«Speiltesten» alle ledere trenger før de tar i bruk kunstig intelligens

David Rice: Du tar beslutninger om hvilke roller som skal automatiseres, hvilke oppgaver som skal fjernes, og hvilke personer som skal sies opp. Og du har ingen anelse om hvordan arbeidet faktisk blir utført i organisasjonen din. Jeg mener ikke det som står i organisasjonskartet eller stillingsbeskrivelsene. Jeg mener det som faktisk skjer på oppgavenivå, ute i virksomheten, hver eneste dag. De fleste ledere vet ikke dette fordi de aldri har holdt opp dette speilet.

Dagens gjest er Victoria Pelletier, og hun skal fortelle oss hvorfor de fleste organisasjoner gjør dette i feil rekkefølge. De starter ovenfra og ned med bruksområder i stedet for å bygge nedenfra og opp, kartlegge oppgaver, endre arbeidsflyter og vurdere ferdigheter før de gjør AI-drevne organisasjonsendringer.

Problemet er at du ikke kan redesigne roller i samme tempo som kunstig intelligens utvikler seg. Det er rett og slett ikke mulig. Hver nye modell har funksjoner ingen hadde forventet. Og du kan heller ikke bare automatisere alt som ser repetitivt ut. Noe repetitivt arbeid er strategisk viktig å beholde hos mennesker, og du vet ikke hva som gjelder uten å forstå hva som skaper verdi.

I tillegg blir HR fortsatt sett på som et kostnadssenter. Mens toppledelsen snakker om transformasjon, er de opptatt av kostnadskutt, ikke av å utforme fremtidens arbeidsstyrke. Det skjer likevel allerede interessante ting. Accenture tar beslutninger om forfremmelser og fratredelser basert på nivået av AI-bruk.

IBM knyttet lederlønninger til mangfoldsmål, men trakk dette senere tilbake. Organisasjoner eksperimenterer med insentiver som enten driver fremtiden fremover eller skaper giftige, utilsiktede konsekvenser. I dag skal vi derfor se på hvorfor du må begynne med forretningsstrategien, men arbeide bakover mot virkeligheten på oppgavenivå.

Hvordan du kan skille mellom repetitivt arbeid som faktisk er strategisk, og arbeid som kan automatiseres fullstendig. Hva som skjer når du bygger rundt virksomhetens superkraft i stedet for å automatisere alt. Tilnærmingen med T-formede ferdigheter, og hvorfor komplementære ferdigheter nå betyr mer enn spesialisering. Hvordan HR kan gå fra kostnadssenter til strategisk arkitekt for jobbstrukturer. Og til slutt hvorfor giftige topprestasjoner ødelegger transformasjonen din, selv når systemene dine måler de riktige tingene.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Hvis du har tatt automatiseringsbeslutninger uten å forstå hvilket arbeid som faktisk blir utført, håper jeg denne episoden kan hjelpe deg med å forstå hvor du skal begynne. La oss sette i gang.

Victoria Pelletier: Takk for at jeg fikk komme. Det er hyggelig å være her.

David Rice: Absolutt. Jeg vil begynne med det du beskrev som det første steget: å holde opp et speil mot hvilket arbeid som faktisk blir utført i dag. Hvordan bør ledere i praksis kartlegge oppgaver, arbeidsflyter og ferdigheter før de begynner å gjøre AI-drevne organisasjonsendringer?

Victoria Pelletier: Det finnes to måter å nærme seg kunstig intelligens på, og de fleste selskaper ser på bruksområdene. Det vil jeg beskrive som en ovenfra-og-ned-tilnærming. Men selskaper som ønsker å bruke AI, særlig for å øke produktiviteten, må bygge nedenfra og opp.

Da må man se på rollene i organisasjonen, og mer spesifikt på oppgavene som utføres. Disse oppgavene henger vanligvis sammen med rollene, og man må avgjøre hva som gir mening når man utformer menneskesentrerte løsninger og optimaliserer prosesser. AI-agentene må arbeide rundt de oppgavene som blir igjen, og rundt ferdighetene og kompetansenivået som kreves. Avhengig av størrelse og omfang kan man ende opp med en mindre gruppe mennesker som utfører arbeidet, men med høyere kompetanse innen bestemte ferdighetsområder.

Eller man kan måtte opprette nye roller basert på en kombinasjon av tilgrensende ferdigheter. Det krever betydelig strategisk planlegging og utvikling. Hvordan skal man utforme organisasjonsstrukturer for arbeidsmåter, og deretter selve rolleprofilene?

David Rice: Jeg liker ideen om å holde opp et speil. Du ønsker at ledere skal konfrontere virkeligheten i arbeidet som faktisk blir gjort, ikke bare det som står i organisasjonskartet. Hvor bør de begynne med denne oppdagelsesprosessen?

Victoria Pelletier: Jeg anbefaler at man begynner med en teknologibasert forretningsstrategi. La oss være tydelige på det. Men man må også se på de overordnede trendene, både sosioøkonomiske forhold og globale hendelser, basert på forretningsstrategien, tidspunktet for den, resultatene og teknologimulighetene. Hvilke behov har kundene dine? Finnes det nye markeder dere vurderer å gå inn i?

Alle disse delene må med. Hva er forretningsstrategien, og når skal den gjennomføres, men også hvilke andre faktorer omgir den? Deretter arbeider du bakover. Speilet foran deg betyr også at du må vurdere ferdighetsnivået kritisk, samt hele rollen til organisasjonsdesign og dem som arbeider med rolleprofiler.

Det har vi ikke gjort ofte nok. Dette er roller som har blitt fjernet fra organisasjonen over tid, og nå må vi tilbake til midten. Jeg sier derfor: Begynn med strategien, en teknologibasert virksomhet, etterspørselen fra sluttkundene og organisasjonens mål. Handler det om kostnadskutt, inntektsvekst eller begge deler? Deretter arbeider du bakover mot hvordan du bygger fremtidens arbeidsstyrke, og hvilke ferdigheter du trenger i dag, om seks og tolv måneder, sammenlignet med om to–tre år.

David Rice: Når du vurderer hva som skal automatiseres og hva som skal beholdes, hvilke kriterier bruker du?

Victoria Pelletier: Vi kan ikke redesigne roller i samme tempo som AI utvikler seg. Derfor må vi se lenger frem og forestille oss hva som er mulig. De fleste gjennomfører fortsatt små prøveprosjekter, så det er for tidlig å snakke om masseoppsigelser på grunn av AI. Men vi må planlegge for hva det kan bli.

Jeg går tilbake til menneskesentrert design og til kunnskapsarbeidere. Verdens økonomiske forum undersøker ferdigheter frem mot 2030. Selvfølgelig gjelder det AI-forståelse, tekniske ferdigheter og datavitenskap. Men de andre delene er like viktige: menneskelige styrkeferdigheter som innovasjon, problemløsning, empati og medfølelse.

Se på kundesentre. Automatisering har lenge vært brukt gjennom telefonsystemer og chatagenter. Når du snakker med en levende medarbeider, er det ofte fordi situasjonen er et unntak som ikke følger policyen eller koden AI-agenten kan følge. Da trenger du noen som kan tenke gjennom situasjonen, eller håndtere en svært sint kunde. Det krever empati og medfølelse.

Ledere må derfor balansere det som kan automatiseres, med erfaringen til menneskene som skal utføre arbeidet som blir igjen. Det krever et annet kompetansenivå enn det vi forventer i dag.

David Rice: Vi kan ikke snakke om AI eller redesign av jobber på et abstrakt nivå. På et tidspunkt må vi ned på oppgave- og ferdighetsnivå, samtidig som vi beholder helhetsperspektivet. Hvordan hjelper du ledere med å skille mellom oppgaver som er repetitive, men fortsatt strategisk viktige for mennesker, og oppgaver som faktisk kan overføres til automatisering?

Victoria Pelletier: Det finnes ingen enkel universalløsning. Det kommer an på. Jeg vet at det høres ut som et konsulentsvar, men det stemmer. Jeg spør ofte selskaper: Hva er virksomhetens styrke?

Tenk på en luksusbilprodusent. Forskning og utvikling, fabrikkutforming og produksjon av feilfrie biler er kanskje det selskapet ønsker å være kjent for. Oppgaver i stabsfunksjoner er ofte områder mange selskaper bør undersøke, særlig arbeid som ikke skaper verdi eller støtter virksomhetens superkraft.

Hvis du kjøper en luksusbil eller forventer førsteklasses service, skal du ikke automatisere alle delene som bidrar til kundeopplevelsen. Selv om noe kan automatiseres, ønsker du å skape den opplevelsen kunden betaler mer for. Det er slik jeg vurderer muligheten nedenfra og opp, sammen med de mer spesifikke bruksområdene ovenfra og ned.

David Rice: Talentstrategi handler om å balansere det å kjøpe, bygge og låne kompetanse, og nå også integrere AI-agenter. Hvordan bør ledere tenke om denne kombinasjonen de neste 18–24 månedene?

Victoria Pelletier: Jeg har en modell jeg kaller de ni B-ene. Jeg viser den vanligvis som et hus. Fundamentet er en balanse mellom alle elementene, mens toppen går tilbake til forretningsstrategien.

Man må ta strategiske beslutninger om når man skal bygge, låne eller kjøpe. Kjøp der det er strategisk viktig, for eksempel knyttet til virksomhetens superkraft eller svært unik immateriell eiendom. Lån når behovet er kortsiktig eller prosjektbasert. Bygg når kompetansen er strategisk viktig, fordi det vanligvis er mest kostnadseffektivt og bevarer institusjonell kunnskap, lojalitet og engasjement.

Samtidig må man vurdere hvor lang tid det tar å bygge kompetansen. De øvrige delene handler om talentstyring, anerkjennelsesprogrammer og intern mobilitet. Jeg arbeider med ledere ut fra denne ni B-tilnærmingen, informert av forretningsstrategien og tiden det tar før man får verdi. Derfor ser det forskjellig ut i alle selskaper.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll vet at HR har så mange bevegelige deler at det kan føre til kaos. Derfor samler de lønn, HR, tidsregistrering og økonomi i én kraftig plattform.

Denne sommeren utvikler QuickBooks Payroll seg til noe større for å støtte hele medarbeiderreisen. Snart vil virksomheter kunne ta imot nye medarbeidere gjennom én sømløs prosess som går direkte inn i lønnssystemet, konfigurere automatiserte HR-arbeidsflyter for forfremmelser og avslutning av arbeidsforhold, og følge opp prestasjoner, fravær og ytelser sammen med lønn.

Se hvilken forskjell QuickBooks Payroll kan gjøre for virksomheten din i dag, og gjør deg klar for det som kommer. Les mer på quickbooks.com/workforce. Det er quickbooks.com/workforce.

Når det gjelder HRs rolle, ser jeg at mange sier at de ikke er rigget for å koordinere alle disse talentalternativene og AI-agentene. Hvilken rolle bør HR spille?

Victoria Pelletier: HR er den strategiske forretningspartneren, punktum. CHRO-en eller personaldirektøren må rapportere til administrerende direktør og ha en plass ved bordet. Altfor ofte legges rollen under en administrativ direktør eller driftsdirektør.

HR må arbeide tett med virksomhetsledere, IT-direktøren og dem som har ansvar for risiko og styring. Det blir en trekant eller firkant når virksomheten tas med. Organisasjonsdesign, organisasjonsutvikling og jobbarkitektur har blitt fjernet fordi man tidligere ikke måtte revurdere ting i samme tempo. Nå ser vi en slags Frankenstein-utforming av jobber og mennesker uten nødvendig kunnskap om organisasjonsdesign og effektivitet.

HR er derfor den strategiske forretningspartneren som må ha plass ved topplederbordet og samarbeide med virksomhets- og funksjonsledere for å drive strategien fremover.

David Rice: Hvilke blinde flekker ser du oftest innen talentstrategi akkurat nå?

Victoria Pelletier: Jeg ser at mange setter sammen en rekke oppgaver uten en tydelig hensikt. Ledere må inn i en ubehagssone og erkjenne at de ikke vet det de ikke vet. Hva er mulig? Samtidig ser jeg mennesker uten erfaring med å forme slike roller.

En leder forsøkte å opprette en rolle for arkitektur innen menneskelige systemer. Navnet var flott, men rollen samlet seks, sju eller åtte ferdigheter, hvor bare noen få lå nær hverandre. Forretningsprosessarbeid og endringsledelse er svært forskjellige områder. Vi må være mer bevisste på hvilke ferdigheter som faktisk hører sammen, og på hva som vil være meningsfullt for menneskene i rollene.

David Rice: Hvordan kan man dele opp en tidshorisont på 18–24 måneder i praktiske faser?

Victoria Pelletier: Mange selskaper går fra prøveprosjekter til bred utrulling. De tester bruksområder og sikrer at de har riktige sikkerhetsmekanismer, særlig i regulerte bransjer. Planen for utrulling bør kobles til ferdighetene og beslutningene om å bygge, låne eller kjøpe.

En stor mangel er effektiv endringsledelse. Kommuniser åpent med teamene så langt det er mulig. Noen ganger må man si: «Jeg vet ikke alt ennå, men dette er det jeg forplikter meg til.» Ikke lov jobbtrygghet, for det finnes ingen slik garanti. Si heller at dere vil investere i utvikling og holde ferdighetene relevante for fremtiden. Det bygger tillit og viser at endringen skjer i flere faser.

David Rice: Når rutineoppgaver automatiseres, blir menneskelige styrkeferdigheter som empati, problemløsning og medfølelse viktigere. Hvordan bør HR løfte disse ferdighetene gjennom jobbarkitektur og utviklingsløp?

Victoria Pelletier: De blir en del av nesten alle berørte roller. Stillingsbeskrivelser må utformes med langt større detalj og tydelighet rundt forventet kompetansenivå. Dette er ikke ferdigheter nyutdannede nødvendigvis lærer på universitetet eller i en mastergrad.

Talentteamet må derfor bygge inn utvikling av menneskelige styrkeferdigheter, i tillegg til funksjonelle ferdigheter og arbeidsmåter i organisasjonen.

David Rice: Har du sett noe som fungerer spesielt godt for å utvikle disse ferdighetene, særlig hos yngre medarbeidere?

Victoria Pelletier: Dessverre ikke i den skalaen jeg skulle ønske. Jeg ser fortsatt et sterkt fokus på funksjonelle og tekniske ferdigheter. Forskningen sier det samme, men de fleste organisasjoner tilbyr fortsatt ikke bred opplæring på dette området.

Likevel blir oppmerksomheten stadig større. Flere selskaper begynner å legge dette inn i læringsplattformene sine, enten som obligatorisk opplæring eller som et mer tilgjengelig tilbud til hele arbeidsstyrken. Det er også en av grunnene til at flere virksomheter ønsker hybride arbeidsmiljøer, fordi kommunikasjon og samarbeid i større grad læres gjennom samspill ansikt til ansikt.

David Rice: På seniornivå ser vi endringer i insentiver og arbeidsmåter. På mellomledernivå snakker man om T-formede eller kamformede profiler. Hvordan ser flernivå-organisasjonsdesign ut i en AI-utvidet virksomhet når det fungerer godt?

Victoria Pelletier: Jeg snakker mye om T-formen. Med AI og disse sammensatte Frankenstein-rollene blir mangfold i team enda viktigere. Det er verdifullt å ha bredde i kunnskap og erfaring, men også dybde innen ett, to eller tre områder. Man må vite hvem på teamet som har den øvrige ekspertisen.

Jeg hører også om M-formede profiler. Når man utformer slike roller, bør man se mer på teamene og kombinere mennesker med T-formede profiler slik at ferdighetene utfyller hverandre på tvers.

Dette kan bidra til bedre organisasjonskulturer. Mangfold og inkludering skaper tillit og tilhørighet, og kan føre til høyere innovasjon og bedre problemløsning. T-formede roller og komplementære ferdigheter kan hjelpe oss med å bygge dette inn i organisasjonen.

David Rice: Hva vil du si til HR-ledere som fortsatt blir sett på som et kostnadssenter?

Victoria Pelletier: HR blir fortsatt i stor grad sett på som et kostnadssenter, men jeg håper flere organisasjoner ser HR som en strategisk forretningsrådgiver som kan utforme verdien som skapes i hele virksomheten.

Man kan endre tankesettet fra driftskostnad til investering, og investere i kompetanse innen strategisk organisasjonsdesign, organisasjonseffektivitet og utvikling av roller.

David Rice: Hvordan kan HR omplassere denne kompetansen og posisjonere seg som arkitekt for fremtidens arbeidsstyrke?

Victoria Pelletier: Forretningsresultater og personalmålinger må ses i sammenheng. Riktige utviklingsplaner, godt lederskap, tydelig oppdrag, visjon og verdier skaper tilhørighet, tillit og engasjement. Dette er ikke separate ting, men gjensidig avhengige.

Det samme gjelder personlig merkevarebygging: Folk gjør forretninger med mennesker de liker og stoler på. Derfor må ledere tenke mer helhetlig og tilpasse insentivmodellene slik at de belønner både økonomiske resultater og de riktige menneskelige resultatene.

David Rice: Har du sett eksempler på at team har endret insentiver for å støtte mer resultatfokusert arbeid og nye arbeidsmåter?

Victoria Pelletier: Jeg har sett mange eksempler. Accenture har fått mye oppmerksomhet for beslutninger om forfremmelser, prestasjonslønn og fratredelser basert på nivået av AI-bruk i arbeidsstyrken. Det er én ende av skalaen.

For organisasjoner som ønsker å bli AI-kyndige eller AI-native kan det være fornuftig å belønne slik utvikling, selv om man må vurdere hvor langt man skal gå. IBM knyttet også lederlønninger til enkelte mangfoldsmål. Hensikten var positiv, men det oppsto uønsket atferd, og ordningen ble senere trukket tilbake.

Andre organisasjoner måler både forretningsresultater og resultater på menneskesiden, for eksempel ansvar overfor andre. Den balansen er bedre. Men hvis man gjør unntak for giftige topprestasjoner og ikke griper inn, ser organisasjonen det. Det sender et sterkt signal, selv når resultatstyringssystemene på papiret måler de riktige tingene.

David Rice: Victoria, det har vært veldig hyggelig å ha deg med i programmet.

Victoria Pelletier: Takk for at jeg fikk komme. Det var flott.

David Rice: Til dere som lytter: Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Da får dere podkaster som denne, alle intervjuene våre og de nyeste artiklene våre rett i innboksen. Til neste gang – det er vår, så nyt en fin tur med hunden.