Ekthet eller fiasko: Hvorfor påtatte verdier ikke fungerer lenger

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Kelly Meerbott: Toppledelsen er et elfenbenstårn med wifi. Det er ikke rart at visepresidentene og direktørene ikke stoler på deg, for du har gjort dem til menneskelige støtdempere mellom deg og dine kvartalsvise besettelser og arbeidsstyrkens virkelighet. Du vil ha tillit? Kom deg ned fra pidestallen. Dropp den såkalte ledertilstedeværelsen og begynn å praktisere emosjonell åpenhet.

Slutt å tilby samsvar når du egentlig mener lydighet, og for integritetens skyld: Slutt å bruke motstandsdyktighet som en eufemisme for ubetalt emosjonelt arbeid. Mellomledere er utslitte av å måtte oversette organisatorisk gaslighting til forståelige lydklipp for teamet sitt. Hvis du ikke aktivt beskytter disse gruppene mot søppelet som kommer ovenfra, er du problemet.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Kelly Meerbott. Hun er en ledende tenker innen psykologisk trygghet, ledercoach, TEDx-foredragsholder og administrerende direktør i YOU: Loud and Clear. Vi skal snakke om avstanden mellom ledere og medarbeiderne deres i dag, og hvordan du kan holde kontakten med og være forankret hos menneskene i organisasjonen din.

Kelly, velkommen.

Kelly Meerbott: Takk. Jeg er så glad for å være her. Takk for at du inviterte meg og ga meg muligheten til å tilbringe litt tid med deg og etter hvert med publikumet ditt.

David Rice: Utmerket.

Så jeg vil hoppe rett inn i det. Før dette snakket vi om den nåværende situasjonen og hvordan man kan holde seg rolig i kaoset i verden akkurat nå. Dette er et tema jeg selv skriver om for tiden: å hjelpe folk med å holde fokus, ikke sant?

Kelly Meerbott: Ja.

David Rice: La oss begynne her.

Når ledere kommer til deg midt i dette kaoset og medarbeiderne deres er oppjaget, hvor starter du samtalen om hvordan de selv kan holde seg sentrert?

Kelly Meerbott: Ja. Først begynner jeg ikke med at jeg selv skal være sentrert i en samtale, ikke sant? For meg høres det ut som en bedriftsvariant av åndelig omgåelse.

Når en leder går inn i sitt eget rom og er oppslukt av kaos, gir jeg dem ikke en pusteøvelse. Jeg gir dem et speil. For vi begynner med sannheten de har unngått. Det er slik du blir jordet og sentrert, og det er slik du kan være støtdemper og fortsatt holde deg forankret når ytre omstendigheter slår mot deg.

Det er det som skjer akkurat nå. For her er det egentlige problemet – ledere er avhengige av å prestere, ikke sant? De har blitt formet av ødelagte systemer som virkelig verdsetter produktivitet høyere enn nærvær. Så når verden bokstavelig talt, sosialt, politisk og emosjonelt brenner, blir de ofte følelsesløse og skriver «dette har vi kontroll på» i Slack før de fortsetter å marsjere som gode soldater mot utbrenthet. Og vi vil ikke ha utbrente ledere, ikke sant?

Det jeg gjør, er å få dem bort fra autopiloten. Vi graver ofte frem den undertrykte sorgen, skyldfølelsen ved å lede under en kollaps og frykten for å bli sett på som svak. For hvis du vil lede mennesker gjennom kaos og holde deg forankret, må du være villig til å føle. Du kan ikke strategisere deg forbi en frakobling på sjelsnivå. Du må koble deg til igjen, og du må gjøre det radikalt, nådeløst og uten å be om unnskyldning.

David Rice: Det liker jeg. Det er flott. Og jeg liker hvor menneskelig det er.

Kelly Meerbott: Det er det det handler om, ikke sant? Det er essensen i alt. Vær menneskelig.

David Rice: Ja. Nå tror jeg vi ser dette over hele spekteret, ikke sant? Selv når folk ser på LinkedIn-profilen din, hva er det de ser etter? De vil bare se et menneske.

Kelly Meerbott: Ja. Og husk da – jeg vet ikke når LinkedIn gjorde det. Jeg føler at jeg har vært på plattformen i 17 år, men de siste tre årene tror jeg de innførte denne verifiseringen der du laster opp offentlig legitimasjon eller noe slikt.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: For å sikre at du ikke er en robot. En potensiell klient spurte meg: Hvordan vet jeg at de 119 anbefalingene dine fra klienter ikke er roboter? Og jeg sa: De er ekte mennesker. Det er de bare. Og fordi LinkedIn, takk og lov, har denne verifiseringsprosessen. Så ja, jeg er helt enig med deg, David.

David Rice: Jeg tror en del av det som driver denne frakoblingen akkurat nå, er en grad av mistillit til ledere. Jeg mener ikke bare ned til lederne, ikke sant? Men jeg tror delvis det skyldes tilstanden i verden og det folk ser ledere gjøre, hvordan de tar beslutninger og hva de baserer beslutningene på. Det føles absolutt som om toppledelsen i enkelte organisasjoner ser på seg selv som en annen samfunnsklasse. Og jeg tror mange føler at beslutningene denne gruppen tar, ikke er til deres beste, verken på lang eller kort sikt.

Når det gjelder kommunikasjon med folk i organisasjonen, hva kan toppledelsen spesielt gjøre for å etablere en viss grad av tillit hos medarbeiderne? Jeg vil rette oppmerksomheten mot gruppene rett under dem og særlig spørre: Hvordan kan de bygge tillit hos visepresidentene, direktørene og seniorlederne? Denne gruppen havner ofte i en merkelig mellomposisjon, ikke sant? De skal kommunisere ting nedover, men hvis de ikke tror på deg, hvordan skal de da selge det inn?

Kelly Meerbott: Ja. La meg være veldig direkte, for vi har det travelt med å endre dette. Toppledelsen er et elfenbenstårn med wifi. Det er ikke rart at visepresidentene og direktørene ikke stoler på deg, for du har gjort dem til menneskelige støtdempere mellom deg, dine kvartalsvise besettelser og arbeidsstyrkens virkelighet. Vil du ha tillit? Kom deg ned fra pidestallen.

Dropp den såkalte ledertilstedeværelsen og begynn å praktisere emosjonell åpenhet. Slutt å tilby samsvar når du egentlig mener lydighet. Og for integritetens skyld: Slutt å bruke motstandsdyktighet som en eufemisme for ubetalt emosjonelt arbeid. Mellomledere er utslitte av å måtte oversette organisatorisk gaslighting til forståelige lydklipp for teamet sitt.

Hvis du ikke aktivt beskytter disse gruppene mot søppelet som kommer ovenfra, er du problemet.

David Rice: Oi, den traff. Wow. Jeg tror mange i mange organisasjoner hørte det og tenkte: Ja. Wow.

Kelly Meerbott: Ja. Og noe jeg alltid sier til klientene mine, David, er at særlig når du er en del av toppledelsen, handler det mindre om det taktiske og mer om å håndtere personligheter.

Som administrerende direktør vil jeg låne dette fra Patrick Lencioni: Du er den øverste påminnelsesansvarlige. Det betyr at du minner folk på hvorfor vi går i den retningen vi går i, hvilken visjon organisasjonen har og hvordan. Og hvis du holder deg på 9000 meters høyde og noe går galt på bakken, bør du senke deg ned, hjelpe folk med å korrigere kursen og deretter stige opp igjen og holde fast ved dette perspektivet.

Spørsmålene dine er så gode. Jeg elsker disse dyptpløyende spørsmålene. Observasjonene dine er svært skarpe, og de treffer blink.

David Rice: Jeg må si at jeg er heldig som får være observatør av det som skjer, snarere enn deltaker eller interessent på noen måte. Jeg ser bokstavelig talt gjennom vinduet.

Du får observere mye av dette, og noe annet jeg føler, er at andre ledere utenfor organisasjonen noen ganger går ut i verden, sier ting og skaper hodebry for deg, særlig hvis du driver en mindre organisasjon. Medarbeiderne dine ser disse historiene i mediene og tror at det er slik administrerende direktører tenker.

Alle sier at retur til kontoret er normen, fordi en håndfull profilerte selskaper har forpliktet seg til det. Men bevisene viser ikke at det er den nye normen, ikke sant? Det finnes flere fjernstillinger og hybridroller enn noen gang.

Jeg tror det som kan hindre deg som leder i toppledelsen fra å måtte håndtere dette oppfatningsproblemet, er konsekvens. Hvilke råd gir du ledere om konsekvens og behovet for det? Det er en betydelig utfordring. Det er ikke slik at kalenderne deres er fulle av ledig tid, ikke sant?

Kelly Meerbott: Ja. Konsekvens handler ikke om å holde fast ved en strategi. Det handler om å være det samme mennesket bak lukkede dører som du er på selskapets direktesending, ikke sant?

Medarbeiderne dine ser ikke etter perfeksjon. De ser etter samsvar. Hvis du sier at psykisk helse betyr noe, men svarer på utbrenthet med en forbedringsplan, er du ikke inkonsekvent. Du er uærlig. Og la oss slutte å late som om tid er problemet. Hvis du har 30 minutter til å øve og forberede deg til et allmøte, har du fem minutter til å ringe visepresidenten din og si: Jeg ser hva du bærer på.

Hvordan kan jeg støtte deg? Det er merkevarestrategien. Så ekte konsekvens, David, er ikke et tidsproblem. Det er et motproblem.

David Rice: Det liker jeg. Ledelse og det å lede er aldri enkelt, ikke sant? Det har aldri vært det, fordi folk alltid kommer til deg for å få svar på spørsmål det ofte ikke finnes særlig mye klarhet rundt. Men akkurat nå føles det som om folk leter etter svar.

De føler ikke at de kan stole på at andre har svarene. Vi hadde nylig en episode der jeg snakket med en gjest, og det kom frem at flertallet av generasjon Z heller vil spørre kunstig intelligens om hjelp til å løse et problem før de går til lederne sine.

Så jeg lurer på om du tror det er enda vanskeligere å skape denne forbindelsen og hjelpe folk med å se deg som en del av løsningen, som en del av å finne svaret de leter etter, på grunn av situasjonen akkurat nå?

Kelly Meerbott: Hvis generasjon Z stoler mer på ChatGPT enn på sjefen sin når det gjelder et generasjon Z-problem, er det en avsløring av lederskapet.

La oss derfor slå fast én ting. Ledelse har aldri handlet om å ha alle svarene, ikke sant? Det handler om å ha kapasitet til å romme usikkerhet, ydmykhet til å skape svarene sammen og et emosjonelt register som får folk til å føle seg trygge selv når veien videre er uklar. Dagens arbeidsstyrke ønsker ikke karisma.

De ønsker sammenheng. De ønsker ledere som føles som mennesker, ikke LinkedIn-memer med stillingstitler. Hvis de vender seg til kunstig intelligens, er det fordi kunstig intelligens ikke bruker sårbarhet som våpen, ikke unngår ansvar og ikke driver med gaslighting i en-til-en-samtaler. Så det er ikke vanskeligere å bygge forbindelser. Det er bare vanskeligere å late som.

David Rice: Og kanskje er det selve kjernen i alt dette? Altfor ofte lot vi som om.

Kelly Meerbott: Ikke sant? Det som stadig kverner i hodet mitt, David, og dette var så uheldig, er å tenke på reaksjonen til administrerende direktører da administrerende direktør i UnitedHealthcare ble drept. Svaret deres var: Fjern navnet og bildet mitt fra nettstedet.

Ikke: Hva var det egentlige problemet? Hva var denne handlingen forankret i? Hvordan kan vi endre og forandre det som finnes i oss selv og i organisasjonen vår, slik at vi får andre resultater? Det handler ikke om å fjerne portrettet og biografien din fra nettstedet. Det er ikke det dette handler om.

David Rice: Et privat sikkerhetsteam som følger deg rundt.

Kelly Meerbott: Nettopp. Nettopp. Nettopp.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Jeg vil si at jeg er så lei meg for UnitedHealthcare-familien, familien hans og hans nærmeste, som nå lider uten ham. Jeg forsvarer ikke det som skjedde. Men jeg tror at når slike ting skjer, stiller vi feil spørsmål og fokuserer energien vår i feil retning.

David Rice: Litt av en uvanlig vane vi har her i denne delen av verden.

Kelly Meerbott: Ja, herregud. Vi kunne holdt på episode etter episode med det.

David Rice: Absolutt.

Jeg tror også det er et problem at ledere er ute av kontakt med medarbeidernes erfaringer. Og jeg snakker ikke bare om ledere som Jeff Bezos, ikke sant?

Han skyter seg selv ut i verdensrommet, men nekter samtidig aktivt å samarbeide med kollektive forhandlinger, for eksempel. Du har ledere som får større bonuser mens selskapet gjennomfører oppsigelser, og som deretter snakker om selskapet som en familie eller bruker alle de gamle formuleringene som nå blir kritisert på LinkedIn.

For alt sammen klinger så hult. Kan du snakke litt om behovet for at ledelsen eller toppledelsen må virkeliggjøre verdier som folk faktisk kan respektere, i stedet for å trekke frem selskapets verdier og kalle det en dag?

Kelly Meerbott: Ja, jeg ville sagt til dem: Hvis dere vil snakke om verdier, flott.

Slutt å trykke dem på resirkulert papir og begynn å virkeliggjøre dem i hvordan dere betaler folk, hvordan dere sier opp folk og hvordan dere opptrer når ingen ser på. Familiemetaforen er død, for du sier ikke opp søsknene dine samtidig som du innkasserer en prestasjonsbonus. Du driver ikke gaslighting med kusinen din og får henne til å tro at utbrenthet er en vekstmulighet, og du inviterer ikke niesen din på pizzafest i stedet for å gi henne lønnsøkning. Spillet med påtatte verdier råtner bort troverdigheten din innenfra. Så igjen: Folk ser ikke etter perfeksjon. De ser etter samsvar. Å virkeliggjøre verdiene sine som leder betyr å gå med dem til hælene blør, og hvis du ikke kan det, så slutt å snakke. Bare slutt.

David Rice: Ja. Taushet koster ingenting.

Kelly Meerbott: Og forresten: Ingen respons er også en respons.

David Rice: Ja. Det sier noe i seg selv.

Da vi snakket sammen før dette, snakket du om at folk blander sammen ansvarlighet og skam, og jeg syntes det var veldig interessant, for jeg tror grensen er uklar for mange. Jeg tror ikke ledere er immune mot det. Vi ser jevnlig ledere som fremhever organisasjoner med ansvarlighet og en tilbakemeldingskultur som verdier, men som reagerer som om folk blir skamlagt når ansvarlighet kommer inn i bildet.

Jeg har tidligere vært en del av slike organisasjoner, og det undergraver tilliten fullstendig. Vil du si at denne forvirringen skyldes at man tidligere ikke har holdt folk ordentlig ansvarlige, og at man mangler noe å ta utgangspunkt i for å modellere et sunt forhold til ansvarlighet?

Kelly Meerbott: Ja, jeg synes du har helt rett, igjen. Jeg tror også folk må forstå kontekst og nyanser, fordi vi virkelig har gjort ansvarlighet om til bedriftsbasert skamporno. De fleste organisasjoner bruker det som en giljotin, ikke som en vekstmekanisme. Ekte ansvarlighet er personlig. Den krever relasjonell trygghet, emosjonell forståelse og gjensidig respekt.

Men vi har lært ledere å unngå ubehag og kreve etterlevelse. Så når noen sier «du såret meg», hører de «du er et dårlig menneske» og trekker seg tilbake i et egoforsvar som ikke hjelper noen. Det er ikke tilbakemeldinger folk frykter. De frykter å bli forkastet, ikke bli lyttet til eller ikke bli sett. Når kulturen din blander sammen ansvarlighet og straff, bygger du bare en fryktfabrikk.

Løsningen er å begynne å modellere gjenopprettende ledelse. Spør: Hvordan kan jeg reparere dette? Hvordan kan jeg gjøre dette godt igjen? Ikke: Hvordan kan jeg få rett? Det er der den virkelige forvandlingen begynner.

David Rice: Ja, jeg liker virkelig «gjenopprettende ledelse». Det er et godt uttrykk. Det må vi undersøke nærmere en gang.

Kelly Meerbott: Ja, absolutt.

Dere har skapt dette, eller teamet deres har modellert dette, og dere har ødelagt systemet. Gå tilbake og reparer det. Jeg tenker på da Roosevelt begynte med samtaler ved peisen. Grunnen til at han gjorde det, var at han trodde det amerikanske folket kunne tåle hva som helst så lenge du var ærlig med dem og fortalte hvordan du skulle rette det opp.

Du kan ikke bare fortelle dem hvordan det skal repareres. Du må følge det opp, ikke sant? Når vi går tilbake til ansvarlighet og grunnleggende ledelse: Gjør det du sier du skal gjøre, men bare 100 % av tiden. Og hvis du ikke kan holde det løftet, gå tilbake og reforhandle det.

David Rice: Det liker jeg. Jeg hadde ikke gjenopprettende ledelse på agendaen i dag, men jeg liker det. Det var flott.

Kelly Meerbott: Takk. Takk. Jeg liker virkelig denne podkasten, fordi samtalene ikke er overfladiske. Du snakket om å skape kulturer der folk kan trives. Noe som virkelig traff meg ved deg som leder, er at du ikke bare snakker om det. Du lever det.

David Rice: Jeg så at du nylig la ut et innlegg på LinkedIn som var rettet spesielt mot kvinnelige ledere. Det sa: «Snill er ikke superkraften din, det er munnkurven din.» Jeg tror det treffer mange kvinner som leser det, ganske hardt. Kan du snakke om forskjellen mellom vennlighet og det å være «snill» i ledelse, og om hvorfor dette ikke bare er en uklar, hyggelig og følelsesladet samtale, men faktisk en forretningsdriver?

Kelly Meerbott: Ja. Du må igjen forstå kontekst og nyanser, ikke sant? Det å være «snill» er det patriarkatet lærte kvinner å være, slik at vi ikke skulle skremme menn. Det er strategisk etterlevelse. Det er å smile mens man blir overkjørt. Det er en fløyelsbelagt tvangstrøye. Vennlighet er kraftfull. Det er å fortelle sannheten med empati og sette grenser så radikale at de kan frigjøre alle i rommet.

Vennlighet sier: Jeg vil ikke la deg forbli liten, og jeg vil ikke svikte meg selv for å holde deg komfortabel. I ledelse er vennlighet en profittdriver fordi den skaper psykologisk trygghet. «Snille» ledere opprettholder harmoni på bekostning av gjennomslagskraft, mens vennlige ledere bygger kulturer der folk slutter å gå på tå hev og begynner å gå med et formål.

David Rice: Jeg elsker det.

Kelly Meerbott: Hvis du fortsatt prøver å bli likt, leder du ikke – du opptrer. Og vi må kvitte oss med dette påtatte. Som du sa, det klinger hult, men folk kan også lukte tullprat på lang avstand, og de vet hva du holder på med.

David Rice: Ja, det er én ting å være likt som leder, og det er greit. Men når du vokser og blir seniorleder, er det ikke viktig i det hele tatt. Det er ikke effektivt. Etter hvert som du beveger deg oppover i nivåene, handler det egentlig bare om gjennomslagskraft.

Kelly Meerbott: Og integritet, som vi sa. Effektiviteten kan komme fra å virkeliggjøre dette, fra å være og handle som den lederen du ønsker å være. Jeg pleide å si «lat som til du får det til».

Jeg hater den klisjeen, men det jeg mener, er: Tro på det til du blir det. Hvem er en leder du beundrer? Hvordan oppfører vedkommende seg i en feiring? Hvordan er de i en krise? Hvordan er de når de holder en motiverende tale? Så modellerer du den atferden til den blir muskelminne og du blir denne personen.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig. Jeg har gjort det tidligere, da jeg hadde lederroller, og så virkelig på noen av menneskene jeg så opp til, enten de var i mitt fagfelt eller ikke. Ikke for å forgude dem, men for å spørre: Hva ville de gjort i dette øyeblikket?

Det er slik man lærer, og alle har sine inspirasjonskilder, ikke sant? Uansett hva man gjør.

Kelly Meerbott: Hundre prosent. De er modeller for deg. Og jeg tror virkelig at ledelse handler om prøving og feiling. Det handler om å ta på seg dette og kjenne hvordan det føles å gå rundt i denne skreddersydde lederdrakten og tenke: Denne lommen liker jeg ikke.

Greit. Da syr vi den igjen og strammer den. Det handler virkelig om å lage noe som er spesialtilpasset deg og som fungerer sammen med deg.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig.

Før vi avslutter, for det var alle spørsmålene jeg hadde til deg i dag. Men før vi går, er det to ting jeg liker å gjøre mot slutten av hver episode.

Det første er å gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør.

Kelly Meerbott: Ja. Finn meg på LinkedIn, der jeg river ned utdaterte ledelsesparadigmer. Jeg heter Kelly Meerbott, og det staves M-E-E-R-B-O-T-T. Fornavnet mitt staves K-E-L-L-Y. Og du vet, navnet mitt har en PCC etter seg, som betyr at jeg er profesjonell sertifisert coach. Du kan også finne meg på nettstedet mitt, kellymeerbott.com. For dere som er modige nok til å brenne regelboken og bygge noe som faktisk fungerer for mennesker, er jeg coachen deres. Bare vær forberedt på å bli ekte, og på å bli det raskt.

David Rice: Jeg elsker det. Den andre tingen er at vi har en liten tradisjon her i podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Så jeg vil overlate ordet til deg. Spør meg om noe. Det kan handle om dagens tema eller hva som helst du ønsker.

Kelly Meerbott: Ja. Det jeg lurte på, David, var: Når fortalte du sist sannheten på jobb, selv om det var upraktisk, ubehagelig eller risikabelt? Og hva kostet det deg, eller hva frigjorde det deg fra?

David Rice: Herregud. Sannsynligvis i forbindelse med det siste store prosjektet jeg jobbet med, der det var noe vi egentlig ikke hadde gjort før, og jeg bare måtte være ærlig om hva som fungerte og hva som ikke fungerte.

Og noe av det jeg virkelig ønsket skulle fungere, mislyktes. Det skjedde bare ikke. Jeg tror ikke engang det nødvendigvis var ting vi gjorde feil. Kanskje merkevaren ikke var klar for det. Kanskje markedet ikke var klart for at vi skulle gjøre det. Uansett hva det var, gikk vi for langt foran oss selv, og vi måtte bare være ærlige om det.

Greit, det var kult. Vi beviste at vi kunne gjøre det. Vi bygget litt erfaring, men når alt kom til alt, var det ikke dette vi burde fokusere på akkurat nå.

Vi skal jobbe mot å komme dit, men selv om jeg har veldig lyst til å gjøre et slikt prosjekt hvert kvartal, måtte vi bare innrømme at vi ikke var der ennå. Og sannheten er at sannheten kan suge noen ganger.

Kelly Meerbott: Jeg sier alltid at folk ikke vil bli fortalt ting om seg selv. Derfor formulerer jeg det vanligvis slik når jeg gir tilbakemeldinger: David, jeg har noe ubehagelig jeg må si, som kanskje er ubehagelig for deg å høre. Er dette et godt tidspunkt?

For det er basert på tillatelse. Du forbereder dem allerede på det. Så gir du dem tilbakemeldingen. Og hvis de blir opprørt, ligger det egentlig på dem, for du ba om tillatelse. Men de fleste liker ikke sannheten, og det er derfor vi har omskrevet historie, feilkommunikasjon og feilidentifisering – det de kaller falske nyheter, alle disse tingene.

Ikke at jeg tror alle mediekanaler er falske, men mengden desinformasjon som finnes der ute, er utrolig. Jeg hadde aldri trodd at jeg skulle leve i en slik verdenssituasjon.

David Rice: Ikke du heller. Det var dagens episode. Takk for at du ga oss litt av tiden din i dag, Kelly. Vi satte stor pris på det.

Kelly Meerbott: Bare hyggelig, David. Når som helst. Jeg er glad for å kunne hjelpe og støtte deg og lytterne dine.

David Rice: Utmerket. Husk å sjekke nettstedet, for Kelly kommer med en artikkel om Alpha Tonality, som er svært interessant lesning.

Lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, bør dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld dere på nyhetsbrevet. Dere får alt dette rett i innboksen hver uke.

Og frem til neste gang: De kommer bare til å trekke frem disse verdiene. Du må leve dem.