Slik skalerer du organisasjonen din med minimalt med friksjon

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Rob Bier: Når du gjør noen av disse svært nyttige og konstruktive atferdene til ritualer, blir de tilgjengelige selv i vanskelige tider, selv i stressende samtaler. Og det er da du trenger dem mest.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Rob Bier. Han er forfatteren av Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization. Vi skal snakke om boken og gå nærmere inn på noen av prinsippene som ligger til grunn for smidig skalering.

Velkommen, Rob!

Rob Bier: Takk, David. Hyggelig å være her.

David Rice: Først og fremst, fortell oss litt om deg selv, karrieren din gjennom årene og hva som fikk deg til å skrive Smooth Scaling?

Rob Bier: Jeg har hatt en variert karriere – ingeniør, strategikonsulent, venturekapitalist, entreprenør, partner innen private equity – og de siste 14 årene har jeg vært rådgiver og coach for gründere og administrerende direktører.

Det som fikk meg til å skrive boken, er veldig enkelt. Jeg la merke til at kundene mine støtte på det samme problemet om og om igjen. Etter en stund kunne jeg se mønsteret, og det ble ganske forutsigbart. Jeg begynte å tenke på hvorfor det var slik, og innså at det faktisk var forutsigbart og hadde sammenheng med bestemte ting vi kan komme inn på.

Jeg ønsket derfor å hjelpe gründere med å unngå å støte på det samme problemet igjen og igjen og gjøre de samme feilene – for øvrig feil jeg selv gjorde da jeg var entreprenør. Derfor var de velkjente for meg.

David Rice: Når vi ser på boken, snakker du i innledningen om behovet for et enhetlig rammeverk, og om at det i hovedsak finnes to typer organisasjoner når det gjelder filosofien rundt hvordan de ser på organisasjonen og kulturen sin.

Den ene siden ser på organisasjonen som en maskin, mens den andre ser på den som et fellesskap. Hvorfor er det viktig å anerkjenne denne forskjellen og ta den med i betraktningen når organisasjoner skal bruke et rammeverk som det du har utviklet her?

Rob Bier: Jeg vil si at det finnes noen få ekstreme administrerende direktører som egentlig ikke er særlig interessert i det jeg vil kalle den menneskelige siden av organisasjonen. Men flertallet er først og fremst opptatt av å få ting gjort, som de liker å si. Det er nærmest mantraet til mange gründere. Samtidig finnes det en annen del av hjernen deres som sier: Ja, men vi må bygge en arbeidsplass der folk trives, og folk bør være lykkelige og alt det gode. Så kommer HR-direktøren og forteller dem hva de bør gjøre for å gjøre folk fornøyde.

Problemet er at de fleste modeller for hvordan man får ting gjort og hvordan man gjør folk fornøyde, grunnleggende sett står i konflikt med hverandre. Det betyr at du ikke kan gjøre begge deler samtidig, med mindre du svømmer i penger og tidene er gode. Men så snart tidene blir dårlige, du ikke når målene dine eller kapitalen blir knapp, forlater du vanligvis trivselfaktoren og går tilbake til å få ting gjort. Det fører til at administrerende direktører gjør mye av det jeg kaller å kaste seg mellom ytterpunkter.

Tidene er gode. Da har vi coaching, samlinger, opplæring, trivselstiltak og gratis lunsjer. Tidene er dårlige, og alt dette forsvinner. Det er ikke en særlig effektiv måte å drive en bedrift på, men jeg forstår det godt, fordi de grunnleggende sett ikke er overbevist om at investeringene i disse trivselstiltakene faktisk hjelper dem med å drive virksomheten fremover.

Jeg tror alt dette skyldes en feil definisjon av hva de bør gjøre når de skal få medarbeiderne til å trives. Måten jeg oppsummerer det på, er: Ikke gjør dem glade for å komme på jobb. Det er alle fordelene og godene. Gjør dem glade for å gjøre jobben. Spørsmålet blir da: Hva er det som gjør at folk trives med å jobbe?

Det viser seg at det er nøyaktig det samme som driver produktivitet: Når du har et team med høy ytelse, når tverrfunksjonelle prosesser og prosjekter er godt samordnet, når folk kommuniserer godt, når det finnes konfliktløsning, når du har et godt forhold til sjefen din, og når alle disse grunnleggende kommunikasjonsprotokollene er svært solide. Det bidrar både til at arbeidet blir gjort og at riktig arbeid blir gjort, samtidig som det gjør folk fornøyde på jobb. Dermed løses konflikten, og du får ikke en kultur som veksler mellom ytterpunkter. Du får en enhetlig kultur. Det er mitt syn på saken.

David Rice: Det er interessant. Jeg husker at jeg leste boken Sapiens for lenge siden, og forfatteren snakker om hvordan mennesker, når en gruppe blir større enn 150 personer, ikke lenger kan basere seg på personlig kommunikasjon eller sladder. Man trenger noe mer for å få folk til å samarbeide.

I kapittel én i boken din snakker du om hvorfor skalering er så vanskelig, særlig etter at man passerer en viss størrelse. Finnes det et antall ansatte eller et størrelsesintervall der du merker dette?

Rob Bier: Det er nøyaktig det samme tallet. 150 er vendepunktet. Det er også det berømte Dunbars tall. Robin Dunbar er en akademiker som fortsatt arbeider i dag. Dunbars tall er omtrent det maksimale antallet personlige relasjoner ett menneske kan ha på samme tid. Det handler delvis om dette, og delvis om hvor mange mennesker du faktisk kan treffe og kommunisere regelmessig med.

Når du har en organisasjon med ti personer, særlig hvis alle er samlokalisert, er det svært enkelt å kommunisere, koordinere, samordne, diskutere, bli uvenner, gå ut og ta en øl og bli venner igjen – alt det organisasjoner trenger å gjøre. Dette fungerer fortsatt ganske godt når dere er 60 eller 100, særlig hvis dere fortsatt er samlokalisert.

Rundt 150 personer finnes det plutselig store grupper med mennesker du ikke kjenner, som du ikke har et personlig forhold til. Du forstår kanskje ikke egentlig hva funksjonene deres innebærer, hvordan avdelingene deres skal fungere eller hvordan de skal samhandle med deg. Det skaper usikkerhet.

Når noen gjør eller sier noe du synes er galt eller som irriterer deg, gir du dem derfor ikke lenger tvilen til gode fordi du kjenner dem, har et forhold til dem og forstår hva avdelingen deres gjør. I stedet begynner du å trekke andre konklusjoner – og ikke særlig sunne konklusjoner.

Dette er opphavet til siloer og tribalisme. Det viser seg at organisasjoner utvikler alle disse tingene ganske tidlig, mye tidligere enn man skulle tro. Jeg kaller det tidlig debut av organisasjonsgikt. Du tror kanskje at siloer og alle disse problemene er noe som rammer svært store selskaper. Men i virkeligheten begynner de vanligvis å hemme selskaper når de har mellom 100 og 200 ansatte.

David Rice: Ritualer er et stort tema i boken, naturligvis, siden det er en del av tittelen. De har stor kraft når det gjelder å hjelpe folk med å mestre og spre atferden du ønsker å se i organisasjonen – atferd som bidrar til å forhindre friksjon. Kan du gi oss din definisjon av ritualer og si litt om hvilken rolle de spiller i å skape et miljø der skalering blir enklere?

Rob Bier: For meg er et ritual svært enkelt. Det er noe du praktiserer kanskje hver dag eller hver uke, regelmessig, ikke noe du gjør etter behov. Å gå på treningsstudio to ganger i uken er et ritual. Å stå opp og bruke 15 minutter på yogaøvelser er et ritual. Som med de fleste slike ting krever det litt disiplin i begynnelsen.

Når du blir vant til det, oppdager du plutselig at det er det mest naturlige i verden, og at det ikke lenger krever disiplin. Du står opp og har lyst til å gjøre yoga i 15 minutter tidlig om morgenen. Slik er det også i organisasjoner. Vi har alle deltatt på opplæringsøkter der vi har lært hvordan vi skal opptre riktig, men problemet er at disse opplæringsøktene ikke setter seg. De fungerer fint når innsatsen er lav, men når vi glemmer, blir stresset eller havner i en diskusjon med mye på spill, forsvinner all den gode atferden, og vi faller tilbake til den typen mennesker vi kanskje egentlig er. Det ønsker vi ikke.

Når du gjør noen av disse svært nyttige og konstruktive atferdene til ritualer, blir de tilgjengelige selv i vanskelige tider, selv i stressende samtaler. Og det er da du trenger dem mest. Dette er ikke særlig kompliserte ritualer. Det grunnleggende er ikke så ulikt det du kan lære på andre typer kurs i organisasjonseffektivitet.

Forskjellen er at vi lærer dem på en måte som gjør at vi kan ta dem i bruk hele tiden.

David Rice: Du snakker om grunnleggerens rolle og hvordan den utvikler seg etter hvert som organisasjonen blir større og større. Dette er noe vi ofte ser hos mennesker som dekker eller snakker med vårt segment av HR-verdenen. Hva mener du er den største endringen i en administrerende direktørs tankesett?

Rob Bier: Når du er et ungt selskap og ikke har noe – ingen ressurser eller lønnsom virksomhet – er jobben din, enten du kalles administrerende direktør eller ikke, å få ting gjort. Du er i praksis en individuell bidragsyter. Det er administrerende direktørs tankesett. Det er organisasjonens kultur. Det er også organisasjonsmodellen.

Kanskje er vi seks eller ti personer, og alle løper rundt og får ting gjort. Det fungerer en stund. Når vi blir rundt 30–40 personer, begynner vi å få et lederteam: Du er teknologiansvarlig, noen andre har ansvar for markedsføring, og en tredje har ansvar for salg. På dette tidspunktet kommer noen til grunnleggeren og sier: Hei, du må slutte å gjøre alt selv, delegere og gi disse lederne myndighet, og drive et mer strukturert selskap.

Jeg kaller dette fasen «å sørge for at ting blir gjort». Det er vanligvis da grunnleggerne trekker seg litt tilbake og begynner å innføre budsjetter, OKR-er, prosjektgjennomganger og virksomhetsgjennomganger. Dette fungerer fint. Overgangen er relativt enkel. De fleste grunnleggere lykkes med den, fordi det fortsatt er en ganske venstrehjernepreget og lineær måte å drive et selskap på. De føler seg fortsatt tett på alle arbeidsflytene og prosjektene. Men på et tidspunkt bryter denne modellen sammen. Jeg liker å tenke på det gjennom et enkelt tankeeksperiment.

Se for deg at du er Tim Cook og leder Apple. Sørger Tim Cook for at ting blir gjort ved å løpe rundt og gå gjennom hvert prosjekt, hvert produkt og hver virksomhetsgjennomgang? Nei, det ville vært absurd. Hvis han ikke gjør det, hva gjør han da? Svaret mitt er at han bygger organisasjonen som får ting gjort.

Det er en stor endring, fordi det er en overgang fra å være oppgaveorientert til å være menneskeorientert, fra direkte kontakt med alle prosjektene og arbeidsstrømmene til kanskje en mer indirekte kontakt. Det ligner litt på å fly med fly-by-wire. Det krever også et helt annet ferdighetssett.

Dette er naturligvis ikke fullstendige forvandlinger. Det vil alltid være litt av alle tre tingene på gang, men den grunnleggende endringen er å gå bort fra å være oppgaveorientert og begynne å bli langt mer organisasjonsorientert. De beste grunnleggerne klarer dette, men mange trenger ganske mye støtte.

David Rice: I boken snakker du litt om møter – om å rydde opp i dem eller redesigne dem. Møter har en tendens til å komme ut av kontroll i mange selskaper etter hvert som de får flere ansatte. Hvordan kan man håndtere møter i kommunikasjonen rundt kultur og samtidig holde ting ganske strømlinjeformet når man vokser?

Rob Bier: Før vi går inn på mekanikken i hvordan man forbedrer møter, tror jeg det er viktig at folk har riktig tankesett. Noen sier bare: Møter er dårlige. De er bortkastet tid. Jeg mener det er feil. Samtidig vet vi alle at møter kan være et enormt tidssluk.

Hvordan forener man disse to synspunktene? Først må man forstå hva møter faktisk er til for, og hva forskjellen er mellom et dårlig møte og et godt møte. Når du har dette klart for deg, noe boken beskriver, kan du sørge for at møtene brukes til temaer med høy verdi, stor betydning og stor påvirkning.

For eksempel: Hvordan løser vi dette problemet? Hvordan bør produktplanen se ut de neste tolv månedene? Eller hvordan håndterer vi denne konkurransetrusselen? Gode møter er ofte den mest produktive delen av dagen vår. Dårlige møter er den minst produktive. Løsningen er derfor verken å ha flere eller færre møter, men bedre møter.

Hva er et godt møte? Det er veldig enkelt. Et godt møte er et møte der vi snakker om de viktigste problemene våre. Det er vanligvis ikke oppdateringer. Oppdateringer er viktige, men de er ikke den mest verdifulle bruken av møter. Den mest nyttige bruken av møter er å fokusere på de største problemene våre, uansett hva de måtte være, og sørge for at vi gjør gode fremskritt ved å ha de riktige menneskene, den riktige informasjonen og den riktige kvaliteten på diskusjonen og debatten.

Det er den ene halvdelen av et godt møte. Den andre halvdelen handler om menneskedynamikken. Hvis vi har et flott møte og får gjort mye, men alle avbryter deg, og hver gang du prøver å si noe, sier folk: David, ikke vær dum, den ideen forstår du ikke hvordan passer inn i dette selskapet, kommer du til å gå ut av møtet og tenke: Hva i all verden? Jeg vil ikke jobbe med dette teamet mer.

Det er ikke et særlig godt resultat. Vi må også gjennomføre møtene på en måte som gjør at folk avslutter dem og sier: Jeg liker å jobbe med dette teamet. Jeg synes vi fungerer godt sammen. Jeg begynner å føle at vi virkelig kan finne tonen.

Når du oppnår begge disse tingene – det jeg kaller produktivitet og positivitet – har vi gjort gode fremskritt i de viktigste sakene våre, samtidig som vi har bygget tillit og forbedret samarbeidet. Da får du et svært repeterbart mønster, og til slutt får du en positiv spiral.

David Rice: Jeg er glad for at du nevnte dette med positivitet og produktivitet. Jeg syntes det var flott at du skrev i boken at disse to tingene er uløselig knyttet sammen. Du sier også at man aldri kan oppnå konsekvent høy produktivitet i selskapet med mindre medarbeiderne har samhandling av høy kvalitet, og at det er der positivitet enten skapes eller ødelegges.

Hvilke råd har du til folk som ønsker å skape mer samhandling av høy kvalitet og samtidig opprettholde positiviteten?

Rob Bier: Det er et svært stort spørsmål, fordi det finnes tusen situasjoner, og hver av dem kan ha en litt annerledes løsning. La oss ta et enkelt eksempel. Hvis du sier noe jeg er sterkt uenig i om et viktig tema, er den naturlige fristelsen at jeg lader om og slår tilbake: David, dette kommer aldri til å fungere. La meg gi deg 27 grunner til at ideen min er bedre. Og ideen min kan være bedre – det vet vi egentlig ikke. Men et mye bedre svar ville vært: David, jeg strever virkelig med å forstå hvorfor den ideen gir mening for deg. Hjelp meg med å forstå. Fortell meg hvordan du kom frem til den konklusjonen. Hvilke data så du på?

Hvilken analyse var overbevisende? Prøv virkelig å forstå synspunktet ditt, og be deg deretter om å forstå mitt synspunkt. Vanligvis finner du, hvis du gjør dette effektivt, et beste svar som ligger et sted imellom. Det kan inneholde elementer fra svarene dine, men det er ikke et kompromiss.

Det er en læringsprosess. Det er som å si: Jeg var ikke enig i konklusjonen din, men jeg lærte noe om hvordan du ser problemet, kanskje om noen begrensninger du var oppmerksom på, men som jeg ikke kjente til. Kanskje du så noe ved løsningen min som gir mening for deg. Så setter vi sammen en løsning som er bedre enn din og bedre enn min.

Fordi vi gjør det sammen, føler vi oss begge bra med resultatet. Det er en god modell for meg. En dårlig møtemodell er at vi møtes for å diskutere om ideen din er bedre enn min, eller om min er bedre enn din. En enda dårligere modell er at vi ikke diskuterer, og at jeg bare bestemmer fordi jeg er sjefen.

Da spør du kanskje deg selv: Hvorfor har vi i det hele tatt et møte? Og dermed er du tilbake ved ideen om at møter er bortkastet tid. Men de beste møtene er ikke det. De beste møtene kjennetegnes av læring. Jeg lærer av deg, du lærer av meg, og sammen finner vi bedre løsninger.

David Rice: Før vi avslutter, er det et par ting. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg, finne boken og lære mer om det du gjør.

Rob Bier: Du finner meg på nettet på robbier.com. Du finner boken Smooth Scaling enten på nettstedet mitt, hos Amazon eller hos en av de store bokhandlerne. Hvis du er interessert i disse ideene, oppfordrer jeg deg absolutt til å sende meg en melding. Jeg tar gjerne en prat.

David Rice: Til slutt har vi en liten tradisjon her i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så nå overlater jeg ordet til deg. Spør meg om hva du vil.

Rob Bier: Dette liker jeg. David, hva er det mest interessante du har lært mens du har laget denne podkasten, noe som virkelig slo bena under deg?

David Rice: Jeg likte virkelig endringen i tankesett hos lederne, fordi det er noe jeg ser hele tiden. Jeg har faktisk vært medlem av flere organisasjoner der dette skjer. Det vanskeligste er når du har investert hele livet ditt i noe, og så må du på en måte gi slipp og begynne å delegere og gi andre mennesker makt til å ta beslutninger.

Det er ikke det enkleste for mange grunnleggere. Jeg likte derfor virkelig den delen av boken, og å høre deg snakke om den.

Rob Bier: Forresten, takk. Det var hyggelig sagt, men jeg mente faktisk spørsmålet på en annen måte. Jeg mente ikke i podkasten vår. Jeg mener alle intervjuene du har gjort. Jeg spurte ikke om jeg slo bena under deg – det ville vært svært arrogant. Men av alle podkastintervjuene du har gjort, hva slo bena mest under deg, og hva har festet seg hos deg som en virkelig fantastisk innsikt?

David Rice: Jeg har hatt noen virkelig gode samtaler, blant annet med en fyr om kunstig intelligens, hvor vi står med teknologien og hvor den kommer til å gå. Men ingen vet egentlig. Alle som sier at de vet, vet ikke. Det er bare løgn. Det har vært utrolig mange gode samtaler.

Jeg gjorde nettopp et intervju med en kvinne om psykedelisk terapi som et frynsegode på arbeidsplassen, altså å bygge det inn i fordelsordningen i stedet for – ja, noe som er interessant fordi det er et så annerledes budskap om hvordan man kan hjelpe folk med mental helse enn det vi tradisjonelt snakker om.

Rob Bier: David, det er bokstavelig talt tankeblåsende. Det kommer til å fungere, og du kommer til å sitte der og tenke på HR som deler ut små LSD-lapper.

David Rice: Måten hun beskrev det på, er at det er svært kontrollert. Personen går til et bestemt sted, og det er interessant. Men det er en av de tingene der jeg tenkte: Da jeg begynte i arbeidslivet, tror jeg aldri jeg hadde forestilt meg at dette skulle bli en samtale.

Rob Bier: Det er hysterisk. Jeg elsker det.

David Rice: Vi lever i en annen tid.

Rob Bier: Hei, dette er Sheila fra HR. Vi har den siste LSD-dosen din klar. Kom innom og hent den.

David Rice: Rob, jeg vil takke deg for at du ble med. Dette var bra.

Rob Bier: Det var en glede, David. Tusen takk.

David Rice: Greit, lyttere. Hvis dere vil holde dere oppdatert på alt innen HR, psykedeliske terapier og hva som ellers skjer i podkasten, må dere abonnere på nyhetsbrevet vårt. Gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld dere på.

Til neste gang: Nyt det livet bringer.