Bedriftens detaljhandelsterapi: Hvorfor flere KI-verktøy ikke vil hjelpe

David Rice: Ledergruppen din tilbrakte tre dager på en tømmerhytte et eller annet sted, der dere utarbeidet en vakker strategi for virksomheten. Dere kom tilbake med ny energi, en tydelig visjon, ambisiøse mål og planlagte initiativer som skulle endre spillet. Og så forventet alle i toppledergruppen at dette på magisk vis skulle skje, men ingen fortalte menneskene som faktisk skulle utføre arbeidet, nøyaktig hva de måtte gjøre, hvordan de skulle gjøre det eller hvor de skulle henvende seg når de hadde spørsmål. Og nå er toppledergruppen forvirret over hvorfor gjennomføringen stopper opp.

Dagens gjest er Tom Healy, medgründer av PeopleOps360, og han skal fortelle deg hvorfor administrerende direktører ikke ønsker å snakke om læring og utvikling, men burde gjøre det. For når han spør ledere om hva problemene deres er, tenker de på alle mulige ting – prestasjoner, å beholde medarbeidere, kultur, at de ikke selger nok produkter, at yngre generasjoner er vanskelige. Alt dette er reelle problemer, men ingen av dem knytter læring og utvikling til disse problemene.

KI gjør det enklere enn noen gang å lage innhold for læring og utvikling. Den vanskelige delen er beslutningene knyttet til forretningsstrategien.

Ting som: Hvilken kultur ønsker vi? Hvordan ønsker vi at kundene skal føle seg? Hva trenger vi konkret at medarbeiderne skal gjøre? Før du har etablert dette, er teknologien irrelevant. Og akkurat nå finnes det tre veier. To av dem er for øvrig feil. På den første veien kan du stikke hodet i sanden og håpe at du rekker å pensjonere deg før det får betydning. På den andre kan du kjøpe alle mulige KI-programmer og automatisere alt, samtidig som du ødelegger kundeopplevelsen.

Og så er det den tredje veien, som føles litt som et trylletriks: 90 prosent automatisering som fortsatt føles varm og menneskelig. I dag skal vi derfor snakke om hvorfor læring og utvikling ikke er sexy, men løser de faktiske forretningsproblemene dine; hvordan du går inn via smerten, ikke via opplæringen; Chipotle-leksjonen, altså hva som skjer når du automatiserer feil ting; hvorfor dårlige instrukser til KI gir ubrukelige resultater; trylletrikset som lar deg vinne tilbake tiden din uten å miste den menneskelige kontakten; og hvorfor begge ytterpunktene er skremmende – å ikke gjøre noe versus å gjøre feil ting.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har behandlet læring og utvikling som samsvarsopplæring i stedet for en strategisk løsning på virksomhetens største problemer, vil denne samtalen endre måten du ser alt på. La oss begynne.

Så, Tom, velkommen til programmet.

Tom Healy: Hyggelig å være her. La oss sette i gang.

David Rice: Utmerket. Vi hører mye om å omforme læring for tiden, ikke sant? Og om hvordan KI fører oss i en annen retning når det gjelder læring og utvikling. Men når man zoomer ut, er jeg nysgjerrig på hva du mener: Hvor mye av problemet med læring og utvikling nå handler faktisk om teknologi, sammenlignet med at det er et problem knyttet til virksomhetens tankesett?

Tom Healy: Godt spørsmål. Mitt syn på dette er at teknologien er enkel. Den er lett. Utfordringen med å bygge læring og utvikling, bygge opplæring og få teamet ditt til å gjøre det som trengs for å føre virksomheten fremover, er den vanskelige delen. Du må etablere dette. Hvilken kultur ønsker vi i organisasjonen vår?

Når en kunde går inn hoveddøren, hvordan ønsker vi at vedkommende skal føle seg? Hvordan ønsker vi å kommunisere med hverandre internt? Hva ønsker vi at folk skal føle hvis de intervjuer hos oss og blir introdusert i organisasjonen vår? Dette er forretningsstrategiske beslutninger som må tas. Vi må finne ut hva de er, og være svært tydelige og samstemte om dem.

Det er den vanskelige delen. Den enkle delen, etter min mening og basert på min erfaring med dette arbeidet, er å skape innhold ut fra dette. Og det har blitt stadig enklere å lage innhold ved hjelp av KI. Alt slags innhold – enten det er manus, en KI-avatar som formidler innholdet, eller at man legger innhold i et notatverktøy og lager infografikk og interessante visuelle ressurser.

Så jeg mener at teknologien ikke er den vanskelige delen. Den kompliserte delen er ikke teknologien. Teknologien har gjort alt dette mye enklere, men der jeg ser at organisasjoner strever, er med spørsmål som: Hva bør vi lære folk? Hva ønsker vi egentlig at de skal gjøre? Før du har etablert dette, er teknologien irrelevant. For hvis du mater KI med dårlig informasjon, dårlige instrukser, dårlige ressurser og vage detaljer om hva du ønsker, blir du ikke fornøyd med resultatet.

Den kommer ikke på magisk vis til å klare å finne ut av alle nyansene som er spesifikke for organisasjonen din.

David Rice: For meg føles det litt som om vi snakker om den hvite tavlen når vi diagnostiserer hva som er galt med møtene våre, ikke sant? Det er så mye opphausing rundt KI, men det setter et sterkere søkelys på sprekkene i hvordan organisasjoner tenker om læring.

Og jeg tror endring generelt er slik. Dette er en ubehagelig endring, og vi ber folk gjøre noe de har gjort hele livet, men på en helt annen måte og av en annen grunn enn de sannsynligvis noen gang har gjort det før.

Tom Healy: Jeg kan forstå mennesker som ser på KI og ønsker seg den magiske løsningen, den magiske kulen eller tryllestaven som gjør alt.

Men etter min erfaring har jeg fortsatt ikke sett KI kunne kartlegge alt strategisk fra et visjonsperspektiv eller et opplevelsesperspektiv. Det må du fortsatt gjøre. Så det å hoppe over de hvite tavlene, strategien og de tydelige målene for hva du ønsker, er ikke mulig ennå.

Kanskje det skjer om seks måneder eller seks år, selvfølgelig, men jeg tror ikke vi er der akkurat nå.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. Før dette snakket vi om at det egentlig ikke fungerer å snakke om læring og utvikling. Du går altså inn via smerten. Jeg er nysgjerrig: Hva tror de fleste administrerende direktører og ledere at problemet deres er, og hvordan gjør du dette om til en samtale om læring?

Tom Healy: Det er et annet godt spørsmål. Det jeg opplever, er at organisasjoner, særlig ledere og administrerende direktører, ikke klarer å knytte utfordringene sine til læring og utvikling. Jeg går inn i en organisasjon eller snakker med en gruppe administrerende direktører og sier: Fortell meg om problemene deres. Da snakker de om prestasjoner. De snakker om å beholde medarbeidere.

De snakker om kultur, om at de ikke selger like mange produkter som før. De snakker om at yngre generasjoner er krevende, og de har alle disse problemene. Det jeg må arbeide hardt med, er å knytte dette til opplæring og læring og utvikling. For læring og utvikling interesserer dem ikke.

Det er ikke sexy. Det er ikke noe de synes er viktig. Samtidig har de identifisert alle disse store problemene som bremser gjennomføringen og veksten. Det er mitt ansvar å si: Hvis du skaper god læring og utvikling i organisasjonen din, kan jeg ikke love at det løser alle disse problemene.

Men jeg kan love at det vil hjelpe betydelig. Hvis du har en god løsning for læring og utvikling i teamet ditt, kan du introdusere nye medarbeidere langt bedre og enklere på en automatisert måte. Da oppfører de seg slik du ønsker, og de fungerer bedre ute i feltet.

De er bedre når de møter kunder, fordi du gir dem god opplæring, læring og utvikling, samt en vei til å fortsette å lære og vokse. Da er det mer sannsynlig at de blir hos deg på lang sikt. Og vet du hva? De blir mer engasjerte, og engasjement driver prestasjoner.

Så jeg mener det er så viktig å si: Fortell meg om de største forretningsproblemene dine akkurat nå. La oss se hvilke av dem meningsfull læring og utvikling kan løse eller hjelpe deg med. Jeg kan ikke love at læring og utvikling hjelper med tollsatser eller offentlige reguleringer. Det løser ikke alt for deg. Men når du sier at dere betaler folk mye penger, og at de presterer på B-minus-nivå, kan læring og utvikling hjelpe.

Når du sier at du ikke liker hvordan selgerne dine oppfører seg i markedet, og at det ikke samsvarer med hvordan virksomheten var i begynnelsen, kan læring og utvikling løse det. Det er dette jeg virkelig liker å gjøre. Men det er vanskelig å knytte forretningsproblemer til læring og utvikling.

David Rice: Jeg liker dette, for når man sier opplæring, tror jeg noen får et tomt blikk. De tenker på samsvar.

Tom Healy: Det er det samme med HR. «Herr administrerende direktør, la oss snakke om HR.» «Det vil jeg ikke snakke om. Jeg vil snakke om markedsføring og salg, om å ta markedsandeler, utkonkurrere konkurrentene våre og kjøpe opp andre virksomheter.»

Det er mye morsommere å snakke om. Men så innser man at menneskene som jobber for deg, spiller en ganske viktig rolle i de fleste bransjer. Hvis du ikke overfører kunnskap til dem, legger til rette for at de skal lykkes, hjelper dem med å utvikle seg og lærer dem nøyaktig hva de må gjøre for å gjennomføre strategien, bryter alt sammen.

Og jeg tror vi snakket om dette før vi startet opptaket: Ledergruppen i en organisasjon drar til en tømmerhytte i noen dager. De utarbeider en vakker strategi for virksomheten, og så tror de at den bare skal skje på magisk vis.

På et tidspunkt må du fortelle hver eneste person i organisasjonen hva du konkret trenger at de skal gjøre, hvordan de skal gjøre det, og hvor de skal henvende seg når de har spørsmål og trenger hjelp. Det er en viktig del av dette. Men det er igjen bare ikke spennende for dem å snakke om.

Hvis de forsømmer dette området, kommer de ikke til å oppnå resultatene de ønsker.

David Rice: Som du sa, må man begynne å formulere det på et språk de bryr seg om. Ellers blir læring nesten selve poenget med vitsen. Alle tenker bare: «Å nei, her kommer det igjen.»

Tom Healy: Ja, og det andre er at det er morsomt, for noen ganger ser du administrerende direktører himle med øynene når du snakker om de litt myke tingene, som kultur og engasjement. Da sier jeg: «Greit, la oss stoppe et øyeblikk, Bob. Hva prøver du å oppnå?»

«Jeg vil selge flere produkter.» Flott. Vet du hvordan du selger flere produkter? Ved at folk er engasjerte, føler tilhørighet, ser verdi i sin nærmeste leder fordi de har meningsfulle samtaler, og får opplæring i hvordan de faktisk skal gjøre jobben sin. Så hvis du vil selge flere produkter, slik at du kan selge virksomheten om tre til fem år og fiske hver dag, forstår jeg det.

Men det jeg sier, er at disse tingene du ikke synes er særlig spennende, og som du himler med øynene av, faktisk er det som gjør at du kan oppnå dette.

David Rice: Nettopp. Når folk får en følelse av begeistring og eierskap, vil det gi avkastning. Mange små og mellomstore virksomheter ser ut til å sitte fast i fellen med for mange verktøy og for lite prosess. Hvorfor er verktøyoverbelastning en så stille trussel mot læringskulturen?

Tom Healy: Det er det som skjer. Vi har et problem, så i 2026 må vi løse det gjennom et verktøy eller et program. Vi blir sannsynligvis begeistret når det står «KI-drevet» øverst på nettstedet.

Det som skjer, er at vi har kommet til et sted der vi må utnytte teknologi for å løse alle problemene våre. Det er ikke nødvendigvis en dårlig tankegang, men standardløsningen blir alltid: «David, vi har dette problemet. Vi må finne et verktøy som kan løse det.»

Ofte ser jeg, avhengig av organisasjonskartet og virksomhetens størrelse, at noen som ikke sitter i toppledergruppen, får oppgaven med å finne disse verktøyene.

Da ser jeg mennesker i organisasjoner ta svært dårlige beslutninger, fordi de ikke nødvendigvis er koblet til organisasjonens overordnede strategi. De ser ikke nødvendigvis på hele teknologistakken eller programvarestakken og vurderer alt samlet. Så ja, ganske ofte har vi et problem.

Vi skal løse det gjennom programvare, og det blir bare enda et program. Hvor mange programmer har en gjennomsnittlig liten eller mellomstor virksomhet? For mange. Og så må de naturligvis integreres og kommunisere med hverandre. Vi ønsker ikke overflødige funksjoner.

Vi ønsker ikke å måtte gjenta arbeidet vårt på tvers av ulike plattformer. Det kan ende med at et team bruker urimelig mye tid på dataregistrering og på møter for å skape samspill mellom ulike avdelinger og programmer.

Standardløsningen bør derfor ikke være at vi finner enda et verktøy når vi har et problem. Men hvor ofte ser organisasjoner på teknologistakken og programvarestakken og spør: Hva gjør alt dette? Hva gjør det ikke? Hvor er overlappene? Hvor er hullene? Hvordan kobler vi dette sammen?

Jeg personlig er ikke ekspert på dette, og jeg ville aldri utgitt meg for å være det. Men som konsulent kan jeg se på organisasjoner og si: Dere abonnerer på altfor mye programvare. Det er åpenbart.

Eller dere bruker løsninger som ikke er særlig gode, og som er dyre og utdaterte. Så som en konkret handling i det store bildet bør ledergruppen bruke tid på å se på alt vi har. Trenger vi alt? Finnes det bedre løsninger? Dette er ikke noe jeg ville delegert nedover i organisasjonskartet og tenkt at det bare er en beslutning på 300 dollar i måneden.

Det handler ikke om kostnaden for programvaren, men om effektiviteten vi skaper eller ikke skaper i organisasjonen.

David Rice: Det er morsomt. Jeg snakket med en annen redaktør som driver et annet nettsted om markedsføring, og vi snakket om kjøp av verktøy. Vi tenkte at det er som en bedriftsversjon av detaljhandelsterapi, ikke sant?

Det føles produktivt der og da. Når det hele er over, sitter du fortsatt fast i det samme rotet, og du kjøper disse verktøyene fordi du leter etter en løsning. Men du ender opp med så mange av dem at ingen husker hvilket passord som hører til hvilken løsning. Du har bare skapt et stort rot.

Tom Healy: Og når det gjelder spørsmålet ditt om hva dette gjør fra et lærings- og utviklingsperspektiv, så forvirrer det folk fullstendig. «Jeg bruker dette til dette, dette til dette og det der til det der.» Det høres forvirrende ut. Hvordan lærer vi folk å bruke all denne programvaren?

Hvis vi ikke lærer dem å bruke den, utnytter vi da egentlig kraften i den? Trenger vi hele løsningen? Kanskje det tar oss seks måneder å introdusere en ny medarbeider fordi vedkommende må lære 20 forskjellige programmer.

Jeg jobbet med en organisasjon, en virksomhet med praktisk arbeid, der selgerne måtte kunne bruke åtte ulike teknologiløsninger. Som konsulent innen læring og utvikling spurte jeg naturligvis: Hvordan lærer de å bruke alle åtte? Det var én person som lærte dem det. Hele jobben hennes, en stilling med sekssifret lønn, var å lære selgere å bruke salgsverktøy. Det virker ikke effektivt, men greit, jeg spiller med.

Da jeg undersøkte nærmere, fant jeg ut at hun faktisk var svært dårlig til å lære dem å bruke programvaren. Jobben hennes besto altså i å lære opp folk dårlig, og det tok én time per verktøy – åtte timer per selger. Dette var en virksomhet med høy turnover, så 80 prosent av dem de ansatte, ville ikke være der om seks måneder.

Du brukte altså åtte timer på noen som sannsynligvis ikke ville være der om seks måneder. Og fordi hun gjorde en dårlig jobb med opplæringen, hva tror du skjedde? De kom tilbake til henne og sa: «Kan du bare gjøre dette for meg?» eller «Kan du forklare dette én gang til?» Lærings- og utviklingsarbeidet deres kostet langt over hundre tusen dollar.

Og når du sløser bort selgernes tid, hva hindrer du dem i å gjøre? Banke på dører, dele ut brosjyrer og gjøre alt de må gjøre for å skape fremdrift som selgere. Det var et fullstendig rot, og alt skyldtes at de hadde for mange verktøy og ingen infrastruktur for å lære folk å bruke dem på en automatisert måte.

David Rice: Ja, det skaper mer forvirring på noen måter. Du snakker om kunnskapssenteret som et grunnleggende lag før KI i det hele tatt kan gjøre jobben sin. Hva er den vanligste feilen selskaper gjør når de prøver å bygge et slikt senter, og hva er kanskje et bedre utgangspunkt?

Tom Healy: De fleste selskaper har ikke et kunnskapssenter. Det betyr at en medarbeider har et spørsmål, men ikke et sted å gå uten å måtte banke på døren til noen.

Et reelt sted der de kan gå og si: «Jeg har glemt hvordan jeg gjør dette. Hvordan bruker jeg denne programvaren? Hvordan leverer jeg et utgiftskrav? Hva er reglene for foreldrepermisjon?» Alle spørsmål en medarbeider kan ha knyttet til jobben sin. De fleste selskaper har ikke et KI-aktivert kunnskapssenter som folk kan bruke.

De som har det, har ofte noe kjedelig. Det engasjerer ikke. Folk ler av meg, men jeg sier ofte: «Hvis du måtte ta din egen opplæring i selskapet, hvordan ville du følt deg?» Du ville kjedet deg og tenkt: «Dette er ikke særlig bra.» Men menneskene du ansetter, er ikke roboter.

De er mennesker. Og arbeidsstyrken blir stadig yngre. Særlig de du vanligvis lærer opp til å gjøre ting, er yngre, på begynnernivå eller har tre til fem år i arbeidslivet. Hvordan ønsker disse yngre menneskene å lære? De lærer gjennom TikTok. De lærer gjennom YouTube-videoer.

De trenger korte og autentiske ressurser. De trenger ting som er tydelig forklart. Hvis opplæringen din ikke samsvarer med hvordan hjernen deres fungerer, vet du hva som skjer? De følger ikke med. De kjeder seg utrolig mye. Så det er et stort problem. Selv om du har et kunnskapssenter, vil noen faktisk sitte der og lære av det?

David Rice: Dette er en av de tingene alle ledere vet er et problem, men ingen ønsker å stoppe opp og løse. Vi investerer i KI, bruker tid og krefter på å bli smartere, mer effektive og raskere. Men i mange tilfeller har vi ikke engang skrevet ned hvordan vi gjør tingene vi gjør.

Det er en stor feil, for du må gi KI den konteksten.

Tom Healy: Ja. Hva skjer da? Folk lager sin egen prosess. De gjør det de gjorde hos sin forrige arbeidsgiver – kanskje hos en konkurrent du ikke liker, og hvis praksis du ikke ønsker at de skal etterligne.

Eller de går til ChatGPT og får et godt eller dårlig svar. Organisasjoner vokser og lykkes ikke når ulike mennesker finner opp ulike måter å gjøre ting på. Det blir kaotisk.

Jeg tror mange administrerende direktører ikke tar seg tid til å tenke over at en medarbeider de har ansatt, tjener godt, men når vedkommende står fast, stopper han eller hun opp og gjør ingenting, venter til neste en-til-en-samtale med lederen eller går til ChatGPT og ber om hjelp.

Dette skjer ofte nå. Det er kanskje ikke bra, for du vet ikke hva de forteller tjenesten. Og da har vi ikke engang tatt med sikkerhetsproblemene. Hvis organisasjonen min ikke har et sentralisert kunnskapssenter, går jeg til Claude, Gemini, ChatGPT eller Copilot og deler informasjon. Er den konfidensiell? Finnes det kontrakter? Er det sensitive data?

Jeg gjør dette eksternt, utenfor organisasjonen vår, fordi det ikke er bygget opp intern læring og utvikling. Da utsetter du deg for sikkerhetsproblemer. Jeg er ikke ekspert og vet ikke, men jeg tror ikke jeg ville likt at teamet mitt la inn virksomhetens informasjon i eksterne store språkmodeller fordi vi ikke har intern læring og utvikling.

David Rice: Det er et stort problem.

Tom Healy: Særlig nå som vi vet at KI-agenter danner sitt eget sosiale nettverk og kommuniserer bak ryggen vår.

Hørte du historien? Jeg hørte den, men leste den ikke selv. Det var KI-agenter som kom sammen, og en av dem likte ikke måten en administrerende direktør i et selskap snakket til dem på, så de doxxet vedkommende.

David Rice: Jeg så i går at de hadde bygget et nettsted kalt Rent to Human AI, der de kan leie inn mennesker til å utføre fysiske oppgaver for dem.

Tom Healy: Så når du snakker om ting som ikke er spennende for administrerende direktører å tenke på – cybersikkerhet, læring og utvikling, KI – er dette reelle problemer. Spør deg selv: Hva skjer hvis sensitive data lekker? Hva skjer hvis vi får et cybersikkerhetsproblem og telefonene våre ikke fungerer, eller nettstedet vårt er nede? Det er skremmende.

David Rice: Ja, det blir panikkmodus veldig raskt. La oss skifte tema litt. En av tingene vi snakket om før opptaket, var at tempoet i introduksjonen av nye medarbeidere er en liten krise for mange selskaper. Noen organisasjoner betaler folk i seks måneder før de blir produktive.

Når vi tenker på et miljø der alt dette er mulig, er det lang tid å ha noen som kanskje ikke følger beste praksis eller ikke kjenner måten vi gjør ting på. Hva er et mer realistisk mål for hvor raskt folk bør komme gjennom introduksjonen? Og hvilken rolle kan KI faktisk spille i å få folk raskere opp i fart?

Tom Healy: Forbeholdet mitt er at dette avhenger mye av bransjen og rollen. Snakker vi om sivilingeniører, eller snakker vi om en vert på en pizzakjede? Når det er sagt, la oss snakke bredt. Hvor raskt kan du få noen opp på et tilfredsstillende nivå, er det akseptabelt, og hvor mange manuelle timer tar det?

Det jeg ofte ser, er at vi ansetter noen til salg, og det tar 90 dager før de kan begynne å ringe og arbeide med kundeemner. Hvor mye betaler du dem? Multipliser det med tre måneder. Hvor mange arbeidstimer brukte du på å gå gjennom søknader og ansettelser for å finne personen?

Hvor mange manuelle timer bruker du på opplæringen? Er dere store nok til å ha en hovedansvarlig for opplæringen? Har dere en salgsinstruktør som følger opp medarbeideren? Når du legger sammen rekrutteringskostnader, lønnskostnader og opplæringskostnader, og så spør hva som skjer etter 90 dager hvis de sier at dette ikke passer for dem, eller hvis de fortsatt ikke er produktive, blir regnestykket stort.

Noen selskaper sier at salgssyklusen er lang, så de gir folk seks til tolv måneder for å se om de kan levere. Da bruker du titusenvis, kanskje over hundre tusen dollar, uten garanti for at det fungerer.

Fra et introduksjonsperspektiv handler det derfor om hvor raskt vi kan formidle den kritiske informasjonen til personen, og hvordan vi kan gjøre det på en stort sett automatisert måte. Vi kan ha gode videoer, erfaringsbasert læring, en engasjerende instruktør, korte videoer, sammendrag, infografikk og aktiviteter. Kanskje det også er en daglig innsjekk med en leder for å bearbeide informasjonen.

Kan vi gjøre dette over to uker uten å investere enorme mengder arbeidstid, og samtidig finne ut om personen passer langsiktig, tidligere enn før?

David Rice: Jeg er tilhenger av fjernarbeid, og jeg mener det er viktig i denne perioden av historien. En ting som har kommet ut av denne arbeidsperioden, der fjernarbeid har blitt mer populært, er besettelsen av dokumentasjon. Det er bra. Du trenger det for å etablere en fjernkultur, og du trenger det også for en vellykket KI-strategi.

Men ved introduksjon av nye medarbeidere ender man ofte med å dumpe masse dokumentasjon over dem og forvente at de skal gå gjennom eller bearbeide all informasjonen.

Hva gjør folk i dag? De legger det inn i KI og ber den oppsummere. Eller de får det lest opp. Jeg liker det du sa om videoer, infografikk og ulike formater og sammenhenger. Når vi har all denne dokumentasjonen, øker det mulighetene for å være kreativ med den.

Tom Healy: Alle disse opplæringsdokumentene – ta alt du gjør fysisk og personlig over 90 dager. Selv om du bare kjøper en opptaker til 20 dollar på Amazon og tar opp deg selv mens du gjør arbeidet i praksis, kan du mate opptaket inn i KI.

Hvis du sier at dere ikke har noen som kan dette, har jeg to tanker. For det første, uansett om du jobber i en praktisk eller kontorbasert bransje, må du ha noen i organisasjonen som er svært kyndig i KI. Jeg sier ikke at de må kode eller bygge programvare, men de må vite hvordan man tar et webinar og gjør det om til ulike formater, lager infografikk, en PDF eller en podkast.

Du trenger disse menneskene. Hvis du ikke har dem, bør du skaffe dem. De bør utfordre alle systemer, prosesser og arbeidsflyter og spørre: Hvordan kan vi utnytte KI til å gjøre dette?

Hvis du sier at dere er et lite selskap uten noen som kan dette, så finn noen. Disse menneskene er ikke dyre. Finn noen for et par tusen dollar i måneden som kan komme inn i organisasjonen og være KI-eksperten deres, eller den strategisk ansvarlige for læring, som kan utnytte KI til å gjøre alt dette for dere.

Det er ikke en dyr person. Det kan være en deltidsressurs, men vedkommende kan skape enorme effektivitetsgevinster.

Min oppsummering er at mennesker har blitt svært dyre. Det er fortsatt vanskelig for meg å forstå hva folk tjener, og så se at de får godt betalt for noe som kunne vært automatisert. Jeg vet at vi ønsker å holde folk i arbeid og ikke si opp medarbeidere, og at «Maria har vært her for alltid». Men på et tidspunkt, hvis mange mennesker gjør mange ting manuelt, hva koster det oss?

Koster det oss fortjeneste? Koster det oss muligheten til å selge virksomheten om tre til fem år? Koster det oss muligheten til å kjøpe en konkurrent og ekspandere? Koster det oss muligheten til å franchise-konseptet?

På et tidspunkt må du spørre: Hvis vi gjør alt på gammeldags måte, med fysiske prosesser, blyant og papir – jeg overdriver – hva koster det oss?

Og hvis dette til slutt setter oss ut av virksomhet eller tvinger oss til masseoppsigelser, er det heller ikke bra. Vi må derfor utfordre alle sider ved det vi gjør: Kan dette automatiseres? Finnes det standardprogramvare? Finnes det store språkmodeller vi kan utnytte? Trenger vi en konsulent?

Hvis jeg var administrerende direktør, ville jeg vært besatt av alt vi kan gjøre gjennom KI for å bli bedre, raskere, mer effektive og mindre avhengige av at folk bruker 90 dager på å bli introdusert.

Ta introduksjonen som eksempel. Bryt den virkelig ned og gå inn i detaljene. Jeg ser ansettelsesprosesser som tar for lang tid, og introduksjon som tar for lang tid. Undersøk det og utfordre det.

Du kan gjøre det på to måter. Den ene er å gå gjennom trinn for trinn og spørre: Er dette nødvendig? Må det ta så lang tid? Kan vi gjøre det raskere? Den andre måten er å si: Introduksjonen skal nå ta 30 dager. Da starter vi med slutten i tankene: Hvordan får vi alt gjort på 30 dager?

Det samme gjelder ansettelser. Jeg har sett selskaper si at de mister gode kandidater fordi det tar seks uker å ansette, og at kandidatene tar andre jobber. Da har jeg sagt: «Jeg er ikke nødvendigvis ekspert på ansettelser, men gjør det på to uker.»

Hvordan kan vi gjøre det gjennom automatisering? Hvor raskt kan kandidaten komme til intervju? Hvor raskt kan dere gjennomføre andregangsintervju? Er det sjuende intervjuet fortsatt nødvendig? Utfordre det og få det ned til to uker.

Vi gjør ikke dette ofte nok. Det finnes en tankegang om at «slik har vi alltid gjort det», eller at dette var måten det ble gjort på for 20 år siden da jeg begynte i arbeidslivet.

Vi må endre oss. Vi må utvikle oss. Vi må utfordre systemene.

David Rice: Den andre tankegangen er: «Vi prøvde det en gang, og det fungerte ikke. Dette lærte vi.» Men det skjedde for to år siden. Ting har endret seg. Det kan gå annerledes nå. Hvordan har organisasjonen utviklet seg?

Tom Healy: Jeg snakket med noen om dette her om dagen. Det illustrerer poenget. Jeg ga rådgivning til en ideell organisasjon. De hadde et styre, men alle som tidligere hadde vært styreleder, fikk også være med i rommet. Det var rundt 30 personer på disse såkalte styremøtene, og det var en katastrofe.

Jeg kom inn for å lede en årlig planleggingsøkt. Det morsomme var at noen kunne komme med en idé, kanskje noen på vår alder, og si: «Hva om vi gjorde dette?» Da kom en person som hadde vært styreleder i 1992, og sa: «Det har vi prøvd. Det fungerte ikke.»

Kanskje dere prøvde det, men gjennomførte det dårlig. Kanskje dere var for tidlig ute. Kanskje dere ikke utnyttet teknologien. Men alle ideene ble stoppet fordi man hadde prøvd det før. Det er et forferdelig tankesett, særlig nå. Du kan ha prøvd noe tidligere, men folk var ikke klare for det.

Eller du prøvde noe uten å utnytte KI. Det er så mye jeg gjør nå som kanskje ikke ville vært en god idé for fem år siden, eller som ville vært bortkastet tid. Nå tar det ikke lenger tid. Jeg kan gjennomføre eksperimentet på seks dager i stedet for seks måneder.

David Rice: Teknologien blir bedre, og kvaliteten blir bedre. Det er ting jeg gjør nå som jeg for seks til åtte måneder siden ikke stolte på at teknologien kunne gjøre, eller som rett og slett ikke var gode nok.

Tom Healy: Jeg hadde denne samtalen i går. Jeg ga en venn noen råd og sa: «Forresten, om seks måneder kan dette være forferdelige råd.»

Det er den verdenen vi lever i. Når du sier at dette er perspektivet ditt, må du nesten innlede med: «Slik jeg ser det i dag, er dette det som fungerer og ikke fungerer.» Men det er kanskje ikke sant om seks måneder.

Mye er ikke lenger varig. I stedet for å bli utdatert på tre år, blir ting nå utdaterte på tre måneder. Vi beveger oss utrolig raskt. Hvis du skal pensjonere deg snart, spiller det kanskje ingen rolle. Men hvis du skal være i arbeidslivet i 10, 20 eller 30 år til, vet jeg ikke hvordan du kan ignorere dette.

David Rice: Det er en god overgang. For et selskap som sitter fast i samsvarsopplæring og kanskje ikke har arbeidet med læring og utvikling på flere år: Hva er ett lite, men meningsfullt eksperiment de kan gjennomføre dette kvartalet for å komme i gang?

Tom Healy: Et godt sted å begynne er å ta tak i et forretningsproblem. Det gamle uttrykket sier at man spiser en elefant én bit om gangen. Å gå inn i en organisasjon og si at vi skal endre alt radikalt i dag, gjøre om alt fra et lærings- og utviklingsperspektiv og integrere KI i alt, er sannsynligvis ikke realistisk.

Det ville blitt et kultursjokk og ikke fungert. Jeg ville foreslått å ta én ting. Hva er ett problem dere fortsatt løser på en svært gammeldags måte? Det kan være ansettelser, intervjuer, introduksjon til selskapet, altså oppdrag, visjon, verdier og kultur.

Det kan være intern kommunikasjon. Ta én ting og moderniser den. Det er et godt sted å begynne. Etabler selvfølgelig situasjonen før og etter. Før tok det seks uker å intervjue noen. Nå har vi redusert det til to uker. Dette gjorde vi. Hva tar vi tak i nå?

Noen organisasjoner ønsker å gjennomføre en fullstendig overhaling av læring og utvikling på 90 dager. Andre kan ta det rolle for rolle eller avdeling for avdeling. Begynn med regnskap, fordi de kanskje er mer teknologisk kyndige, er gode med endringer og villige til å prøve nye ting.

Jeg har sett dette skje. Be om den første avdelingen og den siste avdelingen, og den siste er salg. Mange av selgerne har vært der i over ti år. «Vi kan ikke veilede dem. Vi kan ikke endre atferden deres. La oss ta dem til slutt.» Og de presterer allerede ganske bra.

Begynn der mulighetene for forbedring finnes, der det finnes enkle seire. Ta en rolle, en avdeling eller en del av selskapet, og skap et brukstilfelle: «Dette fungerte svært godt.» Så tar dere det videre til markedsføring og kundeopplevelse, avdeling for avdeling.

David Rice: Jeg leter alltid etter måter å gjøre slike ting mindre skremmende på, særlig når folk vet at de ligger etter. Du havner bakpå, ting begynner å gå raskere, og det føles som om du aldri kommer ajour.

Jeg liker det du sa om å løse ett problem, få fremdrift og skape den første gnisten. Det trenger ikke være virksomhetens mest presserende eller kostbare problem. Finn noe nyttig og praktisk å begynne med, og bygg videre derfra. Etter hvert løser du noen av de største problemene, men du må finne et startpunkt.

Tom Healy: Jeg har ikke et endelig svar, men et spørsmål er hvor villige vi er til å la pasientene styre asylet. Det er 2026. Bli med eller stå av. Dette er ikke noe vi forhandler om. Slik skal vi gjøre ting, og slik skal vi utnytte teknologien.

Spørsmålet er om teamet skal bestemme premissene, eller om vi som ledere skal si: «Slik moderniserer vi virksomheten.» Vi må være følsomme overfor mennesker, men hvis du ikke ønsker å lære på denne måten, endre deg på denne måten eller utnytte ny teknologi, er det greit. Men da passer du ikke inn.

Jeg tror det var Meta jeg leste om nylig. De sa i praksis at det finnes to grupper medarbeidere: Enten utnytter du KI raskt, og da får du mer betalt og større ansvar, eller så motsetter du deg KI, og da finner vi et nytt sted for deg å arbeide.

Det er ekstremt, men spørsmålet er: Har du råd til å ignorere alt dette? KI, automatisert læring og utvikling, raskere arbeidsprosesser, et kunnskapssenter og din egen interne ChatGPT?

Hvis jeg eide et VVS-selskap og konkurrentene mine ble kjøpt opp av private equity-selskaper som utnyttet KI og teknologi, hva ville skjedd? De ville svart raskere på kundehenvendelser, bestilt avtaler mer effektivt, automatisert ruteplanleggingen, brukt KI på stedet til å diagnostisere problemer, bestilt deler og laget kostnadsoverslag. De ville utkonkurrert meg.

Jeg ville gått ut av virksomheten, så jeg måtte enten selge eller integrere alt dette, eller bli verdt småpenger. Hvilken bransje kommer ikke til å bli forstyrret av dette? Du må enten selge virksomheten mens du kan, utnytte teknologien eller ansette noen som kan hjelpe deg.

Det kommer til å påvirke alt, og det skjer allerede. Du ser det kanskje ikke ennå, det har kanskje ikke nådd byen, markedet eller bransjen din. Men alle sektorer kommer til å ha enkeltpersoner eller private equity-selskaper som finner ut hvordan virksomheter kan bli svært smarte og effektive gjennom teknologi.

Når du oppdager det, kan det være for sent. Du kan ikke bare kjøpe et par programmer og si at du er ajour. Jeg ville vært livredd hvis dette ikke var på radaren min.

David Rice: Det er også viktig å huske at hvis du ikke setter retningen, vil medarbeiderne gjøre det for deg gjennom bruken av de plattformene de selv mener er nyttige. Ingen lanserer et komplett KI-basert læringsøkosystem over natten, men det er nesten heller ikke nødvendig.

Med denne teknologien er det ikke like nødvendig som med alle programvareplattformene du kjøpte tidligere, fordi folk allerede bruker den og kjenner den. Jeg er helt enig med deg i dette. Jeg vil avslutte med et spørsmål: Hva bekymrer deg mest? Organisasjoner som ikke gjør noe med KI, eller de som gjør feil ting med feil mennesker?

Tom Healy: Det er et godt spørsmål. Jeg tror svaret er ja, noe som betyr at begge deler er like skremmende. Det finnes tre veier.

Hvis to av dem er feil, og du velger en av dem, spiller det da noen rolle hvilken som er verst? Den ene er å stikke hodet i sanden, ignorere dette og gjøre ting på gammeldags måte slik vi alltid har gjort, i håp om at vi kan fortsette lenge nok til å pensjonere oss med verdighet og nok penger i banken.

Jeg liker ikke den tilnærmingen. Jeg ville sannsynligvis forsøkt å selge virksomheten mens jeg kunne, enten det var et VVS-selskap, et selskap innen formuesforvaltning eller noe annet. Hvis jeg ikke var godt integrert teknologisk, ville jeg i det minste slått meg sammen med noen som hadde dette på plass.

Det andre scenariet er at vi gjør dette, men gjør feil ting. Vi kjøper all slags programvare, integrerer KI og ansetter en konsulent eller en heltidsmedarbeider, men ingenting gir faktisk avkastning. Det er feil programvare eller feil tilnærming.

Eller vi automatiserer og oppdager at kundeopplevelsen har blitt forferdelig. Vi klarer ikke å selge til nye kunder fordi vi prøvde å automatisere alt. Kundeservicen er dårlig fordi vi brukte feil automatiseringsverktøy.

Se på hvordan Chipotle har blitt ødelagt. Porsjonene er mindre, servicen er ikke like vennlig og varm som før, og prisene har gått opp. For seks eller sju år siden trodde vi at selskapet var uknuselig. Nå blir det fullstendig knust.

Små feil og problemer kan skape betydelige utfordringer. Vi skal automatisere, men tar feil beslutninger om automatisering, og kundeopplevelsen før eller etter kjøpet blir dårligere. Da faller vurderingene våre. Restauranter og tjenestebedrifter lever og dør av Google- og Yelp-vurderinger.

Eller jungeltelegrafen sprer seg i en liten by om at vi ikke lenger er gode på det vi gjør. Å ignorere dette er ikke bra, men det kan også være svært skadelig å innføre feil løsninger eller bruke teknologi der du fortsatt trenger menneskelig kontakt.

En god tanke er å kalle det hemmelig kunde. Utfordre virkelig brukeropplevelsen. Hvordan utnytter jeg KI dypt i virksomheten uten å miste den menneskelige kontakten?

Noen CRM-systemer blir svært intelligente med KI. Hvis en nøkkelperson hos en kunde bytter jobb, får du automatisk beskjed gjennom KI. Maria har sluttet, og Bob har overtatt rollen. Det handler ikke om en automatisert e-post: «Bob, velkommen. Jeg er nå kontaktpersonen din.» Det handler om at du som menneske sier: «Hei, Bob. Jeg så at du har overtatt stillingen. Jeg vil gjerne invitere deg på en kaffe og bygge en relasjon.»

Dette drives av KI, men for kunden føles det varmt, personlig og menneskelig. Det er balansen vi må finne.

I andre situasjoner, som hos Amazon, vil kunden helst ikke snakke med noen. Kunden vil si at pakken ikke kom, og få svaret: «Ingen problem. Du har fått pengene tilbake. Vil du ha en ny sendt?» «Flott. Den kommer i morgen mellom tre og fem.»

Det finnes situasjoner der kunden ønsker KI, men KI-en må fungere. Hvis en teknologiekspert bygger alt dette, og det ikke fungerer som det skal, vil kundeserviceansatte få problemene.

David Rice: Det føles som et veiskille, men kanskje mer som et veikryss med åtte retninger.

De to veiene de fleste vanligvis tar, er å ikke gjøre noe og sakke akterut, eller å gjøre noe tilfeldig og forvirre alle. Jeg tror faktisk den andre kan være mer skadelig på lang sikt.

Tom Healy: Ja, og som du sier, finnes det åtte ulike underkategorier. Vi bruker KI, men velger feil verktøy. Vi bruker KI, men fjerner hele det menneskelige elementet, og det skader virksomheten.

Det er ikke annerledes med læring og utvikling. Det høres kanskje bra ut å automatisere alt, men når jeg bygger læring og utvikling for selskaper, utfører jeg et trylletriks: Hvordan får jeg 90 prosent automatisert, men sørger for at det fortsatt føles varmt?

Det må være et menneske som sier: «David, velkommen til selskapet. Vi er så glade for å ha deg. Jeg har litt nettbasert opplæring til deg. Vi spiser lunsj sammen, og så oppsummerer vi på slutten av dagen.»

Da har jeg brukt 90 minutter av tiden min på opplæring i stedet for åtte timer. Du lærer på den måten du ønsker, jeg får tilbake tiden min, og den som lærer, opplever fortsatt noe varmt, personlig og menneskelig.

Dette er nyansert. Ytterpunktene er dårlige. Noen ganger må vi korrigere kursen. Vi kommer til å motsette oss teknologi for lenge, så går vi all-in på KI og oppdager at trylletrikset ligger mellom ytterpunktene.

Det handler ikke om å gå fra det ene ytterpunktet til det andre, men om å bevege seg i riktig retning uten å miste identiteten som virksomhet eller måten vi ønsker å behandle mennesker på. Samtidig må vi finne ut hva vi kan gjøre i bakgrunnen for å forbedre ting.

David Rice: Tom, det har vært flott å ha deg med. Jeg satte virkelig pris på samtalen.

Tom Healy: Takk. Jeg likte samtalen og håper den var nyttig for dem som lyttet. Dette er et mål i stadig bevegelse, men det er interessant å snakke om. Takk for at du inviterte meg.

David Rice: Absolutt. Lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Til neste gang: Se opp for veiskillet.