Bedragersyndromet: Slik overvinner du det og leder modig med utgangspunkt i styrkene dine

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Tviler du noen gang på deg selv og på om du fortjener å være i en lederposisjon? Kanskje lurer du på om personen som ansatte deg på en eller annen måte tok feil, og at du ikke er så kvalifisert som de trodde, slik at hele karrieren din føles som en løgn.

Bedragersyndromet er en svært vanlig opplevelse. Faktisk viser data at bedragersyndromet påvirker én av tre amerikanere. Så hvordan kan vi komme oss forbi det, omfavne styrkene våre og lede med selvtillit?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard.

Dagens gjest er leder- og lederskapscoach Jen Hope. Vi skal gå inn på temaet bedragersyndromet, hva det er, hvordan man overvinner selvtvil, og hvordan man kan bruke data til å identifisere styrker og kompetanser som leder. Så følg med!

Velkommen til programmet, Jen. Det er så hyggelig å ha deg her i dag. Vi skal diskutere et tema mange opplever når de går inn i en leder- eller mellomlederstilling, eller egentlig en hvilken som helst ny stilling, nemlig bedragersyndromet.

Men før vi går inn i det, vil jeg gjerne vite litt mer om deg og hva du gjør.

Jen Hope: Ja. Folk ansetter meg særlig i oppstarts- og teknologiselskaper for å komme inn og arbeide mer bevisst med lederskap. Jeg har 18 års bakgrunn fra markedsføring i oppstartsbedrifter med høy vekst, og jeg så mennesker som meg selv vokse inn i lederroller og oppleve snublesteiner og utfordringer underveis.

Med et tjenende hjerte og stor entusiasme for teknologi- og oppstartssektoren bygde jeg derfor opp en praksis. Jeg har holdt på med dette i ti år og får hjelpe mennesker med å vokse, og i likhet med dere får jeg bidra til å skape bedre arbeidsplasser.

Becca Banyard: Fantastisk. Det liker jeg. La oss begynne med det grunnleggende. Hva er bedragersyndromet, og hva tror du fører til at mennesker opplever det?

Jen Hope: Bedragersyndromet kommer fra en forskningsstudie fra 1970-tallet, der det ble kalt bedragersyndromet. Det ble også kalt bedragerfenomenet, noe jeg synes er interessant. Det er i hovedsak et syndrom som viser til den indre opplevelsen av å tro at man ikke er like kompetent som andre mener at man er.

Hvis vi bryter det ned til menneskelig språk, er det et avvik mellom det som objektivt sett stemmer om talentene og styrkene dine, hvordan de kommer til uttrykk, og det de indre systemene dine forteller deg om hvor kompetent du er.

Becca Banyard: Hva får en person til å oppleve bedragersyndromet?

Jen Hope: Jeg har en litt kontroversiell oppfatning av dette: Vi opplever alle ikke bedragersyndromet, men noe som kalles selvtvil. Selvtvil er i sin enkleste form tanker som stiller spørsmål ved evnene våre når vi gjør noe hjernen registrerer som et område der vi ennå ikke er trygge.

Se for deg at hjernen bygger opp selvtillit. Det begynner med tilliten til at du kan ta spranget, deretter gjør du noe og fullfører det med en viss grad av kompetanse. Så fører det hele veien tilbake til selvtillit, ikke sant? Hjernen vår samler inn data – jeg er litt av en datanerd.

Når hjernen har data som tyder på at vi er kompetente på et område, kan vi begynne å føle oss trygge på dette området. Bedragersyndromet er litt det motsatte. Det er en følelse av at selv når vi oppnår noe, eller selv når vi oppnår det vi trodde vi ikke ville klare, registrerer vi det ikke og legger det inn i databasen under riktig kategori for suksess.

Den sier: «Det var flaks», eller: «Jeg kommer til å bli avslørt til slutt. Jeg klarer ikke dette. Jeg fortjente det ikke. Jeg fortjener ikke anerkjennelsen.» Det er altså igjen et avvik mellom det som objektivt sett er sant om prestasjonene og ferdighetene våre, og hjernens prosess med å fortsette å tvile eller avfeie dem.

Becca Banyard: For noen som opplever det, kan det føles eller se ut som selvtvil. Men for en som kanskje ser på teamet sitt utenfra, hvordan kan det se ut?

Jen Hope: Det er flere deler av dette. Den opprinnelige forskningen handlet ofte om høyt presterende kvinner, og mer spesifikt høyt presterende hvite kvinner.

Jeg tror det har påvirket måten vi ser på hvem som opplever bedragersyndromet. Dette gjelder alle fellesskap og alle kjønn. Det er virkelig utbredt. Det finnes selvtvil og bedragersyndrom, og spørsmålet er hvorfor.

Hvis vi ser på konteksten, hvor opplever mennesker bedragersyndromet? Hvem er det som opplever det? Og hva lærer vi dem om følelsen av å ikke høre til?

Hvis vi ser på underrepresenterte grupper og hører fra mennesker i teamet eller organisasjonen vår at de opplever bedragersyndromet, må vi undersøke hvorfor. Hva er det som skjer? Vi har snakket om bedragersyndromet som individets ansvar, noe man skal arbeide seg gjennom som en form for oppmerksomhetstrening. Men det er begge deler.

Det handler om å coache individet, men også om systemet. Hvilke systemer er de en del av? Hvordan er kulturen i organisasjonen de arbeider i? Når må vi stoppe opp og reflektere og si at det skjer noe i organisasjonen eller teamet, under denne lederen, som skaper et miljø der mennesker rekker opp hånden og sier: «Dette er det jeg opplever, og dette er hvordan det føles.»

Det kan være manglende trygghet eller en følelse av ikke å høre til.

Becca Banyard: Det var interessant. Hvorfor tror du at kvinner eller underrepresenterte grupper har en tendens til å oppleve bedragersyndromet mer enn andre?

Jen Hope: Jeg er absolutt ikke den rette personen til å være ekspert på dette. Det finnes mennesker med langt mer relevant kompetanse og ekspertise til å snakke om det. Så jeg vil svare på en svært begrenset måte.

Vi har en historie med å beskrive lederskap ut fra det vi har sett hos hvite, mannlige ledere. Det kaller vi lederskap, selv om det egentlig burde være et nøytralt begrep som profesjonalitet.

Når vi ber mennesker være det vi kaller profesjonelle eller ledere, er det historisk preget av skjevhet. Når vi for eksempel ser på kvinner, har vi data som viser at kvinner i dag er mer effektive ledere. Data viser at den relasjonelle måten kvinner leder på, er en mer effektiv stil.

Likevel snakker vi om lederskap som noe som fortsatt har en historie med skjevhet og en historie med å være en hvit, mannlig stil. Når vi undersøker de ti beste bøkene om lederskap, er de ofte skrevet av ti hvite menn. Det er fortsatt vanskelig å forstå.

Becca Banyard: Jeg vil gå tilbake til noe du nevnte tidligere om ansvar. Det finnes et individuelt ansvar for å arbeide seg gjennom bedragersyndromet, men også et organisatorisk ansvar for å skape trygge miljøer.

Hva er arbeidsgiverens ansvar for å hjelpe ansatte gjennom selvtvil og bedragersyndrom, og hva kan de gjøre?

Jen Hope: Jeg vil vise til en artikkel i HBR fra 2021, skrevet av Ruchika Tulshyan og Jodi-Ann Burey, med tittelen «Avslutt bedragersyndromet på arbeidsplassen din».

Det er et sted å begynne. Det finnes konkrete tiltak, som å bygge talentprogrammer og hente inn coacher. Men vi må også undersøke verdiene, ideologiene og praksisene våre, og den alvorlige underrepresentasjonen i organisasjoner som bidrar til at bedragersyndromet blir en varig tilstand.

Becca Banyard: Hva kan denne nødvendige refleksjonen innebære?

Jen Hope: Jeg har sett organisasjoner hente inn eksperter og data, investere langsiktig og forplikte seg til tiltak de faktisk følger opp. Tiltakene må være målbare og rette seg mot skjevhet og mot å forstå hvordan den kommer til uttrykk i organisasjonene våre.

Vi må også forstå den faktiske opplevelsen til menneskene i miljøet og tro på dem. Når noen forteller deg om sin opplevelse, er vårt ansvar å lytte.

Becca Banyard: Hva kan individet gjøre for å overvinne bedragersyndromet og beskytte seg mot det?

Jen Hope: Det finnes mange ting. Jeg begynner ofte med å forstå hva vi mener når vi sier bedragersyndrom.

Vi må se på vår egen kontekst. Når man nettopp har begynt i en rolle, drikker man kanskje fra en brannslange, prøver å komme à jour, ønsker å ha svarene og tilføre stor verdi. Det er normalt i en periode.

Vi kan forvente noe selvtvil når vi er i en ny rolle. Men etter hvert må vi undersøke miljøet vårt. Hva forteller miljøet oss om hvorfor vi har denne opplevelsen?

Jeg begynner derfor med å forstå vår egen kontekst som et ansvar. Det kan hende at dette ikke handler om deg, men om påvirkning fra miljøet. Deretter ser jeg på hva dataene viser.

Jeg bruker ofte forskningsbaserte verktøy som gir informasjon om en persons styrker og reelle kompetanser, blant annet kreative lederkompetanser. Da kan vi se på dataene og undersøke hva de forteller om lederens effektivitet.

Hvis en person, til tross for all den subjektive informasjonen som viser at vedkommende gjør det godt, lykkes i karrieren og når målene sine, fortsatt er fanget i tvil, kan vi forhåpentligvis bruke mer data. Dataene kan legges inn i databasen og vise: «Dette er mine suksesser. Dette er styrkene mine. Dette er områdene der menneskene rundt meg mener at jeg er kompetent.»

Becca Banyard: Hvilket verktøy bruker du?

Jen Hope: Det heter The Leadership Circle Profile. Det er en 360-vurdering basert på noe av den nyeste lederforskningen. Verktøyet har 18 kompetanser, hvorav åtte er kreative lederkompetanser. Resultatene viser hvor jeg befinner meg, basert på en database med 200 000 ledere over hele verden.

Det kan være som å slå på lyset for en person i utvikling. Plutselig ser man tydelig hvor styrkene og kompetansene ligger. Transformativt, faktisk.

Becca Banyard: Har du historier om mennesker som har brukt dette verktøyet og kommet ut på den andre siden med større selvtillit?

Jen Hope: Absolutt. Jeg arbeidet med en klient som hadde en ganske vanskelig leder, og som også kom inn i rollen med en del tvil. Personen var beskyttende, kunne være distansert og svært selvkritisk, og hadde mange indre samtaler om egne ferdigheter.

Vedkommende visste kanskje at de var talentfulle, men hadde ikke informasjonen foran seg. De mottok ros og positive vurderinger fra kolleger, men opplevde likevel tvil i hverdagen.

Etter å ha brukt verktøyet sa personen: «Jeg hadde alltid en følelse av at folk satte pris på arbeidet mitt, men nå hadde jeg det foran meg, svart på hvitt. Jeg hadde tall som viste hvordan folk så meg.»

Dataene viste: «Jeg er samarbeidsorientert. Jeg er visjonær. Jeg er en uselvisk leder. Jeg er komfortabel med å ta risiko. Jeg fremmer lagarbeid. Jeg tenker systemisk.» Og det var ikke bare personens egen oppfatning. Dataene viste at de 15 menneskene som arbeidet tettest med personen, mente det samme.

Det ga også en vei videre. Hvis jeg allerede ligger i 85.–90. persentil blant verdens ledere, kan jeg bli enda mer autentisk, ta plass ved bordet og eie verdien jeg tilfører samtalen. Det var virkelig transformerende.

Becca Banyard: Finnes det vaner mennesker kan innføre for å beskytte seg mot selvtvil og styrke den mentale helsen?

Jen Hope: Vi kan bygge oppmerksomhet inn i hverdagen. Når en tanke sier at hjernen min på en eller annen måte er koblet fra fakta, kan jeg skille meg selv fra tanken. Det er bare en tanke. Jeg trenger ikke å gå om bord på toget med den tanken og kjøre den helt til «jeg er verdiløs-by».

Hvis vi stopper opp, kan vi si: «Det er en tanke. Det er kanskje en engstelig eller negativ vane.» Det betyr ikke at vi snakker om klinisk depresjon eller generalisert angst. I noen situasjoner trenger vi terapeut eller medisiner.

Kanskje vanen vi trenger, er terapi. Kanskje vi trenger medisiner. Det vanskelige med bedragersyndromet er at vi kan lese om det på internett og tenke: «Det er meg», uten å få hjelpen vi faktisk trenger.

Samtidig finnes det vaner som kan skape mer oppmerksomhet i livet. Det kan være å få nok søvn, starte dagen med et glass vann eller re opp sengen om morgenen. Slike handlinger kan bli starten på en større positiv utvikling. Men det kan fortsatt være nødvendig med terapi og medisiner.

Becca Banyard: Du nevnte tilhørighet. Hva kan selskaper og samfunnet gjøre for å skape større tilhørighet og aksept for ledere som ser annerledes ut enn det tradisjonelle lederbildet?

Jen Hope: Vi må se på våre egne skjevheter. På individnivå må vi spørre hvorfor mennesker føler det slik, og hvordan vi selv bidrar til opplevelsen. På organisasjonsnivå må vi stille de samme spørsmålene.

Becca Banyard: Jeg er helt enig. Selvbevissthet er svært viktig. Når vi ser innover, kan vi oppdage ting vi ikke visste var der. Det kan være ubehagelig, men det gir oss også ansvar for å velge hva vi skal gjøre med det.

Jo mer vi ser innover, desto større mulighet har vi til å akseptere andre, vise empati og bli nysgjerrige på hvordan verden oppleves for andre mennesker. Selvrefleksjon, selvbevissthet og handling er svært viktig.

Jen Hope: Det krever ydmykhet. Man må være villig til å si at man tar feil, eller at man har områder man kan utvikle. Jeg liker å legge til ordet «ennå». De har ikke funnet ydmykheten til å gjøre det ennå.

Becca Banyard: Det liker jeg.

Jen Hope: Bare fordi de ikke har gjort det ennå, vet vi ikke at de aldri kommer til å gjøre det. Jeg liker å holde fast ved håpet om at det skjer.

Becca Banyard: Vi nærmer oss slutten. Har du ett siste råd til lyttere som opplever bedragersyndromet, eller til ledere hvis teammedlemmer strever med det?

Jen Hope: Da jeg selv tok en lederrolle og opplevde selvtvil, spurte jeg noen om jeg var den rette personen til å gjøre jobben. De svarte: «Denne organisasjonen mener tydeligvis at du er den rette personen. De kunne ha ansatt noen som ville gjort det annerledes, men de ansatte deg på grunn av måten du kommer til å gjøre det på.»

Det finnes alltid andre som kan gjøre det vi gjør, men de kommer ikke til å gjøre det på vår måte. Erfaringene våre og hele den globale opplevelsen av hvem vi er, gjør oss unikt kvalifisert for en rolle. Vi tar alt dette med oss inn i organisasjonen.

Becca Banyard: Det var et fantastisk perspektiv. Hva tror du er det viktigste som holder ansatte fornøyde på arbeidsplassen?

Jen Hope: Vi vet at mennesker setter pris på mennesker – altså menneskene de arbeider sammen med. Jeg vil også si at det handler om å bry seg om den enkelte og utfordre dem på en måte som passer deres stil. Å bli sett, ivaretatt og utfordret på en måte som gjør at man ser verdien man tilfører organisasjonen, er viktig.

Becca Banyard: Hva trenger du personlig for å være en god leder?

Jen Hope: Bevegelse. Jeg må bevege meg hver dag. Jeg må komme meg ut, gå og tenke. Jeg må ha tid utendørs. Det er ikke-forhandlingsbart for meg. Hvis jeg ikke beveger meg, blir ikke ting gjort, og de blir definitivt ikke gjort godt.

Becca Banyard: Jen, tusen takk for at du ble med meg i dag. Hvordan kan lytterne komme i kontakt med deg?

Jen Hope: De finner meg på nettstedet mitt HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Takk for at dere lyttet. Hvis dere likte episoden, kan dere gjerne legge igjen en anmeldelse og abonnere for å få beskjed hver gang vi publiserer en ny episode. Hvis dere vil holde kontakten med alt som handler om HR og lederskap, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevet vårt.

Til neste gang – ha det bra.