Hvorfor ekspertise blir billigere – og hva ledere må bygge i stedet

David Rice: Måltallene dine er perfekte. Presentasjonene dine er alltid polerte. Men ingen ler noen gang i møtene. Frykt styrer organisasjonen din – ikke den åpenbare typen, ikke de skrikende lederne som sprer giftighet, men en frykt som nå er forkledd som fremragende prestasjoner. Høye standarder som egentlig er høy angst. Team som snakker om samarbeid, men aldri endrer noe. Folk som logger på søndag kveld og gruer seg til mandag morgen.

Dagens gjest er Chris Deaver, forfatter av boken Brave Together, og vi skal snakke om erfaringene vi alle har akkurat nå, og hvordan de former arbeidet vårt – fra hva du føler når du ser performativ sårbarhet fra ledelsen, til det faktum at det er stor sannsynlighet for at du i dag møter noen som går gjennom en eksistensiell krise.

For dette skjer ikke bare på de høyeste nivåene. Det handler ikke bare om regjeringer, nasjoner eller globale kriser. Det handler om livet ditt. Om livet mitt. Om personen du nettopp sendte en Slack-melding til. Vi befinner oss alle i noe som føles som stryk, og teammedlemmer blir kastet ut av flåten hver dag. Det som gjør det verre, er at vi fortsetter å belønne superheltatferd – det ensomme geniet, personen som tar alt på egne skuldre. Det fungerer på kort sikt, så blir personen forfremmet og får synlighet, før det stille belaster hele systemet.

I dag skal vi derfor se på hvordan man avbryter frykt uten å senke standardene i organisasjonen, hvorfor lønns- og forfremmelsessystemer belønner synlighet fremfor samarbeid, og hva man bør endre først. Vi skal snakke om superheltangrepene, så å si, når dyktige mennesker tror at isolasjon er en styrke, hvordan man bygger kultur gjennom dyp, delt visdom, dyp empati og felles prinsipper, og hvorfor vi trenger håp igjen – og hva det faktisk betyr i praksis.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis organisasjonen din ser vellykket ut på papiret, men ingen egentlig ønsker å være der, viser denne samtalen deg hvordan du kan bygge noe litt annerledes.

Chris Deaver: Takk, David. Det er flott å være her.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, snakket vi om ideen om å være modige sammen – at dette er den typen organisasjon vi kan skape. Jeg tror det vi antyder, er at frykt er det skjulte operativsystemet på mange arbeidsplasser.

Hva ser frykt ut som i en organisasjon med høye prestasjoner, der den kanskje er forkledd som fremragende arbeid? Og hvordan kan ledere faktisk avbryte den uten å senke standardene?

Chris Deaver: Jeg liker det spørsmålet, fordi det i utgangspunktet antyder at de fleste forsøker å gjøre jobben riktig, prestere bedre og få mer ut av mindre – særlig i miljøet vi befinner oss i, der vi konkurrerer med eller samarbeider med kunstig intelligens og team som virkelig går inn for å løse utfordringene.

For ledere er paradokset at hvis du er resultatorientert og ønsker å skape resultater, kan styrken eller jakten på resultater begynne å stå i veien for seg selv. Når du forsøker å drive frem prestasjoner, husker vi alle den klassiske treneren Bobby Knight, som vant mange kamper.

Men etter hvert begynte metoden å bryte sammen. Det viser seg at det ikke fungerer særlig godt å kaste stoler etter folk. Så fikk man trenere som Coach K, som var langt mer opptatt av å styrke spillernes selvstendighet og handlingsrom. Kanskje det fantes en tid i en sesong der den gamle metoden fungerte, men det vi definitivt ser i dagens verden, er at ledere må gi mennesker mulighet til å arbeide sammen.

Det bryter dem ut av fryktsystemet. Når vi tenker på fryktfølelsen – hvis du møter opp på kontoret, eller mentalt gjør deg klar på mandag morgen eller søndag kveld – er det ikke bare en forferdelig følelse. Det er også en forferdelig drivkraft for resultater.

Vi ser det samme i idrettslag. Hvis de bare er redde, kommer det ikke til å fungere særlig godt. Derfor er lederens viktigste oppgave å ha fokus på å vinne, selvfølgelig, men å gjøre det sammen – ved å ta folk med på reisen og gå opp fjellet sammen, uten å tråkke på hverandre på veien opp. Det er det som virkelig gir laget kraft.

David Rice: Vi ser det nå med kunstig intelligens også. Folk reagerer av frykt og lærer kanskje fordi de er redde for å bli overflødige. Jeg tror det gir dårligere resultater. Fremragende prestasjoner drevet av frykt føles alltid skjøre.

Det skal bare én feil til før alt sprekker. Jeg har sett mange organisasjoner der måltallene er gode, men ingen ler i møtene. Det kan se ut på mange forskjellige måter: polerte svar og velstrukturerte presentasjoner, men ingen overraskelser. Folk snakker om samarbeid, men i møtene utfordrer ingen noe. Det er forskjell på høye standarder og høy angst.

Chris Deaver: Det er en god observasjon. Det er anekdotisk, men sant – det er det vi faktisk føler. Omfanget og tempoet i omveltningene hjelper ikke. Det har vært massive oppsigelser, og mange av disse lederne er redde for jobbene sine. De opplever en reell frykt på et helt annet nivå enn tidligere.

Styrken ved å kunne håndtere tøffe tider og forfølge ting med håp kan være verdifull. Men risikoen er superhelten som tar alt på seg. Hva er Avengers uten alle de andre? Det er et lag. Ledere må kunne maksimere sitt eget bidrag, samtidig som de hjelper teamet med å maksimere sitt.

Hvis du skal være modig, må du gjøre det sammen med andre. Det er ikke trygge kanoturer nedover elven lenger, men stryk. Alle de store bandene viser også dette. Når de holder sammen, skaper de mer enn de ville gjort hver for seg. Vi ser det i resultatene deres også.

David Rice: Systemet for hvordan vi arbeider, er svært skjørt akkurat nå fordi kunstig intelligens endrer alt. Det er lett å gå inn i en silo. Vi feirer heltehistorien så mye – det ensomme geniet, problemløseren. Det er kulturell mytologi.

Men superheltatferd blir belønnet på kort sikt, mens den over tid stille belaster systemet. Jeg har arbeidet med mennesker som er utrolig dyktige, men isolerte, og som tror at det er en styrke. Ledere modellerer ofte dette uten å ville det: «Jeg gjør det bare selv.» Lønns- og forfremmelsessystemer belønner ofte synlighet fremfor samarbeid.

Chris Deaver: Disse farene blir avdekket på et nivå og i et tempo vi aldri har sett før. Det er som keiserens nye klær. Ironien er at det å forsøke å være superhelt på den måten ikke lenger er en varig styrke. Du må fortsatt være den typen leder som legemliggjør karakteren og prinsippene som inspirerer mennesker inn i fremtiden. Det inkluderer både visjon og gjennomføring.

Men hvis det bare handler om en teknisk stabel og å levere noe ingen andre kan levere, kan kunstig intelligens gjøre det en billion ganger bedre. Kunnskapsarbeid har blitt en handelsvare. I en verden der teknisk ekspertise ikke lenger er den samme styrken som før, blir spørsmålet hva som fortsatt er sjeldent.

Det handler om samarbeid, sammenheng, empati, dømmekraft og evnen til å se helheten. Steve Jobs er et godt eksempel. Han var en hard leder som ble sparket fra sitt eget selskap. I perioden utenfor selskapet ble han ydmyket og lærte mer om medfølelse, empati og kraften i et team. Da han kom tilbake til Apple, handlet det om å bygge sammen med designere, drift, programvare og andre deler av organisasjonen.

Dette gjelder ikke bare ham eller den virksomheten. Det gjelder fremtidens organisasjoner. Skal vi forsøke å bygge alt alene, eller skal vi gjøre det sammen? Når vi gjør det sammen, får vi langt større kraft – for mennesker, fortjeneste og innvirkning på verden.

David Rice: Hvis ChatGPT kan levere informasjon, og konsulenter blir forstyrret, blir ekspertise i praksis billigere. Hva blir da sjeldent og verdifullt? Hva er det nye verdiforslaget for ledere?

Chris Deaver: Jeg vil si samskaping. Som leder må du utvikle en muskelhukommelse for samskaping. I stedet for å tenke arbeidsgiver, arbeidstaker, sjef og medarbeider, må du spørre: Hvordan kan jeg være en samskaper sammen med teamet mitt?

Det skaper kontakt. Vi må prioritere de første fem eller ti minuttene til å sjekke inn med folk og spørre hvordan de egentlig har det. Det skaper rom for mennesker. Mange ledere tenker at de ikke har tid til dette, men når de forsøker å hoppe over det, tar prosessen mer tid fordi systemet blir belastet.

Hvis kunstig intelligens kan gjøre stadig mer, blir spørsmålet hva som er sjeldent og unikt. Hva kan gjøre oss til enhjørninger i systemet? Det er kontakt, samarbeid og samskaping. Hvis vi bygger sammen som team og bruker kunstig intelligens, er det ikke et enten-eller. Vi må kombinere det beste fra teknologien med det beste i oss selv og teamene våre.

David Rice: Informasjon var lenge makt. Nå føles tolkning som makt, fordi informasjon finnes overalt. Hvis alle har tilgang til de samme svarene, handler ledelse mindre om å vite og mer om dømmekraft – evnen til å velge. Hva skal vi ignorere? Hva skal vi prioritere? Visdom blir nesten mer verdifull enn intelligens.

Chris Deaver: Det handler om kontekst, historien, fortellingen og mønstrene. Dette er ting kunstig intelligens fortsatt ikke gjør like godt som oss. Det finnes et menneskelig element. Vi må hente frem tidløse prinsipper og spørre hva som er de grunnleggende prinsippene i kulturen, arbeidet, produktene og tjenestene våre.

Kultur er til syvende og sist den store forskjellen. Mange organisasjoner snakker om verdier eller henger opp en visjon på veggen, men det avgjørende er hvilke grunnleggende prinsipper de faktisk legemliggjør. Når du former disse prinsippene, kan du begynne å bygge en fremtid som skiller seg ut.

David Rice: Mange ledere hører «psykologisk trygghet» og tolker det som komfort. Men et modig rom handler om at mennesker kan si sannheten, ikke bare det høflige. Hvilke praksiser gjør et modig rom virkelig, og hvilke varselsignaler viser at det blir til fryktbasert stillhet eller performativ sårbarhet?

Chris Deaver: Jeg liker å forenkle det. Et trygt rom kan i ytterste konsekvens bety at folk ikke sier noe. Da uttrykker de ikke det som ligger nærmest kjernen deres, og de er ikke modige. Spørsmålet er hvordan man løfter et trygt rom til et modig rom.

Svaret ligger i oss selv – i sinnet, hjertet, ånden og prinsippene. Virksomheter har lenge vært svært orientert mot sinnet: ledelse som vitenskap, svært foreskrivende arbeid og oppdelte siloer. Men hvis alt bare handler om å være autentisk hele tiden, kan noen også si noe som ikke passer med saken eller det som trengs for å drive virksomheten fremover.

Et modig rom handler om å styrke hjertet gjennom solid kontakt og dyp empati, sinnet gjennom delt visdom, og prinsippene som binder det hele sammen. Det handler ikke om at fakta og følelser skal kjempe mot hverandre. Det handler om å ha en felles nordstjerne og bygge sammen uten ego.

De beste teamene arbeider slik. De kan være uenige om personlige eller politiske temaer, men de fokuserer på at de er mennesker som ønsker å skape de beste tingene sammen og gjøre sitt beste arbeid sammen.

David Rice: Jeg liker at du skiller mellom å være rå og å være ansvarlig. Et modig rom kan være anspent. Det kan finnes friksjon, men det er også ryddig. Evnen til å si det sanne i arbeidets tjeneste – det dere alle forsøker å bygge sammen – er modenhet.

Chris Deaver: En god test på et modig rom er flyt. Det er tilstanden der du arbeider som én med andre mennesker. Du kan se det i de beste teamene. Det handler ikke alltid om superstjernetalentet som skal løse alt, men om å bygge et team som fungerer sammen.

David Rice: Hvis jeg er HR-leder, hvilke to eller tre dype ferdigheter bør jeg bygge, og hvordan gjør jeg det uten at det bare blir enda et opplæringsprogram folk ignorerer?

Chris Deaver: HR-ledere bør ikke bare kaste programmer over gjerdet som ser ut som etterlevelse. De bør involvere folk tidlig og gjøre arbeidet samskapende. Det beste HR-arbeidet jeg har sett, skjer når HR-ledere møter andre ledere og former det de bygger sammen med dem.

De dype ferdighetene handler om blant annet intuisjon, medfølelse, lytting, kraftfulle spørsmål, selvinnsikt og evnen til å bygge kontakt. En leder må først gå i dybden regelmessig og gjøre dette til en praksis. Et viktig spørsmål er: Hva kan jeg gjøre annerledes?

Hvis lederen bare forsøker å trekke i spaker og påvirke mennesker for å få ting gjort, blir resultatet overflatisk. Men hvis lederen utvikler seg på et dypere nivå – fysisk, mentalt, åndelig og i relasjoner – vil mennesker merke det. Du kan ikke late som om du har disse egenskapene.

David Rice: Dype ferdigheter avgjør hvordan du oppfører deg når du først er i rommet. Det føles mindre som opplæring og mer som å styrke en muskel. Du kan ikke presentere deg frem til mot i en vanskelig samtale. De beste lederne har emosjonell rekkevidde. De er stabile, men ikke flate.

Chris Deaver: Det finnes en tid for å stille spørsmål og en tid for å gi retning. Først kan man utvide rommet og utforske alle muligheter uten å stenge ned ideer. Deretter trekker man sammen og tar en beslutning. Når folk opplever at de er hørt, er de mer villige til å støtte beslutningen, selv om de er uenige.

En leder må kunne si: «Vi har hørt uenigheten. Nå må vi gå videre, og dette er grunnen.» Det er ikke ubesluttsomhet. Det er en prosess som skaper klarhet og forankring.

David Rice: Det er forskjell på å spørre fordi du ikke vet, og å spørre fordi du undersøker. Et kraftfullt spørsmål kan skape samordning like raskt som et forhastet svar. Sikkerhet er trøstende, men klarhet er langt mer nyttig. Ledere trenger ikke alltid å gi svar, men de må gi retning.

Chris Deaver: Å være modig sammen trenger ikke være polariserende. Det handler om å nærme seg sannheten så godt man kan, med en original stemme og i en kollektiv sammenheng. Kunnskap kan bli en handelsvare, men kreativitet, fantasi og delt skaperevne blir stadig viktigere.

David Rice: Ulike generasjoner bringer med seg ulike standardinnstillinger. Hvordan skaper man en modig lederkultur på tvers av generasjoner uten å gjøre det til en konkurranse mellom «slik gjorde vi det før» og «du forstår det ikke»?

Chris Deaver: Vi må kombinere styrkene. Generasjon X bringer utholdenhet og gjennomføring. Generasjon Y bringer samhold. Generasjon Z ønsker å løse store problemer raskt og bryr seg om kultur. I ytterste konsekvens kan alle disse styrkene bli problematiske, men sammen kan de skape en delt, modig kultur.

Det handler mindre om alder enn om tilpasningsevne. Felles standarder er viktigere enn felles stil. Det finnes mange måter å gjøre en oppgave på, men kvaliteten, tilnærmingen og tankesettet avgjør suksessen.

David Rice: Til syvende og sist er mange ledere mindre opptatt av hvordan du kom dit, enn av om du faktisk kom dit. Vi må derfor være tilpasningsdyktige og samtidig holde fast ved prinsippene våre.

Chris Deaver: Vi befinner oss i stryk, og teammedlemmer blir kastet ut av flåten. Men man går tilbake og er bedre forberedt på neste stryk. Det er en delt flyt som team. Vi snakker med mennesker i alle typer organisasjoner, og mange står i noe eksistensielt: De vurderer å bytte jobb, blir sagt opp eller forsøker å håndtere store endringer.

Dette handler ikke bare om regjeringer, nasjoner eller globale kriser. Det handler om livet ditt. Personen du passerer på parkeringsplassen, kan være i en eksistensiell krise.

Jeg hørte en klok person si at vi bør anta at menneskene vi møter eller arbeider med, går gjennom en eller annen form for krise. Hvordan behandler vi da andre? Hvordan behandler vi oss selv når vi også er i krise?

En av mine favorittscener fra en film handler om budskapet: «Vi trenger at du håper igjen.» Jeg tror det er et budskap vi trenger nå. Vi må bygge denne intensjonen hver dag. Begynn i det små, skap fremdrift og la det gi kraft til deg selv, kulturen du bygger rundt deg, teamet ditt og organisasjonen din. Da kan dere gjøre ting dere aldri har gjort før – også det som virker umulig.

David Rice: Chris, takk for at du kom til programmet. Jeg setter stor pris på det. Det har vært en god samtale.

Chris Deaver: Takk, David. Jeg har satt stor pris på samtalen.

David Rice: Lyttere, husk å sjekke ut Brave Together. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde deg på nyhetsbrevet.

Til neste gang: Ta med litt empati og litt prinsippfasthet inn i arbeidet ditt.