Hva gode ledere gjør annerledes under ekstremt press

David Rice: Du bestemmer hvilke funksjoner som skal automatiseres, hvilke personer som skal sies opp, og hvilke konkurrenter som skal kjøpes opp. Du tar beslutninger til millioner av dollar under konstant press, samtidig som den prefrontale hjernebarken din nettopp har koblet ut. Strategisk tenkning er borte. Selvrefleksjon? Det var det første som forsvant. Og det skremmende er at du ikke aner at det skjer.

Du tror du fungerer helt fint, får ting gjort, krysser av alle boksene og beveger deg raskt, men du har en hånd foran ansiktet som du ikke kan se. Dagens gjest er Anouk Brack, en ledercoach, biolog og forfatter. Hun ser noe annet i AI-transformasjonen enn en teknologisk oppgradering.

Det er en biologisk stresstest, og de fleste ledere består ikke testen uten å være klar over det. Her er hva som skjer inne i nervesystemet ditt. Hjernen liker ikke usikkerhet. Den vil tilbake til det den kjenner. Derfor kjemper alt i deg mot akkurat den typen tenkning situasjonen krever. Ett blikk fra en leder, ett kritisk spørsmål fra en investor – det er nok til å utløse overlevelsessystemet ditt.

Og når det først tar over, havner du i tunnelsyn. Du ser ikke hele bildet. Du tar beslutninger basert på det som fungerte før, ikke det som fungerer nå. De subtile tegnene på at du har blitt kapret, omfatter blant annet spenninger i kroppen, et innsnevret synsfelt og at du følger magefølelsen – som ikke er intuisjon.

Det er bare fordommene og tidligere suksesser forkledd som instinkt. Og det tar omtrent et halvt sekund å gå fra en reaktiv, automatisk respons til et bevisst valg. Et halvt sekund, men du tar deg ikke den tiden. I dag skal vi derfor snakke om hvorfor dette ikke egentlig er en samtale om velvære. Det er en samtale om organisatorisk risiko.

Tilstanden midt i stormen: årvåken, men avslappet, med kapasitet i den prefrontale hjernebarken. Hvordan du kan oppdage en biologisk kapring før du tar feil beslutninger. Hvorfor hurtighet uten regulering har en biologisk kostnad, og hvordan du forklarer det for styret. Den turbo-sentrerende øvelsen Anouk lærer bort, som utføres 10 til 20 ganger om dagen for å endre tilstanden din. Hvorfor styrer tror denne treningen er for alle under dem, selv om det er de som trenger den mest.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har tatt beslutninger med høy risiko mens du har gått på adrenalin, forklarer denne samtalen nøyaktig hva som står på spill. Så la oss sette i gang.

Anouk, velkommen til programmet.

Anouk Brack: Takk.

David Rice: Vi snakker ofte om AI-transformasjon som om det var en teknologisk oppgradering, men du sier i praksis at det er en biologisk stresstest for ledere. Hva skjer inne i en leders nervesystem når de navigerer i konstant usikkerhet og beslutninger med høy innsats?

Anouk Brack: Det er et godt spørsmål, for nervesystemet vårt liker egentlig ikke usikkerhet særlig godt. Vi lever i en tid med svært raske endringer og mye usikkerhet, og så må vi forsøke å ta valg. Vi prøver å innhente informasjon, men er ikke sikre på om vi vet nok, og likevel må vi gå videre.

Det er ganske belastende for nervesystemet, og hjernen vår liker å gå tilbake til det den kjenner. Med mindre vi bevisst motvirker dette, vil den fortsette med det vi allerede alltid har gjort. Hvis du alltid har vært en tidlig bruker, vil du for eksempel bare gå fullt inn i det.

Og kanskje er det ikke lurt å ta i bruk alt tidlig, ikke sant? Det krever et bevisst øyeblikk der du spør: Hva er instinktet eller mønsteret mitt? Og er dette et klokt mønster akkurat nå? Men siden alt går så raskt, er de fleste lederes hjerner bare i gang-modus og sjekker, sjekker.

Det er ikke en god innstilling for å navigere i denne usikkerheten.

David Rice: Noen ganger tenker vi på dette som en samtale om velvære, men for meg er det også en samtale om organisatorisk risiko som må finne sted her. Det handler ikke om hvorvidt lederne våre har det bra. Det handler om hvorvidt de nevrologisk er i stand til å ta beslutningene situasjonen krever.

Jeg lurer på hva som skjer med den prefrontale hjernebarken under vedvarende trussel. Funksjonene lederne trenger mest i denne transformasjonsperioden – strategisk tenkning, empati og langsiktig planlegging – er de blant de første som kobler ut i overlevelsesmodus?

Anouk Brack: Du har helt rett, og det er problemet. Vet du hva som også er blant det første som kobler ut? Selvrefleksjon. Vi tror vi fungerer godt og tar oss av mange oppgaver, så vi får ting gjort. Men får vi gjort de riktige tingene, og arbeider vi langsiktig i tillegg til kortsiktig?

Uten selvrefleksjon er vi ikke like i stand til å prioritere og ta disse beslutningene. Men vi er ikke klar over at det skjer. Vi kan se når andre ikke fungerer helt godt, men når det gjelder oss selv, har vi på en måte en hånd foran ansiktet uten å se den.

David Rice: Ja, og når jeg tenker på en person som ikke regulerer seg jevnlig, bestemmer hvilke funksjoner som skal automatiseres og hvilke personer som skal sies opp, føles det som en oppskrift på å ta feil beslutninger eller velge en dårlig strategi.

Anouk Brack: Ja, for alt føles som om det går så raskt, og konkurrentene våre beveger seg raskt, så vi må bevege oss raskt. Før du vet ordet av det, beveger du deg kanskje raskt i feil retning. Jeg liker derfor bildet av å være midt i stormen når vi endrer tilstanden vår.

Da kan vi være årvåkne, men samtidig avslappet. Vi kan få oversikt, og kapasiteten i den prefrontale hjernebarken – som selvrefleksjon, empati, innovasjon, informasjonsbearbeiding og prioritering – fungerer når vi er i denne tilstanden midt i stormen. Men det er vanskelig å bli der, fordi alt biologisk går i bølger.

Vi mister tilstanden flere ganger om dagen. Derfor trenger vi en øvelse som bringer oss tilbake til det vi kaller en sentrert tilstand, slik at vi kan ta de riktige beslutningene i disse øyeblikkene.

David Rice: Du brukte uttrykket biologisk kapring, og jeg synes det er treffende fordi det beskriver at noe tar over styringen. Hva er noen av de subtile tegnene på at en leder allerede er kapret, selv om vedkommende tror han eller hun fungerer fint?

Anouk Brack: De kan spørre partneren sin hjemme – partneren vet det. Men ja, tegnene er subtile. La meg gå ett skritt tilbake. Kapringen skjer når overlevelsessystemet registrerer en trussel og bestemmer seg for å ta over viljen.

Utviklingen vår har vært svært vellykket. Alle vi er etterkommere av mennesker som hadde et svært årvåkent overlevelsessystem. Ellers kunne de ikke fått barn, og da ville vi ikke vært her. Ett blikk fra lederen din eller ett kritisk spørsmål fra investoren din kan allerede utløse overlevelsessystemet.

Og som vi nettopp sa, merker du ikke alltid at det skjer. Du føler fortsatt at du gjør en god jobb og har kontroll. Men noen av de subtile tegnene vi kan lære å kjenne igjen, er spenninger i kroppen. Alle gjør dette litt forskjellig, men vi strammer og trekker oss sammen, også i synsfeltet. I sinnet oppstår tunnelsyn.

Jeg ser ikke lenger bokstavelig talt rommet rundt meg. Hvis vi snakker om et bestemt prosjekt eller en bestemt beslutning, ser jeg ikke hele bildet. Jeg har låst meg til det jeg mener er viktigst, men fordi jeg ikke ser helheten, mister jeg også viktig informasjon.

Denne tilstanden kan hjelpe oss med å fokusere og gå videre, men den bør bare brukes på ting vi er sikre på. Hvis vi fortsatt er usikre, er det bedre å se en gang til.

Forskjellen mellom en reaktiv, automatisk respons basert på mønstrene våre og et mer bevisst valg er 0,5 sekunder. For hjernen er det mye tid, men i praksis er det svært kort. Likevel trenger vi den tiden for å ta en bedre gjennomtenkt beslutning i stedet for å reagere automatisk.

Folk sier ofte at de følger magefølelsen. Noen ganger betyr det bare at de gjør det som har fungert for dem før, og det er ikke nødvendigvis vellykket fremover, fordi så mye endrer seg så raskt. Hvis magefølelsen er mer som intuisjon – fordi du har brukt hjernen godt og lyttet til hjertet – og magen sier «la oss gå», kan det være en samstemt beslutning du går videre med som et pilotprosjekt eller et eksperiment.

Men hvis magen bare sier «jeg liker ikke dette» eller «dette liker jeg», påvirkes den av fordommene dine og tidligere suksesser. Det er ingen god garanti for fremtiden med alle disse raske endringene.

David Rice: Jeg lurer også på hvordan dette viser seg i atferd. Mange ting kan se ut som ledelse, men er egentlig overlevelsesreaksjoner. Overdreven kontroll forkledd som grundighet, raske beslutninger som egentlig er impulsivitet, eller søken etter konsensus som i virkeligheten er konfliktskyhet.

Anouk Brack: Gode poenger. Vi har alle det vi kaller vårt karakteristiske stressmønster under press. Hva tyr systemet ditt til hvis du ikke griper inn med øvelsene jeg skal lære bort senere?

Det handler i hovedsak om kamp, frys og flukt, som du sikkert har hørt om. Men dette er hverdagsversjonene av dem i ledelse og samtaler. Kamp kan se ut som at du alltid diskuterer, alltid vil få gjennom planen din, presser andre eller oppfører deg som en bølle. Du er kanskje ikke klar over det, fordi det kommer fra entusiasme eller driv.

Du ser kanskje ikke på deg selv som pågående eller bøllete, men du kan virke slik. Når du identifiserer deg helt med disse mønstrene, blir de mindre effektive og kan gjøre mer skade enn nytte. Det positive er at hvert mønster har en styrke. Hvis vi er mer sentrerte, kan vi bruke styrken uten å falle i fellen av å overdrive.

For den som kjemper eller presser, kan en sentrert tilstand gjøre det mulig å presentere en inspirerende vei fremover. Det virker tiltrekkende, folk ønsker å bli med, og du kan bevege deg raskt. Det er god ledelse. Men hvis du trekker deg sammen og får tunnelsyn, blir du pågående og irriterende, og du skader relasjonene dine.

Når relasjonene først er skadet, er det vanskelig å gå tilbake. Du kan be om unnskyldning, men du har likevel gjort et inntrykk. Vi kan fortsatt bruke mønstrene våre, men må passe på ikke å identifisere oss helt med dem. Vi trenger rom rundt mønsteret for å avgjøre om dette er et tidspunkt for å presse fremover og inkludere menneskene våre, eller om vi bør lene oss litt tilbake og innhente mer informasjon før neste steg.

Fluktmønsteret kan innebære å stoppe opp og spørre hva som foregår. Det kan være klokt å ta et skritt tilbake og innhente mer informasjon før du bestemmer deg for en god respons. Men hvis du fortsetter med det, kommer du aldri videre.

Frysreaksjonen er den der vi blir stående. Den kan gjøre deg i stand til å ta mye ansvar, ha mange prosjekter gående og sørge for at ingenting går galt, fordi du er som en klippe i havet. Andre kommer til deg fordi du liksom har alt under kontroll.

Men det er vanligvis mye spenning i kroppen når mennesker gjør dette uten å være sentrerte. Det er ikke bra for helsen, og du går glipp av informasjon. Hvis du holder hardt rundt noe som ikke er glatt, kjenner du ikke teksturen. Holder du lettere, merker du alle detaljene. Det er et bilde på at vi mister informasjon når vi har for mye spenning i kroppen.

Vi får ikke all informasjon gjennom hodet. Vi er dyr med hele kroppen, og nervesystemet i hele kroppen gir oss mye informasjon. For mye spenning gjør at vi mister denne informasjonen, og den kan være avgjørende for de neste forretningsbeslutningene.

David Rice: Når ledere vurderer AI-verktøy, tror jeg mange av oss ender med å velge det som raskest reduserer angsten. For noen føles hensynsløs innføring som kontroll. For andre føles total motstand som trygghet. Men ingen av delene er strategiske.

Anouk Brack: Nettopp. Overlevelsessystemet prøver å få oss til å tro at vi er smarte, men egentlig velger vi bare det vi allerede kjenner, og det som gir oss trygghet. Det er ikke hyggelig å innrømme at dette styrer så mye av atferden vår, men når vi er klar over det, kan vi gjøre noe annet.

David Rice: Det er forskjell på en vanskelig samtale og å leve i en konstant transformasjonstilstand. Hvordan endrer kronisk, vedvarende press beslutningstakingen over tid?

Anouk Brack: Systemet vårt er ikke laget for å være under press over lengre tid. Det vil ha negativ innvirkning på blant annet immunforsvaret og helsen vår, og dermed også på beslutningene våre.

Vi er dyr. Hvis du har sett ender slåss om territorium i en dam, vet du at det kan være voldsomt. Når de er ferdige, rister de det av seg. Det får stresshormonene kortisol og adrenalin til å synke.

Vi rister det ikke av oss. Vi går bare til neste møte, neste konflikt og neste oppgave. Vi tror vi skal kunne fungere som datamaskiner, men vi er ikke datamaskiner. Systemet vårt går i bølger. Hvis vi ikke gir oss selv pauser, turer i parken, lunsjpauser, søvn og sosial påfylling, vil det innhente oss, og vi vil ikke klare å ta gode valg.

David Rice: Det meste av ledertrening legger vekt på kriseøyeblikk, men transformasjonsperioden vi er inne i, er mer som en permanent tilstand.

Anouk Brack: Det er en maratonkrise. Hvis vi forstår det, må vi kanskje innføre rutiner og mikrøvelser som hjelper oss å trives i et slikt miljø, i stedet for å la overlevelsesmodusen ta over uten å innse hva som har skjedd.

Et annet tegn er at du ikke klarer å legge arbeidet fra deg om kvelden eller i helgen. Hodet fortsetter å arbeide, kanskje med strålende ideer, men du mister søvn. Da har du vært under for mye press og regulert det for dårlig over lang tid.

Toppidrettsutøvere yter ikke alltid med full kapasitet. Det ville vært dumt – de ville fått skader. De trener bevisst, hviler og spiser. Ledere tror noen ganger at de ikke trenger dette. Jeg har hatt de samme mønstrene selv. Jeg var arbeidsnarkoman og er nå litt bedre, eller litt mindre arbeidsnarkoman.

David Rice: Mange har problemer med å slå av. Det som hjelper meg, er tanken på at alt har kort holdbarhet. En idé som virker genial i dag, kan være irrelevant om tre måneder. Derfor prøver jeg å holde mindre fast ved selve ideen. Noen ideer kommer, andre forsvinner. La den ene modne og se om den utvikler seg.

Eller kanskje vi gjennomfører den med en gang. Jeg vet ikke, men jeg kommer ikke til å få panikk over den en fredagskveld klokken 19.

Anouk Brack: Alt har kortere holdbarhet. Kanskje det også hjelper oss med å reflektere over hva livet er når AI kan gjøre så mye for oss. Hva er egentlig verdifullt i livet vårt? Når vi ser tilbake senere, hva skulle vi ønske at vi hadde gjort – og det er helt sikkert ikke det neste regnearket. Er vi skaper plass til det som gjør oss virkelig menneskelige?

David Rice: Du nevnte at mennesker kan merke en leders tilstand selv gjennom e-post. Hvis lederen ikke er regulert internt, hvordan sprer det seg biologisk gjennom organisasjonen?

Anouk Brack: Vi er fullstendig sammenkoblet, selv om vi noen ganger forteller oss selv noe annet. Forskningen viser at lederen må gjøre det han eller hun sier, ikke bare snakke om det. Vi er flokkdyr, har speilnevroner og er svært følsomme for å lese mellom linjene.

Noe er projeksjon, men mye handler faktisk om å registrere den andres tilstand. Ledere som er under for mye press, eller som snakker om verdier uten å leve etter dem, blir avslørt. Det er bare en hemmelighet for dem.

Du trenger ikke være perfekt som leder, så lenge du tar ansvar når du gjør en feil. Det skaper respekt og er eksempelet du ønsker å gi menneskene dine. Vi gjør alle feil. Vi er mennesker. Når det skjer, innrømmer vi det, sier unnskyld og går videre. Vær autentisk og ta ansvar for det du trenger å beklage.

David Rice: Det overføres gjennom tone, rytme og ordvalg. En stresset leder som skriver en rask melding om en endring klokken 23, formidler egentlig uro – at han eller hun ikke klarer å koble av, eller er bekymret for virksomhetens resultater. Alle ser underteksten i meldingen.

Anouk Brack: Folk gjør det du gjør, ikke det du sier. Det gjelder barn og kolleger. Noen tenker at de ikke skal sende e-poster klokken 23, men sender ti e-poster klokken 9 neste morgen. Da forstår mottakerne likevel hva som har skjedd.

Tilstanden din har mye større effekt enn du tror, selv når du sitter alene på hjemmekontoret og kommuniserer digitalt. Derfor gir disse øvelsene god avkastning: mindre feilkommunikasjon, bedre samsvar mellom ord og handling, mer inspirasjon og bedre evne til å lytte.

David Rice: Du lærer bort en turbo-sentrerende omstilling. Hvis jeg skal inn i en omorganiseringssamtale eller gi vanskelige nyheter om endringer i organisasjonen, hvordan endrer dette utfallet?

Anouk Brack: Den fungerer med kroppsholdningen, pusten og fokuset vårt. Den korteste versjonen tar fem sekunder og kan gjøres midt i et møte eller mens du går inn i det.

Først endrer du holdningen litt slik at du blir mer oppreist, men fortsatt avslappet. Forleng nakken og ryggen. Pust inn mens du forlenger kroppen, og pust deretter ut langs forsiden av kroppen. Se for deg at du slipper overflødig spenning i pannen, kjeven, skuldrene og magen. Vi gjør ryggen sterk og forsiden myk.

Det er en god tilstand for å være både sterk og tilkoblet. Deretter tenker du på noe eller noen som får deg til å smile. Det hjelper hjernen med å koble seg til de ulike lagene i hjernen, slik at du ikke bare befinner deg i overlevelsesdelen.

Neste steg er rommet rundt deg. Se på rommet eller husk rommet rundt deg. Du kan også rette oppmerksomheten mot alle hjørnene. Se for deg at du fyller rommet med nærværet og bevisstheten din. Det gir en følelse av eierskap uten å stenge andre ute – et eierskap som inkluderer.

Det siste steget er valgfritt: å dyrke en kvalitet ved å være til stede, som letthet, trygghet, styrke, kreativitet, lekenhet eller vennlighet. Velg en kvalitet du trenger i det neste møtet, og spør deg selv hvordan det ville være å ha litt mer av denne kvaliteten i kroppen akkurat nå.

Den korte versjonen kombinerer kroppsholdningen med innpusten og utpusten med rombevisstheten. Én pust, fem sekunder: pust inn og forleng kroppen, pust rolig ut mens du fyller rommet med nærværet ditt, og så er du klar.

Gjør dette på vei til et møte eller i starten av møtet. Inn og opp, ut og ned, oppmerksomhet på rommet rundt deg, og deretter fokus på formålet med det som skal skje. Jeg kaller det turbo-sentrering fordi det ikke er en 45-minutters mindfulnessøvelse. Fem sekunder, flere ganger i løpet av dagen – for eksempel i starten av hvert møte – kan gjøre en stor forskjell.

Du vil merke at du er mindre sliten på slutten av dagen, at tankene roer seg når du skal fokusere på familien eller en hobby, og at du føler deg mer uthvilt neste dag.

David Rice: Jeg liker pustearbeid og yoga, så dette gir mening. Bare det å rette ut ryggraden kan endre hele energien din.

Anouk Brack: Teknikkene kommer fra kampsporten aikido og fra mindfulness, og de støttes av nevrovitenskap. Det finnes mye vitenskapelig dokumentasjon på hvordan holdning, pust og fokus endrer tilstanden vår til en mer ressurssterk tilstand.

Det er viktig å gjøre dette flere ganger fordi vi blir mer anspente. Musklene i skuldrene og kjeven strammes, og mye skriving skaper spenning. Musklene som utvider kroppen, når du strekker armene og fingrene, hjelper oss også med å endre den mentale tilstanden.

Rombevisstheten åpner det perifere synet. Når du faktisk ser rommet rundt deg, blir du bedre i stand til å se det større bildet i prosjektet du arbeider med. Det er et flott livshack.

David Rice: Du får en helt annen respons fra mennesker når du er i denne tilstanden. Noen ledere synes dette virker mykt eller useriøst, men eliteutøvere, kirurger og militært personell trener på regulering før prestasjoner med høy risiko. Hva skjer biologisk med kortisol og evnen til å lytte i stedet for bare å levere et manus?

Anouk Brack: Når vi er under press, bygger stresshormoner som kortisol og adrenalin seg opp. De er ikke dårlige hormoner, men det er ikke bra å være i denne tilstanden over lang tid. Sentreringen tilbakestiller både hjernen og stresshormonene.

Med innpusten og den sterke ryggen får både menn og kvinner mer av en naturlig trygghet. Den myke forsiden og rommet som inviterer, fremmer mer oksytocin, tilknytningshormonet. Det knytter oss til oss selv og menneskene som betyr noe for oss.

Hodet er fortsatt viktig – intelligens, tenkning, strategi og ideer. Hjertet er også viktig fordi det knytter oss til oss selv og andre, og mennesker merker det. Magen og kjernen gir en følelse av kraft og styrke. Vi trenger ikke velge mellom å være sterke og å være vennlige. Vi kan ha sterk rygg og myk forside.

Vi kan sette grenser og gi retning på en inkluderende måte. Prøv å være oppmerksom på hele rommet i neste møte. Det gir deltakerne en større følelse av tilknytning. Det fungerer også digitalt: Se for deg rommet bak webkameraet, bak skjermen, og rundt deg i alle retninger. Det kommuniserer til ditt eget system og andres biologiske systemer at vi allerede er forbundet.

En kjent formulering fra Harvard-forskning er «knytt kontakt, led deretter». Mennesker følger ikke hvis de ikke føler tilknytning. Det er enkelt, men fortsatt forbløffende effektivt.

David Rice: Utbrenthet påvirker også mange ledere. Du beskriver det som oppsamlet overbelastning i nervesystemet hvis man ikke aktivt får utløp for stresset. Hva er den langsiktige kognitive og kulturelle kostnaden?

Anouk Brack: Det kan i verste fall bli full krig hvis mange mennesker befinner seg i overlevelsessystemet og reagerer impulsivt. Personer med makt kan også handle ut fra reaktive mønstre uten å se det større bildet.

Samtidig er jeg optimistisk. Øvelsene kan hjelpe oss og få frem det beste i oss. Hvis personer som ikke er så gode med mellommenneskelige ferdigheter, lar AI omskrive e-postene sine, ville verden blitt et bedre sted. Vi kan la oss støtte på områder der vi ikke er fremragende, og bruke talentene våre på det som virkelig skiller oss ut.

David Rice: En reell kostnad ved utbrenthet er manglende kreativ problemløsning, manglende evne til å gjenkjenne mønstre og svakere emosjonell intelligens. Utbrente ledere skaper utbrente kulturer. Man slutter å være nysgjerrig, slutter å stille spørsmål og går over til direktiver. Det får folk til å trekke seg sammen i stedet for å utvide seg.

Anouk Brack: Det fungerer en stund, og det er det vanskelige. Frykt og press får folk til å gjøre det du sier, men du får større utskifting, de beste menneskene slutter, flere blir syke og utbrente, og det koster mye penger. Du får heller ikke nytte av menneskenes briljans fordi de ikke er i sin beste tilstand.

Det kan virke som det eneste valget på kort sikt, men det er ikke bærekraftig som lederstrategi.

David Rice: Vi sier ofte at folk ikke forlater selskaper, men ledere.

Anouk Brack: Det er ikke bare en morsom formulering. Forskningen viser det igjen og igjen. Som leder bør du spørre hvordan menneskene opplever deg. Vi liker å tro at vi gjør en god jobb fordi vi prøver hardt og gir vårt beste, men det fungerer kanskje ikke så godt for andre.

Kan vi sentrere oss, være modige og stille disse spørsmålene? Da kan vi bygge en mer støttende kultur sammen. Du kan ha rollen som leder uten å være perfekt, invitere råd og ideer, lytte og takke folk for svarene.

Hvis kulturen er utrygg eller fryktbasert, kan det ta år å snu den. En sunn dam kan tåle mye forurensning over tid, men plutselig blir den bare alger, og alt annet dør. Slik er det også med selskaper. Når fryktkulturen først er etablert, tar det lang tid å gjøre den sunn igjen.

Det er lett å gå fra sunn til fryktbasert. Derfor er det et stort ansvar å være administrerende direktør eller leder. Det handler ikke bare om innhold og strategi, men også om den menneskelige siden. Å kalle dette myke ferdigheter er en stor feil. Det er noe av det vanskeligste i en leders jobb å gjøre godt.

David Rice: Det er en kjerneferdighet. Hvordan forklarer du et styre eller ledergruppen at ro ikke er svakhet, men strategi?

Anouk Brack: Bildet av midten av stormen fungerer godt. Det er storm der ute, og hvis vi ikke er i sentrum, vet vi ikke hvor vi ender. Stormen bestemmer – ikke vi.

Jeg liker også å forklare hvordan biologien fungerer. Når du forstår hva som skjer i systemet ditt, innser du at overlevelsessystemet kaprer deg. Det har gode hensikter og ønsker å hjelpe deg med å overleve, men e-post, rask AI-utvikling og usikkerhet utløser systemet på samme måte.

Mitt råd er å innføre mikrøvelsen turbo-sentrering: pust inn, forleng kroppen, pust ut, slipp spenningen foran på kroppen og bli oppmerksom på rommet rundt deg. Gjør det 10 eller 20 ganger om dagen. Det vil endre mye.

Se også på andre faktorer for velvære. Trener du? Spiser du grønnsaker og frukt? Sover du? Alt dette gjør deg i stand til å holde ut over tid, ikke bare frem til neste uke.

David Rice: Jeg liker å knytte dette til prestasjon og konkrete resultater. Ro er kognitiv kapasitet. Et regulert lederteam bearbeider informasjon raskere, tar bedre beslutninger og tilpasser seg raskere enn et team som går på adrenalin.

Styret vil kanskje ikke høre om nervesystemer, men de bryr seg om beslutningskvalitet per tidsenhet. Du kan ramme det inn som en investering i infrastrukturen for beslutningstaking og optimalisering av ledergruppens gjennomstrømming. Biologien kan oversettes til færre feilbeslutninger, raskere kurskorrigering, bedre talentbevaring og tydelige målbare resultater.

Anouk Brack: Det kan du sette inn i diagrammer, og det har en direkte økonomisk verdi. Styrene tror ofte at slik trening er en god idé for alle under dem, men at de ikke trenger den. De trenger den, fordi de tar de største beslutningene.

De bør se nøye på seg selv som styre. Er dere et velfungerende team? Klarer dere å selvregulere og samregulere tilstanden deres, slik at dere kan dra nytte av forskjellene uten å bli lurt av politikk og ego? Jeg ser ikke mange styrer som virkelig har dette på plass.

David Rice: Det er en kontinuerlig utfordring. Anouk, takk for at du deltok i dag. Dette var en flott samtale.

Anouk Brack: Det var en glede. Jeg likte det veldig godt. Takk for invitasjonen.

David Rice: Absolutt.

Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Dere får alt det nyeste innholdet vi produserer, med mange nye artikler på nettsiden. Vi har virkelig gått inn i denne nye tilnærmingen, og jeg liker å skrive disse magasinlignende artiklene. Ta en titt.

Til neste gang: sitt rett, trekk pusten dypt, reguler deg selv – og ikke vær en dust.