Fra myndigheter til vekst: Lærdommer i HR-ledelse på tvers av sektorer

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Kimberly Williams: Det er en slik motvilje mot byråkrati på siden med privat sektor at det noen ganger kan føles belastende, men noen ganger må man la folk gjøre noen feil før de innser det. Målet er derfor ikke å gjøre en feil som blir så kostbar at den virkelig er dårlig for virksomheten, men en feil som vekker folk akkurat nok til at du på en myk og vennlig måte kan si: Ok, la oss tenke gjennom hvordan vi kan bevege oss i den retningen.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg heter David Rice og er programleder.

Gjesten min i dag er Kimberly Williams. Hun er visepresident for mennesker, kultur og etterlevelse i Walker Advertising. Kimberly er en tidligere HR-leder i offentlig sektor som har gått over til privat sektor. Vi skal snakke om noen av utfordringene og lærdommene underveis i denne reisen, og hvordan hun håndterte den.

Kimberly, velkommen.

Kimberly Williams: Hei. Takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Bare hyggelig. Med tanke på situasjonen akkurat nå er det mange som kommer til å gå fra offentlig tjeneste eller føderale jobber til privat sektor på grunn av den nåværende situasjonen.

Jeg er nysgjerrig på hva som opprinnelig motiverte deg til å gå fra offentlig til privat sektor, og hva ønsket du å få ut av overgangen da du tok den?

Kimberly Williams: For meg handlet det på det tidspunktet om å komme meg bort fra et giftig arbeidsmiljø. Og for å være rettferdig var ikke hele erfaringen min fra offentlig sektor slik.

Jeg hadde definitivt noen gode år tidlig i karrieren, men så havnet jeg i miljøer med reelle utfordringer knyttet til maktmisbruk. Nå som jeg er i Washington, hører jeg at det foregår mye av dette akkurat nå, og at mange har det svært vanskelig. Jeg lette derfor bare etter hyggeligere og vennligere mennesker å jobbe med, og jeg var så heldig å finne det.

David Rice: Ja, basert på nyhetene vil jeg si at det sannsynligvis er en vanlig erfaring akkurat nå.

Kimberly Williams: Ja, absolutt.

David Rice: Jeg tror det er lett å utvikle misoppfatninger om den andre siden når man selv står på den ene eller andre siden. Hva vil du si var den største misoppfatningen du hadde om HR i privat sektor før du byttet?

Kimberly Williams: Jeg trodde det bare kom til å bli det enkleste i verden. At det ikke fantes begrensninger, og at man kunne gjøre hva man ville fordi man ikke hadde ni milliarder regler rundt seg. Men det finnes slike ting, bare i en annen form, og du har ikke like mange fagforeningsavtaler.

Du har ikke vakthunder som følger med på deg. Du har ikke veldig gamle regler som i noen tilfeller er svært vanskelige å endre. Jeg har jobbet på steder der vi bokstavelig talt måtte legge ut noen av reglene våre til offentlig avstemning for å kunne endre dem. Heldigvis slipper man dette i privat sektor, men presset fra ledelsen kan være annerledes.

Du har et profittmotiv som du ikke har i offentlig sektor, og som virkelig kan påvirke ting. Selv juridisk opplever jeg at privat sektor er langt mer bekymret for søksmål enn offentlig sektor kanskje er. Det er bare en annen type utfordring.

David Rice: Det er interessant. Jeg hadde nesten forventet det motsatte. Da vi snakket sammen før dette, nevnte du den føderale CV-en din, ikke sant? Og du sa at den var litt som romanen Krig og fred.

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Hvilke viktige endringer måtte du gjøre da du skulle presentere ferdighetene dine og vise erfaringen din til arbeidsgivere i privat sektor?

Kimberly Williams: Det er et forferdelig uttrykk jeg lærte i Washington, men jeg måtte lære å «drepe babyene mine» eller hjertesakene mine. Det som skjer i den føderale sammenhengen, er at alt handler om disse prisverdige tingene.

«Jeg jobbet med et presidentbesøk», eller «jeg gjorde disse tingene som høres veldig flotte ut», og det blir mange sider. Man ønsker å få med absolutt alt. Det er derfor ikke uvanlig å se CV-er som blir sendt inn, og jeg har sett dem på opptil 20 sider. Hvis du går inn i privat sektor og presenterer noe slikt, kommer de ikke engang til å se på det, og du kommer ikke gjennom nåløyet.

Det som til syvende og sist hjalp meg, var å få vennlige tilbakemeldinger og råd om at det jeg trodde var store karrierehøydepunkter eller prestasjoner, ikke nødvendigvis var verdifullt for alle andre. Jeg måtte virkelig ta meg tid til å kjenne målgruppen min. Og til slutt måtte jeg behandle dette som et markedsføringsdokument. Du trenger ikke å ta med absolutt alt; de bryr seg egentlig bare om det som er relevant for stillingen du søker på.

David Rice: Ja. Jeg hadde en venn som jeg veiledet gjennom et jobbskifte. Hun jobbet i legemiddelindustrien med IT-etterlevelse, og hun ønsket å gå over til, tror jeg, cybersikkerhet.

Vi gikk gjennom en CV, og jeg leste den og spurte: Tror du faktisk at personen i den andre enden kommer til å forstå hva dette er? Det er noe som dukker opp hver gang man bytter kjerneområde, ikke bare sektor.

Kimberly Williams: Ja, absolutt.

David Rice: Som en som aldri har jobbet i offentlig sektor, føles det som om det må være mye som ikke lar seg overføre. Jeg er derfor nysgjerrig på hvordan rekrutterere eller ansettelsesledere reagerte på bakgrunnen din fra offentlig sektor og det du valgte å beholde i CV-en. Hvordan lærte du å oversette den erfaringen for dem?

Kimberly Williams: Noe som er veldig viktig, er at du får mange muligheter til å håndtere kriser når du jobber i offentlig sektor. For meg var dette viktig da jeg gikk over til privat sektor under pandemien. Jeg var helt komfortabel med å kommunisere raskt, fordi jeg var så vant til å tenke gjennom hvordan offentligheten ville oppfatte ting, enten det gjaldt en ekstern målgruppe eller en intern målgruppe.

Men jeg hadde også jobbet mye med retningslinjer. Jeg tror det finnes langt flere muligheter til å gjøre dette i offentlig sektor, og vi ser det ikke alltid i privat sektor. Jeg opplevde derfor at mange ledere satte stor pris på at det kom inn noen som kunne ta tak i dette, løpe med det og avlaste dem for presset.

I noen tilfeller ble det også svært nyttig for meg å håndtere kommunikasjon på høyt nivå for andre ledere.

David Rice: Når du tenker tilbake, hva var noen av de største kultursjokkene? Jeg ser for meg at det er ganske annerledes når det gjelder hvordan folk kommuniserer, hvordan de samhandler, forventninger til avdelingssamarbeid og lignende.

Hva var forskjellene du la merke til da du gikk over til privat sektor?

Kimberly Williams: Det er langt mindre formelt. For meg var det fascinerende å gå fra et offentlig styremøte til et privat styremøte. Et offentlig styremøte, særlig på mindre forvaltningsnivåer, men også føderalt, er langt mer formelt og gir rom for innspill fra offentligheten, enten de som uttaler seg er eksperter på temaet eller ikke. Du kan derfor se direkte raseri oppstå i disse møtene, de sporer av, og det tar åtte timer mens folk snakker om hvor forferdelig alt er.

Svært mye handler om et eksternt publikum og hvordan de kan komme til å oppfatte ting. Så går du inn i et styremøte i privat sektor, der alt er ryddig på en time, spørsmålene gir mening og er tydelig knyttet til et forståelig resultat.

De er også svært konstruktive og langt mer positive. Det var nok den viktigste forskjellen jeg la merke til.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, snakket du om trygghet, samtaler og en tilbakemeldingskultur. Kan du utdype hvordan psykologisk trygghet er forskjellig mellom de to sektorene?

Kimberly Williams: Ja, det er interessant, for det kommer til uttrykk på ganske forskjellige måter. På den ene siden er det langt større jobbsikkerhet i offentlig sektor. Etter at prøvetiden er over og du har fått fast ansettelse, kan det være svært vanskelig å si opp noen. Derfor ser man noen som føler seg trygge nok til å si fra fordi de vet at de er beskyttet.

På den andre siden ser man også mange som opptrer dårlig, og som føler seg trygge på å mobbe andre fordi de vet at det vil ta et år å si dem opp, eller noe lignende. Jeg føler derfor at det kan oppstå langt større intensitet.

En ting jeg la merke til i privat sektor, er at dersom det finnes vanskeligheter, er det mer avhengig av stillingen. Det handler med andre ord om hvilken verdi du antas å ha. Hvis du er en toppselger eller ingeniøren som fant opp noe hele selskapet er avhengig av, ser vi noen ganger et annet sett regler for disse personene enn for alle andre.

Men én ting gjelder begge steder: De som lager reglene, har en tendens til å lage dem annerledes for seg selv. Enten det er på toppen av privat eller offentlig sektor, kan det oppstå utfordringer der.

Jeg tror derfor at noen av ferdighetene er de samme: å vite hvordan man leder mennesker, hvordan man virkelig engasjerer dem, og hvordan man får støtte for hvorfor det er viktig å ta vare på folk.

David Rice: Lurer du noen gang på hvordan de beste selskapene bygger uovervinnelige team? De konkurrerer ikke om lokale talenter. De går globalt. Hvis du ansetter i 2025, er Oysters rapport om globale ansettelsestrender din direkte inngang til strategien som former fremtidens arbeidsliv. Oppdag de viktigste talentknutepunktene, etterspurte roller, reelle lønnsdata og trendene som redefinerer hvordan globale team vokser i 2025 og fremover. 57 % av HR-ledere ansetter på tvers av landegrenser. Verden er din østers. Husk å sjekke shownotatene til dagens episode, klikk på lenken og last ned rapporten om globale ansettelsestrender i dag.

I offentlig sektor snakker vi om byråkrati hele tiden, ikke sant? Det er noe som dukker opp hver gang noen snakker om den føderale regjeringen. Selv små endringer kan ta måneder.

I privat sektor finnes det noen ganger et motsatt problem, vil jeg si. Det er en konstant, rask endring, til det punktet der alle føler seg fortapt hele tiden.

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Hvordan tilpasser man seg dette? Jeg er nysgjerrig.

Kimberly Williams: Nei, du har helt rett. Det er en slik motvilje mot byråkrati i privat sektor at det noen ganger kan føles belastende. Det føles unødvendig. HR kan få et dårlig rykte fordi folk sier: «Hei, jeg vil bare ansette bestevennen min, og du står i veien for det», og så videre.

Noe som kan være svært nyttig, er å se etter det jeg kaller små tap. Det ideelle er å prøve å få ting fremover, vise at du støtter dem, vise at du selv er trygg, og selge inn fordelene ved infrastruktur.

Men noen ganger må man la folk gjøre noen feil før de innser dette. Målet er ikke å gjøre en feil som blir så kostbar at den virkelig er dårlig for virksomheten. Det bør være en feil som vekker folk akkurat nok til at du på en myk og vennlig måte kan si: «Ok, la oss tenke gjennom hvordan vi kan bevege oss i den retningen.» Da kjenner folk virkelig hvorfor de trenger å gjøre det, i stedet for at man bruker en hammer og tvinger dem til å godta regler og struktur uten å forstå hvorfor det er verdifullt.

Det handler også om å lære å kommunisere hvor viktig rettferdighet på tvers av hele organisasjonen er, og å hjelpe mennesker som er så laserfokusert på én bestemt ting, med å begynne å tenke på konsekvensene for resten av organisasjonen.

David Rice: Fortellingen er ofte at offentlig sektor kan lære av privat sektor. Men tror du det finnes lærdommer fra offentlig sektor som privat sektor burde ta til seg eller lære av?

Kimberly Williams: Ja, absolutt. Det er interessant at alle samtalene om lønnstransparens var skremmende for privat sektor, mens alle i offentlig sektor har lønnen sin offentliggjort på nettet, ikke sant?

Det er derfor ikke sjokkerende i det hele tatt. Når man gjør dette, viser man at man står til ansvar overfor offentligheten, slik man bør. Det er deres penger, og de har rett til å vite om slike ting. Men det er heller ikke så skummelt, og det sikrer langt større rettferdighet, noe vi alle ønsker.

Jeg tror også at noe jeg har lagt merke til i offentlig sektor, og som jeg er svært takknemlig for, er at man lærer hvordan man leder oppover. Det finnes kurs om det, og mye veiledning. Jeg opplever at dette mangler i privat sektor. Hvis du ser på SHRM og disse store organisasjonene, og på hvordan de snakker om krisekommunikasjon eller arbeidsplasskultur, handler det alltid om medarbeidere på grunnnivå og hvordan man skal gjennomføre opplæring.

Men hva gjør du hvis administrerende direktør nekter? Hva gjør du hvis administrerende direktør er en mobber? De er helt tause om noe så kritisk. Hvis du ikke klarer å lede oppover i slike situasjoner, hjelper du egentlig ikke folk. I noen tilfeller er det derfor folk mistror HR så mye. De går til HR i panikk, og HR hjelper dem ikke. Det er noe av grunnen.

David Rice: Ja, det kan jeg virkelig se. Jeg føler at noe av det vi mangler, er en samlet beskjed om hvordan HR-medarbeidere skal snakke sannhet til makten. Det finnes enkelte stemmer som gjør dette godt, men jeg vil si at vi mangler et helhetlig budskap.

Jeg tror dette er en viktig del av hva denne rollen skal gjøre. Og ja, jeg kunne ikke vært mer enig med deg. Det trengs mer veiledning i hvordan man leder oppover, og hvordan man skal være i dette mellomrommet, for det er så ofte bare: «Vær så god, finn ut av det.»

Kimberly Williams: Ja.

David Rice: Når du ser tilbake, er det ferdigheter fra erfaringen din i offentlig sektor som viste seg å bli ditt hemmelige våpen i privat sektor, eller ting som ble overført på måter du aldri hadde forventet?

Kimberly Williams: Ja. For det første, skriving, helt klart. Det er så mye press i offentlig sektor for å produsere god tekst for ledere og for saker som er rettet mot offentligheten. Årene mine der strakk meg på en måte som satte meg under langt større press, og det hjalp virkelig på kommunikasjonsevnen min. Jeg tror ikke jeg kunne fått den erfaringen noe annet sted.

Så det hjalp definitivt. I tillegg, ved å jobbe i utenriksdepartementet og med diplomati, lærte jeg om påvirkningskraft og hvordan man forhandler med mennesker når man befinner seg på feil side av en maktubalanse. Jeg tror det finnes flere muligheter i offentlig sektor til å utvikle seg på disse områdene.

I privat sektor kan det i stedet føles som om du bare blir presset ned og får beskjed om å være stille. Det finnes ingen støtte eller samtale rundt dette. Jeg tror derfor at denne erfaringen har vært svært nyttig i karrieren min, når jeg har tatt til orde både for meg selv og andre, for rettferdighet, retningslinjer og lignende. Jeg synes det er veldig viktig.

David Rice: Det var et virkelig godt svar. Jeg hadde ikke engang vurdert at du kunne si det. Det er svært interessant. Hvis det var ett råd, siden det er mange som kommer til å gjennomføre denne overgangen, hva ville det vært? Hva er én ting du skulle ønske at noen hadde fortalt deg?

Kimberly Williams: Å, du verden. Det handler virkelig om hvordan du presenterer deg selv og hvordan du opptrer. Du har enorm verdi. Du har svært overførbare ferdigheter som kan brukes fra én ting til en annen.

Da jeg gjennomførte overgangen, fantes det ingen kunstig intelligens. Det var ingenting jeg kunne bruke til å legge inn CV-en min i ChatGPT og spørre: «Hvis jeg blir vurdert av en privat virksomhet, hvordan vil de oppfatte denne CV-en? Hvordan knytter den seg til denne rollen?»

Husk at du ikke trenger å ta med alt du noen gang har gjort. Det eneste som virkelig betyr noe, er de viktige øyeblikkene som henger sammen med det de trenger. Som en som nå vurderer CV-er, vil jeg også oppmuntre folk til å huske at hvis du har jobbet 15 år i offentlig sektor, men ikke alle de 15 årene handlet om en bestemt ferdighet, er det likevel greit. Du gjorde det. Du har kunnskapen, opplæringen og evnen.

Det sterke fokuset på antall år i offentlig sektor kan derfor være vanskelig å overføre til privat sektor. Jeg ser hvordan folk kan gjøre seg selv en bjørnetjeneste ved å utelate en fantastisk gave de har å tilby, fordi de er bekymret for at den ikke passer inn.

David Rice: Det er et godt råd.

Kimberly, takk for at du ble med i dag. Før vi avslutter, er det et par ting jeg alltid liker å gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du gjør. Hvis de ønsker å ta kontakt, hvor er det best å gjøre det?

Kimberly Williams: Tusen takk. Jeg er en gammeldags person og er ikke på så mange sosiale medier, men jeg er ganske aktiv på LinkedIn. Hvis du søker etter navnet mitt, Kimberly Williams, finnes det en million av oss, men jeg heter Kimberly-E-Williams. Jeg er også talsperson for End Workplace Abuse. Hvis du går til endworkplaceabuse.com, finner du informasjon om meg der også.

Min store kjærlighet og lidenskap er ikke bare psykologisk trygge arbeidsplasser der ting foregår sivilisert, men også å beskytte mennesker som har blitt mobbet, dårlig behandlet, ydmyket eller trakassert. Dette har skjedd med over 50 millioner amerikanske arbeidstakere. Jeg jobber mye med å forsøke å få vedtatt lovgivning i flere delstater.

Jeg driver mye med aktivisme og politisk arbeid på dette området. Jeg samarbeider også med mange virksomheter og organisasjoner for å støtte lovgivning, som loven om psykologisk trygghet på arbeidsplassen, som skal forebygge mobbing på arbeidsplassen. Så langt har 104 organisasjoner sluttet seg til oss, og vi ser alltid etter flere.

Hvis noen trenger hjelp eller er interessert i å støtte dette arbeidet, håper jeg de tar kontakt.

David Rice: Absolutt. Det er noe vi må følge med på, og kanskje lage en episode om i fremtiden.

Kimberly Williams: Ja, det hadde vært flott.

David Rice: Det siste vi gjør i hver episode, er at jeg gir deg muligheten til å stille meg et spørsmål. Så jeg overlater ordet til deg. Still meg et spørsmål. Det kan handle om hva som helst.

Kimberly Williams: Flott. Vil du støtte loven om psykologisk trygghet på arbeidsplassen sammen med oss?

David Rice: Ja, selvfølgelig.

Kimberly Williams: Ok, kult.

David Rice: For meg er det en selvfølge. Jeg synes slikt arbeid åpenbart er svært viktig. Jeg har selv vært på noen giftige arbeidsplasser tidligere, og sett hvilken innvirkning det hadde på menneskene som ble utsatt for det.

Når jeg tenker på det, blir jeg nesten litt emosjonell, for det var virkelig hjerteskjærende å se hvordan folk reagerte, og hvordan det endret livene deres, helt ærlig. Ikke på måter de ønsket, eller fordi de ble tvunget til å gå videre. Jeg så en person som var svært talentfull på noe, kaste bort den beste delen av et år på å komme seg etter det. Det var forferdelig. Ja, for meg er det en selvfølge.

Kimberly Williams: Og takk for at du sier det høyt. For to år siden snakket ikke folk om dette. Jeg prøver virkelig å normalisere det, slik at folk ikke skal være redde for å si disse tingene, for vi ser konsekvensene.

Det er svært fysisk. Folk tror det er noe usynlig, slik at de slipper å ta tak i det, men det kommer til uttrykk som kreft. Det kommer til uttrykk som selvmord, hjemløshet og skilsmisse. 61 % av mennesker som blir utsatt for overgrep på jobb, får karrieren ødelagt. De økonomiske konsekvensene er derfor svært reelle, og nå viser forskning til og med at det etterlater arr på hjernen.

Nivået av posttraumatisk stresslidelse som folk får av dette, kan faktisk sammenlignes med det man opplever i krig. Vi begynner å se flere studier om dette. Noen av dem vi har jobbet direkte med, har vært veteraner. De sa at traumet etter overgrep på arbeidsplassen faktisk satte dypere spor enn krig, fordi krig var forventet.

De visste hva de gikk til.

David Rice: Ja. Det finnes ikke akkurat en katt i krig.

Kimberly Williams: Ja. Og for meg er det en ganske kraftfull uttalelse at vi i USA ikke har det sosiale sikkerhetsnettet. Når jobben din er i fare, er hele livet ditt …

David Rice: Stressnivået går gjennom taket. Traume er det riktige ordet. Jeg pleide å jobbe med en mann som sa til meg: «Den jobben ødela livet mitt» eller «den ødela ekteskapet mitt».

Jeg gikk opp mye i vekt. Det var stressvekten. Man kunne nesten se det. Og ja, jeg tror på alt dette, at det etterlater arr på hjernen. Det setter definitivt spor i måten du tenker på og måten du noen ganger tenker om deg selv på, og det burde bare være en jobb.

Det trenger ikke å være alt dette.

Kimberly Williams: Nettopp. Så sant. Ja, så sant.

David Rice: Takk for at du ble med i dag. Det har vært en stor glede å snakke med deg.

Kimberly Williams: I like måte. Tusen takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Alle sammen, vi høres neste gang. Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld deg på nyhetsbrevet. Du får podkaster, samt alt annet spennende vi jobber med her, rett i innboksen. Vi kommer også til å sende ut noen ekstra nyhetsbrev, så det blir morsomt.

Til neste gang: Nyt overgangen, og ikke vær giftig, ok?