Er ledererfaring i ferd med å bli en ulempe?

David Rice: Når mister tidligere erfaring sin verdi når vi skal ta beslutninger om fremtiden? Det er definisjonen på diskontinuitet. Og Sara Loncka mener at de fleste av oss lever i et øyeblikk preget av diskontinuitet akkurat nå, enten vi har innsett det eller ikke. I dagens program snakker jeg med Sara om hvorfor de mest suksessrike lederne har det vanskeligst med dette øyeblikket.

Du har blitt belønnet gjennom hele karrieren for å ha rett. Du bygget selvtillit ved å bruke de samme mentale modellene om og om igjen, og nå motarbeider disse modellene deg aktivt i enkelte tilfeller. Du bærer fortsatt på kartet, men terrenget har endret seg fullstendig. Saken er at ledere ikke er fremmede for motstand.

Du lanserer en ny strategi og møter motstand. Men du jobber hardere, bruker interessentene dine, endrer budskapet og fortsetter å prøve. Det er det du alltid har gjort. Så når AI-rammeverket ditt slutter å fungere seks måneder etter at du bygget det, når transformasjonsarbeidet ditt stadig kommer til kort, registreres det ikke nødvendigvis som et signal om at du bruker det gamle kartet i nytt terreng.

Det føles bare som normal motstand. Sara kaller dette ekspertisefellen. Du slutter å behandle ideene dine som hypoteser og begynner å behandle dem som fakta, og det er mye å tape når du har hatt rett lenge. Det hun foreslår i stedet, er det hun kaller strategisk meningsskaping: å bevege seg bort fra en strategi basert på historiske data og behandle enhver beslutning som et eksperiment.

I dagens program skal vi derfor snakke om hvorfor diskontinuitet er annerledes enn omveltning eller transformasjon; ekspertisefellen, når det å ha rett gjentatte ganger faktisk gjør at du tar feil; strategisk meningsskaping versus tradisjonell strategi; og hvorfor ledere må forstå designprinsipper for å redesigne arbeidet.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har behandlet dette øyeblikket som en vanlig endring som du bare må presse deg hardere gjennom, vil denne samtalen forhåpentligvis gi deg et nytt perspektiv på hva som faktisk kreves. La oss sette i gang.

Så Sara, velkommen til programmet.

Sara Loncka: Takk, David. Hyggelig å være her.

David Rice: Absolutt. Vi møttes nylig på Transform, og vi skulle ha en litt bred samtale.

Men du har brukt begrepet diskontinuitet i stedet for omveltning eller transformasjon, ikke sant? Jeg er nysgjerrig på hva forskjellen mellom disse tingene er. Og enda viktigere: Hvordan vet ledere når de faktisk befinner seg i et øyeblikk med diskontinuitet, i stedet for bare å håndtere normal endring?

Sara Loncka: Jeg vil begynne med å si at jeg tror de fleste av oss befinner oss i et øyeblikk med diskontinuitet, uavhengig av hvilken bransje vi er i eller hvor vi befinner oss i livet. Men jeg skal straks forklare hvorfor. På et grunnleggende nivå er diskontinuitet når tidligere erfaring mister sin verdi for beslutninger om fremtiden.

La meg bryte det litt ned. Akkurat nå opplever vi som samfunn grunnleggende brudd i måten ting fungerer på, og i måten ting har fungert på tidligere. Når vi opplever noe som omveltning, er omveltningen ofte ett enkelt tilfelle. Det er noe som på en måte bryter med måten ting fungerer på.

Tenk kanskje på covid. Men vi kan også ha en generell antakelse om at ting på enkelte måter vil vende tilbake til slik de var. Det var ikke nødvendigvis tilfelle med covid, men jeg tror de fleste handlet ut fra antakelsen om at vi, så snart vi var gjennom dette, ville gå tilbake til en form for det som hadde vært.

Transformasjon har ofte en forutsigbar utviklingskurve, så vi vet hva vi prøver å endre. Vi forsøker å skape en ny verden, men vi har litt mer kontroll over den. Diskontinuitet representerer permanente brudd i måten ting fungerer på, som sier at vi ikke går tilbake til slik ting var. Derfor må vi aktivt utfordre tidligere erfaringer som vi har brukt til å ta beslutninger, slik at vi kan ta bedre beslutninger for fremtiden.

David Rice: Ja, det føles som om vi åpenbart har øyeblikket med AI-diskontinuitet, men jeg håper at det begrenser seg til det. Kanskje andre ting vil gå tilbake til normalen. Bare tuller, det kommer ikke til å skje.

Sara Loncka: Jeg er optimist, David. Det håper jeg også, på noen områder.

David Rice: Det høres litt ut som at diskontinuitet ikke bare er endring, men at den oppstår når den mentale modellen din for noe bryter sammen.

Du bruker det samme kartet, men terrenget har beveget seg i en annen retning, ikke sant?

Sara Loncka: Hundre prosent, godt sagt. Og jeg vil si at det er den største risikoen: at vi ... Jeg tror særlig ledere som har hatt stor suksess, hele tiden har fått bekreftet og doblet bekreftelsen på at den mentale modellen deres er riktig, god, best eller smart. Derfor ser vi ofte at mennesker med høy grad av suksess som ledere faktisk har størst utfordringer med denne tiden, fordi det de tidligere har støttet seg på for å komme dit de er, på mange måter aktivt motarbeider dem.

For du har rett, de er så knyttet til kartet. Kartet er fortsatt der sammen med dem, men terrenget har endret seg fullstendig, så de kan ikke bruke det samme kartet på det.

David Rice: Ja. Jeg tror noen kanskje bare tenker: «Dette er normal endring.» Mange ledere føler at dette er normal endring, eller at vi har gått gjennom slike ting før, men jeg tror du var inne på ...

Det er faktisk mye mer desorienterende enn dette, og det forklarer sannsynligvis hvorfor noen av disse transformasjonsarbeidene føles så frustrerende. De løser egentlig ikke det større problemet. Du beskriver øyeblikk der virkelig smarte og kompetente team fortsetter å hente frem den samme oppskriften, men ikke når frem.

Jeg lurer på hvorfor det er så vanskelig for erfarne ledere å oppdage når instinktene deres, som de åpenbart har bygget mye av suksessen sin på, ikke lenger tjener dem. Hvorfor klarer de ikke å se det?

Sara Loncka: Jeg tror egentlig vi nettopp dekket det. Det er mye å tape når du har hatt rett lenge.

En del av det handler om at mennesker ofte arbeider ut fra et sett med antakelser: «Slik fungerer verden.» Ledere når toppen ved å ha rett gjentatte ganger, og det bygger mye selvtillit. Det er positive ting.

Men jeg tror det som skjer, er at vi slutter å tenke på ideer som hypoteser og begynner å tenke på dem som fakta. Ledere er heller ikke fremmede for motstand. Jeg har en ny strategi, et nytt produkt eller en ny måte å gjennomføre en prosessendring på. Jeg lanserer den, og jeg møter motstand.

Det registreres ikke nødvendigvis som et signal om at jeg bruker det gamle kartet i et nytt terreng. Det kan bare representere det de har opplevd tidligere: at jeg må jobbe hardere, bruke interessentene mine, endre budskapet og fortsette å prøve.

I stedet for å ta et skritt tilbake og tenke: «Dette er faktisk et signal om at dette kanskje ikke er riktig tilnærming akkurat nå.» Det er virkelig desorienterende og utfordrende for mange ledere, og det er ikke noe vi ofte har belønnet som samfunn.

David Rice: Ja. Det er interessant, for jeg tenker på alle disse rammeverkene vi ser nå med AI.

Når noen utvikler et rammeverk, og neste teknologilansering i praksis endrer selve grunnlaget, er det som om ... Du vet hva jeg mener? Du har gjort noe og blitt belønnet fordi det fungerte, men så endret omgivelsene seg.

Det er det jeg ser nå: Omgivelsene endret seg igjen, og det som fungerte for seks måneder siden, sliter nå eller er ikke like viktig som det var. Hvordan begynner man å holde ... Jeg tror vi har snakket om ekspertisefellen, men hvordan holder man den så fleksibel at den hele tiden utvikler seg, og at man prøver å lese tegnene i stedet for å trekke på tidligere erfaringer hele tiden?

Sara Loncka: Jeg har to tanker om det. Noe av det du snakker om, forklarer hvorfor selskaper har så store problemer med mye av AI-tilretteleggingen og -adopsjonen. Så snart folk er teknisk opplært i noe, har teknologien endret seg. Da blir spørsmålet: Hvordan holder jeg tritt med dette? Det er nettopp dette vi hjelper mange team med.

Man kan nesten se det som en endring i hvordan vi driver strategi. Jeg sier ikke at strategi er dårlig nå, eller at vi bør slutte med det. Men strategi er ofte basert på at vi ser på historiske data, ser på hva som har fungert, ser på noen tydelige markedssignaler, og legger en plan som vi forplikter oss til å følge.

Jeg tror tilpasningen må handle mindre om å lage en plan og gjennomføre den, og mer om å leve i kontinuerlig undersøkelse. Hvordan kan jeg som leder på hvilket som helst nivå, eller bare som menneske i verden akkurat nå, bli mer bevisst på hvilke antakelser jeg holder fast ved?

Ofte er vi ikke engang tydelige på hvilke antakelser vi bruker, eller hvilke tidligere erfaringer vi trekker på. Disse skaper tanker i hodet vårt, som igjen skaper strategier og deretter oppskrifter. En av de viktigste tingene er derfor å skape et stoppunkt, et øyeblikk for refleksjon og en reell selvundersøkelse – og også undersøke sammen med teamet: Hvilke sannheter handler vi egentlig ut fra her? Hvordan vet vi at disse tingene er sanne? Og hvordan vet vi at de ikke er sanne?

Hvordan kan vi kanskje utvikle nye antakelser eller hypoteser og teste dem? Hvilke signaler må vi være oppmerksomme på, slik at vi kan forstå når de forteller oss: «Dette er ikke riktig antakelse, strategi eller plan»?

David Rice: Jeg vil ikke få det til å høres ut som om vi skal kaste ekspertise over bord, for det er ikke realistisk.

Men jeg lurer på om ekspertise kan bli et filter, slik at det ikke bare handler om det du ser, men også om det du ikke ser på grunn av ekspertisen din. Erfaringene dine har påvirket forståelsen av hva som er bra, og vi snakker om dette hele tiden.

Hvordan skal neste generasjon vite hva et godt AI-resultat er? Vi har den samtalen. Det er det samme innen ledelse. Når du ser de samme trendene utfolde seg, vil du ikke filtrere dem bort fordi du tenker at de ikke lenger er relevante. Erfaringen din har fortsatt verdi og bør fortsatt påvirke det du gjør.

Jeg er bare ikke sikker på at den nå er det eneste som teller.

Sara Loncka: Nei, nettopp. Og det er akkurat det. Når teamet vårt snakker med ledere om dette, kan man se reaksjonen deres når vi sier: «Tidligere erfaring har ingen relevans for fremtidige beslutninger.»

De spør: «Mener du at jeg må avlære alt jeg har lært og viet karrieren og livet mitt til?» Det er ikke det vi mener. Men jeg tror de fleste er for avhengige av denne erfaringen, og det er dette vi prøver å utfordre. Vi må bli mer bevisste på at vi overdrevent støtter oss på et sett med antakelser og erfaringer i en verden som egentlig ikke finnes lenger.

Hvordan kan du etablere berøringspunkter som sikrer at du aktivt utfordrer disse antakelsene? På Transform hørte jeg mange samtaler om hvilke ferdigheter som er viktigst for dagens leder. Det er alltid et aktuelt tema på HR-konferanser.

Det jeg hørte mest om, var læringssmidighet: mennesker som virkelig kan lære hvordan de skal lære, og som gjør dette til en del av arbeidsflyten sin. Det vi snakker om, er ikke nøyaktig det samme, men det henger sammen. Hvordan sikrer du at mennesker, selv på de høyeste nivåene, er nysgjerrige på seg selv og andre? De må ikke bare ta beslutninger fra sitt isolerte perspektiv, men aktivt utfordre også dette perspektivet.

David Rice: Ja. Læringssmidighet, og den andre ferdigheten jeg stadig hørte om, var empati. Det neste som alltid ble sagt, var at dette ikke er noe svevende eller mykt.

Jeg tenkte at vi ikke burde måtte rettferdiggjøre empati, men dette er verden vi lever i. Vi må bare gjøre det.

Sara Loncka: Nettopp.

David Rice: Ja. Det at vi i det minste nevner det og gir det en hederlig omtale, er jo noe.

Mye strategi er bygget på det vi vet og har erfart, og på antakelsen om at fremtiden vil ligne på fortiden. Men i et diskontinuerlig miljø forsvinner mye av dette, og vi ser at det skjer på arbeidsplassene våre nå.

Mange av verktøyene vi lager, er utviklet for å projisere eller forutsi basert på det som har skjedd, ikke nødvendigvis på det som skjer akkurat nå. Så når du sier at vi må tenke nytt om hvorfor vi driver med strategi, hvordan ser strategi egentlig ut når vi ikke kan støtte oss på forutsigbarhet?

Sara Loncka: Det er et godt spørsmål. Jeg vil også presisere at jeg ikke er ledelseskonsulent eller strategikonsulent. Jeg er læringsekspert, så det er perspektivet jeg bringer inn.

Vi legger så stor vekt på at strategi skal handle om å vite hvor vi skal, og om å kommunisere tydelighet. Ledere opplever stort press for å kommunisere denne tydeligheten.

Men jeg har også sett samtaler som jeg har blitt oppmuntret av, om at det akkurat nå faktisk er viktigere – eller minst like viktig – at ledere kan erkjenne at de ikke har full klarhet, men at de likevel beveger seg fremover.

Det handler mer om å si: «Hva vet vi er sant akkurat nå? Hvordan vet vi at det er sant? Hvordan vil vi vite når disse sannhetene endrer seg? Hvilke signaler vil vi motta? Og hva er prosessen vår som team for å håndtere det, i stedet for å grave hælene ned? Hvordan vet vi, eller hvordan ser det ut, når vi skal endre kurs?»

På sitt mest grunnleggende handler strategi nå om å bygge en organisasjon som vet når og hvordan den skal endre kurs dersom det blir nødvendig. Det er et helt annet rammeverk og et annet designproblem enn mange av oss ble opplært til da vi lærte om strategi.

Det handler om forholdet til undersøkelse som vi snakket om tidligere. En annen interessant side ved strategi er at vi er ganske gode til å spørre hvorfor noe gikk galt, men ofte ikke like gode til å spørre hvorfor noe gikk bra, eller hvorfor noe fungerte, og bryte også det ned for å forstå signalene eller de såkalte sannhetene.

David Rice: Det er interessant, for mye av strategi har handlet om å redusere usikkerhet. Som du sa, vi hørte stadig om det på konferanser. I dette miljøet kommer du aldri til å eliminere usikkerhet. Du må bare arbeide med den.

Og det fungerer ikke særlig godt å late som om du har svarene. Det hører vi stadig.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: Jeg tror det er her mye av denne motstanden kommer fra. Du prøver å tvinge frem klarhet selv om den ikke finnes, fordi du vet at folk ønsker klarhet. Men det er kanskje litt overambisiøst å tro at du kan levere den.

Sara Loncka: Helt klart. Jeg kan ta selskapet og teamet mitt som eksempel. For noen år siden startet vi hvert år med en femårsplan, brøt den ned til en treårsplan, deretter en ettårsplan og så en kvartalsplan med nøkkelresultater og indikatorer basert på hva markedet ønsket, hva vi trodde det ville trenge det året, og hvordan det var i endring.

Spol frem til januar i år, og nå driver vi strategien vår som et sett med hypoteser og eksperimenter. Her er hvem vi er som selskap, her er oppdraget, visjonen og formålet vårt i verden. Det endrer seg ikke. Vi ser selvsagt på enkelte datapunkter fra i fjor: Hva er kundene interessert i? Hvordan finner kundene oss? Alt dette.

Men så lager vi tre til fem hypoteser som skal føre oss gjennom kvartalet. Deretter følger vi opp og spør: «Hvilke av disse hypotesene skal vi fortsette å arbeide ut fra?» Noen føles riktige, mens andre sier: «Vi testet dette, og her er dataene som peker oss i en annen retning.»

Jeg driver et lite selskap, så jeg har muligheten til å være mer smidig enn et selskap på Fortune 500- eller Fortune 100-listen, som må etablere noe mer solid. Men jeg tror man kan finne ut hvordan man tar i bruk denne tankemåten og gjør den til en del av fremgangsmåten. Da kan tydeligheten bli litt mer fleksibel, og du kan involvere folk i den.

Tydeligheten blir: «Dette er noe vi tror kan fungere. La oss prøve det sammen. La oss se hvordan det går, reflektere og deretter endre kurs.»

David Rice: Noe du har påpekt, og som jeg har sett deg snakke litt om tidligere, er at diskontinuitet ikke kan løses av smartere enkeltpersoner alene.

Det krever en annen form for kollektiv intelligens. Hva endrer seg når team går fra å støtte seg på individuell ekspertise til å bygge en mer felles forståelse? Og tror du at belastningen og ferdighetskravene i dette øyeblikket skaper større appetitt på kollektiv intelligens enn vi hadde for ti år siden?

Jeg husker ikke at noen snakket om dette i 2016.

Sara Loncka: Nei. Det er et godt spørsmål. Selv i populærkulturen er vi på mange måter besatt av helten i skinnende rustning – én person som kan komme inn og redde dagen. Heltens reise og heltens historie går igjen overalt.

Det er derfor ikke bare et nødvendig skifte for team og selskaper, men også en krevende endring for oss å ta inn over oss. Vi vil være helten, arbeide for helten eller se helten lykkes.

Jeg tror ikke kollektiv intelligens blir noe mennesker virkelig søker, før det blir nødvendig. Kanskje vil det finnes enkelte lommer av det. Men når jeg tenker på kollektiv intelligens, har du rett i at vi er gode til å samarbeide. Likevel innebærer samarbeid fortsatt at eksperter kommer inn i et rom: markedsføringssjefen, produktsjefen og driftssjefen.

Alle tilbyr ekspertisen sin og spør: «Hvordan kan vi lære av hverandres erfaring og ekspertise for å finne en vei videre?» Kollektiv intelligens er annerledes, fordi den bygger på friksjonen som oppstår i disse samtalene, ikke bare på at man bygger videre på hverandres bidrag. Ideelt sett produserer den et perspektiv som ikke kunne ha eksistert uten denne gruppen mennesker, i stedet for bare å ta ideen til den smarteste personen eller kombinere ideene til de to smarteste personene i rommet.

Den trekker også inn ulike hierarkiske nivåer. Ekspertise og erfaring kan være nyttige, men vi trenger faktisk perspektivene til dem som er nærmere arbeidet eller befinner seg på mellomnivå i organisasjonen.

Det var et annet panel på Transform, og alt går litt over i hverandre for meg, men kanskje du også var der. Hun snakket om hvor viktig det er at førstelinjemedarbeidere deler erfaringene og perspektivene sine med toppledelsen. Toppledelsens kart er ofte svært forskjellig fra kartet til dem som gjør grunnarbeidet. Derfor er disse perspektivene svært verdifulle i samtalen.

David Rice: Jeg har hørt mer om dette i det siste. Det har vært stort fokus på førstelinjemedarbeidere og på å lære av erfaringene deres. Det er interessant, for vi har sannsynligvis brukt flere tiår på å optimalisere individuell prestasjon og briljans.

Men denne tiden viser kanskje at den individuelle briljansen og den ene lederen som skal ta oss til det lovede land, har begrensninger. Ingen enkeltperson kan romme nok kontekst nå til virkelig å gjøre dette. Den virkelige fordelen ligger i hvor godt vi kan skape mening i alt dette sammen.

Det er en helt annen ferdighet enn det de fleste organisasjoner tradisjonelt har belønnet eller forsøkt å utvikle.

Sara Loncka: Og ordet «belønnet» er viktig. Dette må også knyttes til talentstrategien og hvordan mennesker belønnes, i stedet for at de bare skal være fremragende individuelle bidragsytere.

Hvordan ser det ut å bidra til et team, og hvordan måler man teamsuksess på en annen måte? Fra et talentperspektiv har organisasjoner brukt de siste 20 årene på å perfeksjonere hvordan de tiltrekker seg og beholder denne typen talent. Det handler om konkurransedyktig lønn, sterk kultur, fordeler, karrierestiger og alt som appellerer til fremragende enkeltpersoner. Jeg tror det fungerte lenge.

Men se på utviklingen når det gjelder diskontinuitet: først covid og fjernarbeid, deretter AI og et generasjonsskifte. Vi utviklet en oppskrift som skulle støtte den daværende formen for talent og det talentet trengte. Så har disse tre store tingene skjedd, og hele oppskriften må revurderes og bygges opp på nytt, fordi vi forsøker å løse et problem som i praksis har endret form fullstendig.

David Rice: Helt enig. La meg spørre deg om dette. Hvis jeg er en leder som lytter til dette og har hatt mitt øyeblikk med erkjennelse, hva bør jeg slutte å gjøre først, og hva bør jeg begynne å gjøre annerledes?

Sara Loncka: Forhåpentligvis blir de ikke altfor motløse. Kanskje de tenker: «Dette var interessant.»

David Rice: Hvis de nettopp har innsett det, kan de kanskje til og med ...

Sara Loncka: Vi har mange samtaler som begynner med: «La oss se om dette problemet gir gjenklang hos deg.» Det vi ofte oppdager, er at folk sier: «Du setter ord på noe jeg har følt lenge, men ikke klart å navngi.»

Det er responsen vi stadig får: «Ja, men jeg visste ikke hva jeg skulle kalle det.» Det er ikke endring, omveltning eller transformasjon. Det er ukjent, men det har kjente elementer.

For å svare på spørsmålet ditt tror jeg det første er å slutte å forklare bort motstanden og komme med unnskyldninger. Sett deg heller ned og erkjenn at dette er en annerledes og virkelig krevende tid.

Deretter avhenger det av hvor du befinner deg i organisasjonen. Men én viktig ting ledere kan gjøre, er å tenke gjennom noen av spørsmålene vi snakket om tidligere: Hvilke antakelser bygger jeg for tiden på når det gjelder hvordan virksomheten fungerer, hvordan teamet fungerer, og hvordan jeg møter denne utfordringen?

Hvor ofte snakker jeg med meg selv om dette? Hvor ofte sørger jeg for at teamet mitt snakker om dette med seg selv og hverandre? Ledere ønsker ofte å redusere ubehaget, skape klarhet eller forklare bort utfordringene.

Jeg vil si at det er farlig. Motstå fristelsen til å gjøre alt dette. Sett i stedet ord på spenningen og ubehaget. Si at dette er en annerledes tid. Begynn deretter samtaler om hvordan det ville sett ut dersom dere tilnærmet dere arbeidet på en annen måte.

David Rice: Det er åpenbart et stort skifte å gi slipp på ideen om sikkerhet. Vi sier alltid at man må skape rom for utforskning. For mange ledere blir det: «Hva snakker du om? Det gir ingen mening.»

Men se på ledere innen læring og utvikling akkurat nå. I noen tilfeller må de gi slipp på forretningsmodellen de hadde og si: «Hvorfor ser vi ikke bare om vi kan gjøre dette?» Det høres litt sprøtt ut. Du er administrerende direktør eller leder på høyt nivå i en organisasjon. Du har bygget deg opp gjennom denne ekspertisen og tenker at dere har skapt en vellykket virksomhet, men så kommer noe som tvinger deg til å finne opp deg selv på nytt.

Det er skremmende. Men vi kan trøste oss med at vi ikke er alene. Mange går gjennom dette samtidig. Det er derfor ikke tiden for å legge gamle antakelser oppå en ny tilnærming. Du må si: «La oss se hva som skjer. La oss være litt fleksible og ha flere muligheter gående.»

Slik har ikke virksomheter alltid blitt lært opp til å arbeide. Dette lærer de ikke bort på handelshøyskolen.

Sara Loncka: Nei, de lærer ikke bort gamle modeller på handelshøyskolen.

David Rice: Nettopp. Dette er en tid der alt føles som om det bryter sammen, og du vet ikke hvor limet er.

Sara Loncka: Du sa noe tidligere som passer her, nemlig fellesskap. Jeg arbeider innen læring og utvikling, og mange av kundene våre er der. Når du arbeider med læring og utvikling eller bare innen personalområdet, bruker du mye tid på å ta vare på andre og tenke på enkeltpersonene i organisasjonen. Det er viktig også å ta vare på deg selv og knytte kontakt med andre som stiller de samme spørsmålene og strever med de samme utfordringene.

For ledere innen personalområdet kan man bare tenke på alt jeg nevnte tidligere, og hvor mye som har ligget på bordet deres de siste seks årene: covid og nå AI. Hvor mange personaldirektører så du på Transform som nå også er direktører for mennesker og AI-transformasjon? Vi har oppdaget at disse to tingene må henge sammen.

I tillegg kommer generasjonsforskjellene og det faktum at vi aldri har hatt så mange generasjoner på arbeidsplassen samtidig. Mennesker har altså noen enorme utfordringer på bordet. Først må vi innse at vi ikke er alene om å navigere i denne nye verdenen.

Deretter må vi spørre: Hvilke grupper kan jeg knytte meg til, og hvilke mennesker kan jeg ta kontakt med? Jeg hørte dette gjentatt i gangene: «Jeg er så glad for at andre føler det samme, for jeg visste ikke at de gjorde det.»

David Rice: Det hører man mye av.

Sara Loncka: Du nevnte læring og utvikling, og det fikk meg til å tenke på at modellene våre for lederutvikling lenge også har vært bygget på en ramme med én enkelt leder. Hvordan utvikler vi virkelig fremragende individuelle ledere?

Det skaper en stor utfordring for lærings- og utviklingsbransjen. Ikke bare de individuelle programmene man lanserer, men også alle rammeverkene og kompetansene må vurderes på nytt.

Samtidig spør folk: «Greit, jeg kan revurdere dette, men hva skal erstatte det?» Vi klarer heller ikke å få et solid grunnlag å planlegge ut fra. Det er en stor utfordring.

David Rice: Det tar aldri slutt. På ledersiden må vi tenke annerledes, og på inngangsnivå må vi tenke nytt om hvordan vi legger til rette for at mennesker skal lykkes, og hvordan rollene skal se ut.

Jeg snakket med noen tidligere i dag og sa at én ting jeg stadig vender tilbake til, er lærlingmodellen: at man betaler noen for å lære og arbeide i jobben, få erfaring fra ulike forretningsfunksjoner og følge en form for lærlingløp.

Jeg ser ingen annen måte å skape den T-formede eller M-formede fagpersonen på som vi nå sier skal ha stor betydning i den neste epoken.

Sara Loncka: Selskapet vårt har faktisk røtter i lærlingmodeller, så jeg er en stor tilhenger av dette og av å lære gjennom å gjøre. Jeg vet at det finnes reelle strukturelle hindringer for mange selskaper som skal innføre noe så omfattende som et lærlingprogram.

For dem som tenker «Det hadde vært fint, men det kan jeg ikke», vil jeg foreslå noe mindre. Hvordan kan dere skape læringsopplevelser der folk selv utformer prosjekter som tar dem ut av hverdagen og kobler dem til andre avdelinger? Da kan de bli i rollen de er ansatt i, men prosjektene krever at de bruker et mer tverrfunksjonelt og eksperimentelt perspektiv.

På den måten strekker de seg fortsatt, samtidig som de knytter arbeidet til virksomhetens resultater. Vi driver mange programmer som gjør nettopp dette. Det er en måte å finne en mellomting på når man ikke kan ta folk ut av det daglige arbeidet over lang tid, men likevel må få dem til å endre hvordan de møter problemer og hvordan de arbeider i avdelingssiloene sine.

Dette gjelder egentlig hele karrieren. Når folk kommer lenger i karrieren, blir de raskt mer fastlåste.

David Rice: Det gjelder over hele linjen. Vi snakker alltid om det du hele tiden har blitt belønnet for.

Du har blitt mentalt opplært til å tenke at disse oppgavene har verdi, at det er her verdien din ligger, og at det er dette du belønnes for. Nå må vi alle spørre: «Kanskje, for jeg vet ikke om jeg kommer til å bli belønnet for dette særlig mye lenger.» Fleksibiliteten må derfor finnes fra topp til bunn. Vi må skape det miljøet.

Sara Loncka: Jeg har snakket mye om å utfordre antakelser. Du sa tidligere noe om å utforske eller noe lignende. Dette er fine, men abstrakte råd.

Det er flott, men hvordan utfordrer jeg faktisk antakelsene mine? Jeg håper jeg har gitt litt innsikt i det. Det finnes også konkrete programmatiske og strukturelle tiltak som kan hjelpe folk med å utvikle tankesett og evner for aktivt å utfordre antakelsene sine.

I ett av programmene våre tar vi mennesker helt ut av konteksten sin. Vi snakker ikke bare om rollen eller bransjen deres. Hvis jeg står overfor en innovasjonsutfordring, spør vi hva jeg kan lære om hvordan andre bransjer håndterer innovasjon.

Vi kommer med så mange forhåndsoppfatninger når det gjelder noe vi kjenner. Hvordan kan man ta folk helt ut av beholderen av det de kjenner, og plassere dem i noe annet slik at de ser på saken med friske øyne?

Jeg ledet tidligere et partipolitisk uavhengig politisk stipendprogram for folk som etter hvert ønsket å stille til offentlige verv. Tanken var at de måtte få dyp innsikt i flere sektorer for å kunne ta tverrfunksjonelle beslutninger med konsekvenser utover det de selv arbeidet med.

Det var dette vi brukte ni måneder på: å få dem ut av komfortsonene, inn i ulike bransjer og sektorer, og til å tenke på systemer. Hvordan kommer vannet frem til kranen min? Vi forsøkte å forstå alle kontaktpunktene.

Det handler om å lage små åpninger i tankenes, livets og arbeidets hamsterhjul, slik at folk stopper opp og tenker: «Hvordan havnet jeg her?» Eller: «Hvordan kommer vannet frem til kranen min?» «Hvordan kom jeg frem til denne beslutningen?» «Hva ville denne andre bransjen sagt om utfordringen jeg opplever akkurat nå?» Å utvikle slike tankesett og praksiser blir svært viktig fremover.

David Rice: Det fikk meg til å tenke på en bok som heter The Design of Everyday Things. Jeg måtte lese den for noe jeg arbeidet med for mange år siden.

Jeg så den på telefonen min her om dagen, og den fikk meg til å tenke på hvor viktig det er å legge merke til ting igjen – hvordan en dør er utformet, hvordan grunnleggende ting fungerer, og hvordan en kran virker på et mekanisk nivå.

Hvorfor bestemte de at spakene skulle bevege seg slik? Det du sa, fikk meg til å tenke at ledere må forstå noen designprinsipper. Du kan ikke redesigne fremtidens arbeidsliv hvis du ikke kjenner i det minste prinsippene for hvordan denne mekanismen skal fungere i fremtiden.

Alt dette endrer seg raskt, men det er viktig å holde litt i spaken.

Sara Loncka: Da du snakket, tenkte jeg sannsynligvis på dette fordi jeg snart skal få mitt første barn. Når folk spør meg hva jeg gleder meg mest til, svarer jeg at jeg gleder meg til å bli tvunget til å se verden på en annen måte.

Vi har så få erfaringer i livet som virkelig tvinger oss til å se verden annerledes. Det er vanskelig å forstå dette bare intellektuelt. Du må enten ha en sterk reiseopplevelse eller oppleve noe katastrofalt – eller noe virkelig positivt, som at et barn blir født, et nytt forhold eller en flytting.

Det finnes slike berøringspunkter som skaper denne endringen. Men ofte kan det gå flere år uten at noe slikt skjer. Så hvordan kan man, som du sier, installere praksiser som engasjerer oss i design igjen, eller som tar oss ut av komfortsonen og det vi tror vi vet, slik at vi tenker annerledes?

Selv om det ikke handler om selve saken vi tenker annerledes om, er øvelsen i å gjøre dette svært viktig.

David Rice: Absolutt. Sara, takk for at du ble med i programmet i dag. Det har vært flott å snakke med deg.

Sara Loncka: Bare hyggelig. Det har vært veldig morsomt. Jeg kan snakke om dette hele dagen, når som helst.

David Rice: Det var også flott å treffe deg på Transform, og jeg håper vi sees på neste arrangement.

Sara Loncka: Det høres bra ut. Ta vare på deg selv, David.

David Rice: Til alle lyttere: Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde deg på nyhetsbrevet. Da får du alt dette innholdet rett i innboksen.

Til neste gang: Sett deg ned og gå tilbake til designets grunnprinsipper.