Bytter ledere ut fremtidig kapasitet mot kortsiktig effektivitet med kunstig intelligens?

David Rice: Ansettelser på begynnernivå har gått ned med omtrent 80 prosent fra kvartal til kvartal. Sysselsettingen blant seniorer holder seg. Personer med erfaring og dømmekraft klarer seg godt, men alle snakker om regningen som til slutt må betales. I dagens program snakker jeg med dr. Jana Brown, personaldirektør i eHealth, om hva som skjer når man optimaliserer for kompetanse her og nå på bekostning av fremtidig kapasitet.

At det nederste trinnet i karrierestigen svekkes, er ikke en ansettelsesbeslutning. Over tid blir det et mønster, og konsekvensene av dette mønsteret viser seg ikke før om fem, kanskje sju år – lenge etter at personen som tok beslutningen, har sluttet. Browns perspektiv er tydelig. Ledelsens pålegg handler nå om produktivitet, effektivitet og marginer – alt økonomisk drevet og kortsiktig – og vi tar beslutninger som fremtidige generasjoner av ledere kommer til å arve.

Hvem skal lede disse organisasjonene i morgen dersom vi slutter å bygge talentpipen? Spørsmålet om internt ansvar er heller ikke fullt ut besvart av HR. Hvis du ønsker troverdighet i rommet når beslutninger om kunstig intelligens tas, er testen på troverdigheten om du først har gjennomført den samme omstillingen i din egen funksjon.

Brown kaller KI-initiativer uten tydelig samsvar med virksomhetens oppdrag for hobbyer, og hobbyer koster penger. De avleder kritisk kapasitet og blir forlatt. I dag ser vi derfor på hvorfor svekkelsen på begynnernivå er et mønsterproblem og ikke bare en ansettelsesbeslutning, det menneskelige systemet og driftssystemet – og hvorfor de må holdes synkronisert – hva omstillingsforståelse betyr for HR-ledere som ønsker en plass ved bordet, og hvorfor 60 prosent av KI-prosjekter mislykkes, og at det nesten aldri handler om teknologien.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People, og hvis organisasjonen din tar beslutninger om kunstig intelligens uten å spørre hva fremtidige ledere kommer til å arve fra dem, setter denne samtalen spørsmålet i sentrum. La oss begynne.

Velkommen til podkasten People Managing People. Vi er på AI4 i Las Vegas, og jeg har med meg Jana Brown, personaldirektør i eHealth.

Velkommen.

Jana Brown: Takk. Takk for at jeg fikk komme. Det er hyggelig å være her.

David Rice: Absolutt. Jeg så på programmet da jeg planla å komme hit, og du er sannsynligvis den eneste praktiserende personaldirektøren på programmet. Når du sitter i rom der teknologiforståelse diskuteres, hva er egentlig terskelen for å bli tatt på alvor? Hva må du lære for å kunne delta i disse panelene?

Jana Brown: Det er et godt spørsmål, og jeg er beæret over å representere HR på konferansen. For meg er teknologiforståelse ikke sluttmålet. Det er omstillingsforståelse.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Det handler om hvordan vi i HR kombinerer kompetansen vår innen å drive og lede endring med den tekniske kompetansen. Min teknologidirektør og KI-direktør føler seg trygg når jeg er i rommet på grunn av kunnskapen min om teknologi, men det er viktig for meg å ha en god, praktisk teknologiforståelse. Den gjør det mulig for meg å stille bedre spørsmål om hvilke beslutninger som må tas, hvilke konsekvenser de får for arbeidsstyrken, og hvilke konsekvenser de får for prosessene.

Jeg må derfor ha denne praktiske forståelsen. Hvis jeg kan bli litt personlig: Spørsmålet ditt traff meg dypt, særlig når det gjelder HRs plass i teknologiverdenen.

Under pandemien begynte organisasjonen jeg jobbet i på den tiden å øke bruken av teknologi for å håndtere situasjonen. Vi så at initiativene ikke nådde målene sine. Jeg satt ved bordet og hørte teknologene snakke om dette. Ingen spurte meg om tanker eller meninger, og jeg følte meg ikke trygg nok til å involvere meg. Visste jeg nok om teknologi? Kunne jeg bidra her? Det var ikke godt nok for meg å sitte og se på at organisasjonen min var i en situasjon der den ikke klarte å nå målene som var satt, fordi det påvirker selskapets levedyktighet, arbeidsstyrkens levedyktighet og levedyktigheten til kundene vi betjener.

Jeg bestemte meg for å gjøre noe med det. Jeg gikk tilbake til skolen for å studere HR-lederes rolle i å forberede organisasjoner på digital omstilling. Nå har jeg en doktorgrad, og det er to år siden denne måneden jeg ble ferdig. Det har vært en reise der jeg har lært og utviklet meg i et felt som ligger i forkant av det å være levedyktig i denne tidsalderen.

Jeg gleder meg til å ta med meg alt jeg har lært videre, og fortsette å utvikle meg på dette området.

David Rice: Var det et bestemt øyeblikk da du følte at du hadde innflytelse i det rommet?

Jana Brown: Da jeg begynte å undersøke og lære mer for min egen del, innså jeg at det HR har gjort i flere tiår, handler om endring.

Vi kjenner endring. Vi vet hva som skal til for å skape den mottakeligheten som kreves, bygge en koalisjon og sikre samskaping. I disse rommene begynte jeg å stille bedre spørsmål. Jeg tok med meg forskningen jeg gjorde, sammen med min egen erfaring, og det var slik jeg opparbeidet meg troverdighet i rommet.

Jeg trengte ikke troverdighet som personaldirektør eller leder, men jeg trengte å kunne snakke i det tekniske rommet. Det var ganske spennende.

David Rice: En av de største utfordringene HR står overfor nå, er at ansettelsesbildet på begynnernivå endrer seg dramatisk. Det har gått ned med omtrent 80 prosent per kvartal. Samtidig fortsetter sysselsettingen blant seniorer å vokse. Folk med erfaring og dømmekraft klarer seg faktisk godt. Ser du en endring i egne stillingsforespørsler, og er det noen som omtaler dette som en beslutning, eller bare skjer det?

Jana Brown: Det skjer definitivt. Vi hadde hovedtalere i morges som snakket om dette og om hvor viktig det er at vi ikke bare fokuserer på kompetanse her og nå, på bekostning av fremtidig kapasitet.

Jeg ser det ikke bare i min egen organisasjon, men i mange organisasjoner. Hvis vi ikke med vilje identifiserer mønstrene, er en beslutning en beslutning der og da. På lang sikt blir den et mønster, og da ser du at det nederste trinnet i karrierestigen svekkes. Da må du spørre deg selv: Hvem skal lede organisasjonen i fremtiden? Hvem skal utvikle den nødvendige kapasiteten?

Vi må være mer bevisste på at vi ikke risikerer å miste kapasitet for å oppnå kompetanse og effektivitet.

David Rice: Hvis dette fortsetter, slutter vi å utvikle våre egne seniorer, og talentpipene våre forsvinner. Regningen dukker ikke opp før om fem eller sju år. Hvem har ansvaret for det? Det kommer til å vises på noens resultatregnskap, men hvilket?

Jana Brown: Jeg tar alltid ansvar for å synliggjøre mønsteret. Hvis vi ser et mønster, er det mitt ansvar å gjøre det synlig. Når det gjelder selve arbeidet og hvor vi må opprettholde en førstelinje- eller begynnerstilling som bringer noen inn i organisasjonen, må jeg samarbeide med virksomheten, fordi det er de som tar forretningsbeslutningene.

Det går også tilbake til en praksis vi har i HR: bemanningsplanlegging. Vi må være mer bevisste på hvordan vi planlegger bemanningen. Når vi begynner med strategien for det kommende året, må vi spørre: Hva skal vi oppnå? Hva er målene? Hvilken arbeidsstyrke trenger vi? Har vi den arbeidsstyrken i dag?

Deretter må vi spørre om vi skal bygge arbeidsstyrken, låne den, samarbeide med andre eller kjøpe den. Eller er løsningen i dagens verden en robot? Finnes det en KI-løsning?

Et viktig læringspunkt for meg i morges var å tenke annerledes om jobber, blant annet om en jobbs elastisitet. Ingen enkeltjobb kommer til å forsvinne umiddelbart, fordi alle jobber består av bestemte oppgaver.

KI vil ikke kunne utføre alle disse oppgavene, i hvert fall ikke nå. Over tid kan vi kanskje komme dit. Men i enhver jobb finnes det mange oppgaver. Når jeg kommer tilbake til organisasjonen min, vil jeg undersøke elastisiteten i jobbene og identifisere hvilke oppgaver som må forbli utelukkende menneskelige, og hvilke som kan overføres til teknologi slik at menneskene kan utføre arbeid på et høyere nivå.

Når vi har denne innsikten, kan vi ta bedre beslutninger om hvor vi må hente inn medarbeidere på begynnernivå for å sikre at vi utvikler en talentpipeline av ledere, og gjøre det på en svært bevisst måte.

David Rice: Mange ledere lever fra kvartal til kvartal eller fra regnskapsår til regnskapsår. Hvordan får du dem til å bry seg om noe som ligger fem år frem i tid?

Jana Brown: Jeg har skrevet en artikkel om dette, særlig om ledere og ledermandatet. Vi må være svært forsiktige med ledermandatet. Nå, særlig på grunn av KI, handler mandatet om produktivitet, effektivitet og marginer – ting som er langt mer økonomisk drevet.

Vi gjør dette uten å tenke på den menneskelige siden av ligningen og hva som blir nødvendig i fremtiden. Beslutningene vi tar nå, må være beslutninger som fremtidige generasjoner av ledere kan være stolte av og leve med. De kommer til å arve alle beslutningene våre.

Hvis vi tar beslutninger som svekker begynnernivået og lar være å bygge kapasitet, hvem skal da lede disse selskapene i morgendagens verden? Beslutningskvalitet, dømmekraft og forståelse av mandatet er avgjørende – like viktig som resultatene vi ønsker å oppnå med KI.

David Rice: Jeg tror menneskeanalyse er området der HRs teknologiske ambisjoner og etiske bekymringer ofte kolliderer. Kan du beskrive en konkret situasjon der du hadde data som noen ønsket, men måtte si nei?

Jana Brown: Jeg har heldigvis ikke hatt en leder som har bedt meg om noe upassende. Det jeg forsøker å gjøre, er faktisk å få mer data inn i beslutningsprosessen vår.

Når jeg tenker på data som brukes til beslutninger, er det i stor grad virksomhetssentrerte data: resultater, kunder og mønstre, for eksempel alt som skjer i et kundesenter. Jeg ønsker å legge til data om hva medarbeiderne våre gjør. Finnes det noe knyttet til bestemte ledere eller arbeidsledere som viser at vi har høyere turnover i et område? Hvor ser vi at områder blomstrer og lykkes? Hva kan vi gjøre hvis vi ikke frykter dataene?

Det må selvfølgelig finnes sikkerhetsrammer rundt dette, men vi kan bruke data til å ta bedre forretningsbeslutninger.

Når vi vurderer KI-leverandører, spør jeg alltid: Er dette noe jeg ville vært villig til å legge frem for medarbeiderne mine, og kan jeg forsvare det? Kan jeg forsvare hvorfor vi gjør det? Det tar lang tid å bygge tillit gjennom troverdighet og konsekvente beslutninger, men tillit kan svekkes svært raskt av én dårlig beslutning.

Derfor spør jeg: Hva løser dette for oss, og hvorfor trenger vi det nå? Hvilke konsekvenser får det for HR-medarbeidere, arbeidsstyrken og virksomheten?

Vi investerer over fire billioner dollar i avansert teknologi, inkludert KI. Mange beslutninger tas fordi ingen vil si at de ikke satser på et KI-initiativ. Alle vil kunne si at de har flere KI-initiativer på gang.

Men man må spørre: Hva løser dette for oss når vi skal oppfylle oppdraget vårt? Hva løser det når vi skal nå målene våre? Er det en hobby som blir forlatt om ett eller halvannet år fordi den ikke får fotfeste?

Hobbyer koster penger. De avleder kritisk kapasitet fra oppdraget. Derfor må vi først spørre hvordan initiativet løser noe vi trenger å håndtere i forbindelse med oppdraget og målene våre. Deretter kan vi se på konsekvensene for HR og arbeidsstyrken.

David Rice: Mange KI-prosjekter blir forlatt, og forskning antyder at rundt 60 prosent kan bli forlatt i 2026. Det handler ofte om mennesker. Det er et kommunikasjonsproblem: Folk har ikke fått se hvordan teknologien blir en del av oppdraget, og arbeidsflytene deres er ikke blitt tilpasset.

Jana Brown: Folk gjør ting på forskjellige måter. I samme jobb kan min arbeidsmetode være annerledes enn din. Kanskje 80 prosent av arbeidet er likt, men de resterende 20 prosentene kan være det som skiller oss.

Tilpasningsevne og evnen til å omstille organisasjonen er avgjørende. Selv initiativene som faktisk går videre, kan mislykkes i å nå målene sine. Det skyldes sjelden teknologien. Teknologien er sjelden begrensningen. Det handler om alt rundt den.

Jeg ser på virksomheten som et system. På den ene siden har vi det menneskelige systemet, og på den andre siden har vi driftssystemet. De to systemene må være synkronisert. Det menneskelige systemet må følge driftssystemet tett, fordi strategien og oppdraget må lede an.

Vi må spørre hva vi forsøker å gjøre for kundene og organisasjonen, og hvordan vi sikrer at arbeidsstyrken er forberedt og har den nødvendige kapasiteten og forståelsen. Mellom menneskearkitekturen og driftsarkitekturen finnes en ryggrad. Der finner vi menneskelig dømmekraft, strategi, beslutningskvalitet og lederskapet som kreves for å få ting gjort.

Det er en form for adaptivt forvalterskap som bringer de to systemene sammen. Dette må gjøres svært bevisst. De to systemene vil ikke samordne seg av seg selv.

David Rice: Adaptivt forvalterskap. Skriv det ned. Det likte jeg.

Hvis noe i din egen funksjon skal automatiseres de neste to årene – screening eller kompensasjonsanalyse, for eksempel – hva tror du kommer først, og hva er planen for dem som gjør arbeidet i dag?

Jana Brown: Teamet mitt ville sagt at salgsavlønning bør komme først. Vi håndterer salgsavlønning manuelt i dag, og teamet gjør en fantastisk jobb med å skape åpenhet. Vi har nettopp kommet dit at vi kan gi salgsrådgiverne våre mer åpenhet rundt lønnen deres.

Men vi håndterer fortsatt salgsavlønning manuelt. Vi må automatisere dette og bruke KI til å støtte arbeidet. Virksomheten utvikler nye produkter, nye tilnærminger og nye direktiver fra et salgsperspektiv. For å holde tritt må vi videreutvikle verktøyene og teknologien.

Når dette er på plass, kan teamet rette arbeidet mot analyse. Da får vi data som viser hvilke team som presterer godt, hvilke som trenger støtte, hvorfor det er slik, og hva ett team gjør annerledes enn et annet. Det vil styrke evnen vår til å støtte salgsorganisasjonen.

David Rice: HR kommer sannsynligvis til å bli bedt om å gjennomføre den samme omstillingen for hele organisasjonen. Troverdigheten avgjøres av om dere har gjort det internt i egen funksjon.

Jana Brown: Der har vi et forsprang. HR har gjennomgått en kontinuerlig utvikling. Vi gikk fra papir, penner og blyanter til automatisering, fra at HR gjorde alt, til lederselvbetjening og deretter medarbeiderselvbetjening.

Medarbeiderselvbetjeningen styrkes nå med KI-ressurser og verktøy. Vi har gått gjennom denne utviklingen i mange år. Ledere var først skeptiske til lederselvbetjening, men oppdaget at de kunne utføre arbeidet når det passet dem. Medarbeidere oppdaget det samme.

Nå må vi bruke disse kapasitetene til å hjelpe organisasjonen med å omstille seg, basert på det vi allerede har gjort i HR og i andre initiativer for organisasjonen.

David Rice: Kan du huske en gang da du tok stilling i en KI-beslutning, men ikke fikk gjennomslag? Hva var argumentet, og hva måtte du hatt for å vinne frem?

Jana Brown: Det var én konkret situasjon. Vi ønsket en KI-drevet chatbot til åpen påmelding, slik at medarbeiderne kunne stille spørsmål om personalgodene sine. Chatboten skulle svare, vise til ressurser eller henvise medarbeideren til en spesialist.

Jeg ønsket å innføre dette fullt ut året før, men jeg fikk ikke gjennomslag for å gjøre det umiddelbart. Svaret var: «Ja, men …» Vi måtte sikre at alle sikkerhetsbarrierene var på plass, slik at én medarbeider ikke kunne se informasjon om en annen, og slik at systemet ikke lekket informasjon fra Total Rewards, der personalgodene ligger sammen med lønnsdata og andre sensitive opplysninger.

Det ble derfor «ja, men ikke ennå». Vi måtte teste løsningen fra et cybersikkerhets- og sikkerhetsperspektiv for å være sikre på at vi gjorde det riktige på vegne av medarbeiderne.

Den gode nyheten er at testerne som kontrollerte sikkerhetsbarrierene, liker løsningen. Vi skal innføre den i forbindelse med åpen påmelding i år, slik at medarbeiderne kan ta bedre og mer informerte beslutninger om personalgoder og hva som fungerer best for dem og familiene deres.

David Rice: Bygde dere løsningen internt?

Jana Brown: Nei, den kom gjennom forsikringsmegleren vår. Det var en av grunnene til bekymringen. Teknologiteamet ville undersøke løsningen grundig. Vi har vårt eget HR-teknologiteam, og det meste av integrasjonene våre er begrenset til HR. Når det er behov for integrasjon utenfor HR, involveres teknologiteamet, vanligvis i forbindelse med økonomi og lønn.

Denne løsningen var en av de få gangene teknologiteamet måtte involveres grundig, inkludert cybersikkerhet, for å sikre at vi hadde riktige sikkerhetsbarrierer. Det var en god erfaring for oss.

David Rice: Det er nok alt vi rekker i dag. Jana, takk for at du ble med i programmet.

Jana Brown: Det var en glede.

David Rice: Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Da får dere denne podkasten og alt annet vi lager, rett i innboksen.

Til neste gang.