Hvordan gode ledere prioriterer i en verden der alt føles presserende

David Rice: Du har 35 branner å slukke i dag. Hastesaker, kunder med høy prioritet, kritiske problemer. Alt føles som en brann. Så stedet kommer til å brenne ned, fordi hvordan skal du egentlig kunne slukke 35 branner på én dag? For sannheten er at hvis alt haster, haster ingenting.

Dagens gjest er Barbara Nicholas. Hun er administrerende direktør i Polly, og hun bruker somrene på søk- og redningsopplæring i villmarken. Seks dager med 40 personer som øver på scenarier med reell fare for liv og helse, inkludert masseulykker der du har færre ressurser enn ofre som trenger hjelp. Og her er det hun har lært, og som endret måten hun leder selskapet sitt på.

De fleste problemer på jobb handler ikke om liv og død. Vi redder ikke liv i kontorarbeid. Mye av dette kan vente, men vi har bygget en kultur der alt haster, og som sliter ut folk og ødelegger den kognitive kapasiteten deres. Derfor bygget Barbara et triagesystem. Haster, men er ikke viktig. Viktig, men haster ikke. Og den vanskeligste av alle: ikke viktig, men haster. Som kunden med høy verdi som krever en nedstemmeknapp fordi vedkommende er en dedikert Reddit-bruker.

Er dette en brann i dag, eller er det en glød som ulmer et sted, og som du håndterer om åtte uker når fornyelsen faktisk nærmer seg? I dag snakker vi om hvordan man merker hast med et felles språk i Notion, Slack og Jira. Hvorfor det å gi alle mulighet til å utfordre hastighetsnivåer bygger tillit. Søk- og redningsperspektivet på AI-eksperimentering, sikkerhetsrammer kontra å komme seg ut av veien. Hva som skjer når du prøver å bygge samsvarsverktøy internt. Spoiler: Ingen stoler på anonyme undersøkelser. Og hvordan du kan delta i agentisk arkitektur uten å miste kjerneverdiene dine.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis teamet ditt drukner i falske branner, viser denne samtalen deg nøyaktig hvordan du bygger et triagesystem som faktisk fungerer. Så la oss gå inn i det.

Greit, Barbara, velkommen til programmet.

Barbara Nicholas: Tusen takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Jeg ville begynne med det vi snakket om før opptaket, nemlig ideen om ingen falske branner og det å beholde perspektivet på at de fleste arbeidsproblemer egentlig ikke handler om liv og død. Jeg tror mange av oss som jobber på kontor, må minne oss selv på at vi ikke redder liv her. Mye av dette kan vente, men jeg lurer på hvordan dette konkret påvirker måten du fastsetter hast, prioriteringer og grenser på med teamet ditt?

Barbara Nicholas: Bakgrunnen for dette er at jeg er så heldig å tilbringe mye tid med førsteinnsats­personell innen søk og redning, og mange av de andre frivillige jeg tilbringer tid med, er brannfolk.

Dette er mennesker innen det medisinske fagfeltet som hver dag opplever virkeligheten når hast faktisk betyr noe og gjør en forskjell. Og slik tenker jeg på hast i Polly, ovenfra og ned: Vil hastigheten vi legger på noe, faktisk gjøre en forskjell eller ha en effekt på virksomheten, teamet, prosjektet eller programmet?

Hjelper dette oss med å vinne? Det hjelper virkelig å definere hva det betyr å vinne, helt fra starten. Vi vet alle som ledere og fagpersoner at folk trenger å forstå det felles målet, men hvordan tenker vi på hast knyttet til å nå dette målet? Ideen om ingen falske branner handler i praksis om hvordan vi omgås hverandre på jobb fra dag til dag, og om å kunne si det høyt og ha en tilstrekkelig åpen kultur til å si: «Jeg stiller spørsmål ved hvor mye dette haster.»

Det begynner også med et system der vi merker ting med hast ved hjelp av et felles språk. Vi har derfor dette kartlagt i Notion-prosjektområdene våre og for oppgaver: Hvilken kategori plasserer du dette i når det oppstår?

Det haster og er viktig. Det haster, men er ikke særlig viktig; det er bare noe vi må gjøre raskt. Ikke viktig og ikke presserende, noe du sannsynligvis bare kan ignorere. Og så finnes det dette merkelige området: ikke viktig, men presserende. Det er det vanskelige, der jeg ser at teamet sier: «Jeg vet at dette ikke er viktig for å nå målene våre, men det haster.»

Deretter må du sørge for at teamet forstår hvorfor du sier at saken haster. Denne saken haster fordi den påvirker brukeropplevelsen for en kunde med svært høy verdi. Ja, det er et særtilfelle, og ja, det gjelder én enkelt kunde, men dette er svært viktig for akkurat den personen eller kunden som er designpartner, og så videre.

Så du setter tonen og grunnlaget, og følger dette hele veien, enten det er i Notion, ved å bruke det felles språket i Slack når vi snakker om det, eller i supportsystemet vårt i Jira. Samtidig gir vi alle mulighet til å påpeke og omorganisere dette. Hvis noen legger inn en sak og sier «Dette haster veldig», kan en annen komme og si: «Jeg lurer på hvorfor du satte denne til høy hast. Standarden vår sier at den bør være middels, så teamet bør ha fem dager til å jobbe med den.» Dette er samtaler vi aktivt har i Slack-kanalene våre når vi leverer prosjektresultater og støtte til kundene våre.

David Rice: Jeg liker hvordan du omformulerer dette. For alle HR-folk som lytter, føles dette som en veldig praktisk måte å nullstille forventningene rundt kulturen der alt haster. Det høres ut som du prøver å beskytte den kognitive belastningen til folk like mye som tiden deres.

Kan du gå gjennom en situasjon der teamet opplevde en brann, og dere brukte dette rammeverket til å dempe den eller omformulere den? Vi kunne alle trengt dette.

Barbara Nicholas: Absolutt. Du har rett i at hvis alt haster, haster ingenting. Og hvis alt er en brann, blir du overveldet, og stedet kommer til å brenne ned fordi hvordan skal menneskene vi har tilgjengelig, kunne slukke 35 branner på én dag?

Et praktisk eksempel er en stor kunde med en betydelig avtale. Vi stiller opp for dem og bryr oss om problemene de kan oppleve. De har et særtilfelle i hvordan de bruker programvaren vår. De sier: «Vi bruker løsningen deres i allmøtene våre til spørsmål og svar, og vi synes det er dårlig at dere ikke har en nedstemmeknapp når en konkurrent har det.» De har en oppstemmeknapp, men ikke en nedstemmeknapp, og kunden er irritert. «Jeg vet ikke om jeg kommer til å fortsette å bruke dere i allmøtene våre.»

Det er alvorlig, fordi dette er en kjernebruk av avtalen. Kundesuksessansvarlig tenker: «Dette er en brann for meg, fordi jeg ikke kommer til å nå målene mine hvis jeg ikke holder denne viktige kunden fornøyd.» Men er dette en brann for virksomheten som helhet? Du må modellere dette på ulike nivåer.

Når jeg jobbet med kundesuksessansvarlig, spurte jeg: «Når er fornyelsen? Hvor mye tid har vi? Haster det virkelig i dag?» Ja, vi vil hjelpe kunden med å lykkes, men hvis du kommer til produktteamet og legger inn dette som presserende produkt­tilbakemelding og sier at vi må ta det inn på veikartet og nedprioritere noe annet, må vi forstå virkningen på kort sikt.

Hvis virkningen ikke er kortsiktig, er det ikke en brann. Kanskje det er en glød som ulmer et sted. Vi må følge med på den, men hvis fornyelsen ikke skjer før om seks måneder, og det neste allmøtet kunden ikke planlegger å arrangere, ikke skal holdes før om en måned, kan vi plassere dette som viktig, men ikke presserende.

Da forstyrrer jeg ikke arbeidsflyten til det andre teamet i dag eller distraherer dem fra det de fokuserer på. Jeg organiserer arbeidet og sender det videre med en passende hastighetsgrad som sier: «Ja, dette er viktig, men vi har omtrent åtte uker på å håndtere situasjonen.» Så la oss ikke få panikk.

David Rice: Nedstemmeknappen. Jeg tenker at de må være veldig dedikerte Reddit-brukere. Det må være favorittplattformen deres.

Barbara Nicholas: Morsomt nok kommer nedstemming snart.

David Rice: Jeg elsker når du får gode tilbakemeldinger fra kunder og faktisk lytter.

Søk- og redningsperspektivet på triage som du nevnte i begynnelsen, synes jeg er fascinerende. Hvordan overfører du ideer som merking og triage til daglige beslutninger om AI-eksperimenter, risikoene som følger med, og når ledere bør gripe inn kontra trekke seg unna?

Barbara Nicholas: Når jeg snakker om triage, bruker jeg ordet åpent fordi du må ha et felles språk. Hver sommer får jeg muligheten til å gjennomføre omfattende opplæring i omtrent seks dager ute i villmarken sammen med rundt 40 personer innen søk og redning.

Vi lever enkelt og øver på scenarier fra virkeligheten. Ett av disse er en masseulykke. Hva gjør du som søk- og redningsteam hvis du blir sendt ut for å støtte noe, for eksempel en flyulykke i fjellet?

Ved en masseulykke har du til slutt færre ressurser enn ofre som trenger hjelp. Slik tenker jeg på dette i AI-verdenen. Og egentlig også før AI, fordi vi alle gjør mer med mindre. Det har vært en trend i næringslivet lenge.

David Rice: Det er en av ledernes favorittfraser.

Barbara Nicholas: Hvis du tenker på et slikt scenario, er det også tidsavgrenset. På jobb er vi bundet av tid for å nå årlige eller kvartalsvise mål, avhengig av virksomhetens rytme.

Du har bare ressursene du har. Ved en masseulykke går du inn på åstedet og vurderer ofrene. Alle får utdelt fysiske kort i grønt, gult, rødt og svart. Grønt betyr at personen har det bra, og en annen innsatsperson kan gå forbi uten å undersøke vedkommende. Gult betyr at tilstanden er alvorlig, men at det finnes litt tid. Rødt betyr umiddelbar livreddende behandling; dette er de mest kritiske pasientene. Svart betyr at det ikke er mer vi kan gjøre med ressursene vi har i dag.

I en virkelig situasjon er det nettopp dette som skjer. Du må ha en leder i hvert team som gjennomfører et prosjekt. Akkurat nå snakker vi mye om AI, og noen må vurdere hva som skal tas først.

I Polly handler det om hva vi skal takle først når vi integrerer AI i måten vi arbeider og driver virksomheten på. Min jobb, sammen med noen andre svært dyktige mennesker, er å spørre: Hva skaper faktisk effekt? Hva hjelper oss med å vinne, lage bedre produkter, gi teammedlemmene bedre arbeidsliv og gjøre arbeidet mer effektivt, i stedet for bare å produsere mer fordi systemene ikke er bygget ennå?

Når det gjelder merking, ser jeg etter hva som faktisk kan påvirkes, og gjør dette tydelig for personene som skal inn i prosjektet, slik at de vet hvor de skal bruke tiden sin og hvor de ikke skal bruke den.

Hvis jeg merker noe rødt, er et eksempel hos Polly at jeg ønsker en lekeplass for designprototyper. Mennesker kan uttrykke behovene sine bedre og oversette dem til andre mennesker gjennom visuelle fremstillinger.

Hvis en dyktig produktleder har en visjon for en produktfunksjon og kan kommunisere den til designerne våre, kutter vi ut to til tre dager i prosessen med å spesifisere og utforme designet. Produktlederen får bruke et verktøy for prototyping, Quad og Figma Make, til å vise hvordan løsningen skal se ut, føles og fungere for kunden.

Når produktlederen møter designeren, sitter de ikke lenger i et Notion-dokument og sier «Jeg vil at denne knappen skal gjøre dette». De kan si: «Dette er det jeg ser for meg», og vise en visuell fremstilling. Det har stor effekt, så vi merker det som høy prioritet.

Andre ting har ikke samme effekt. Dokumenttunge prosesser gjør vi allerede godt. Trenger vi å bruke mye tid på å tenke nytt om hvordan Claude skal gjøre spesifikasjonene våre bedre? Nei, det har vi allerede brukt tid på. Kanskje vi arbeider videre med det senere, men akkurat nå prøver vi å treffe de kritiske områdene som gjør en forskjell. Derfor må strategiteamet og lederne for hver avdeling gjennomføre triage i forkant.

David Rice: Det er det fine. Hvis du allerede brukte mye tid på dokumentasjon under perioden med fjernarbeid, er du ganske godt rigget for neste steg.

Når jeg hører denne analogien med merking, tenker jeg noen ganger at jeg trenger noe lignende. Noe som kan hjelpe meg med å avgjøre om dette faktisk er en god bruk av teknologien, og om det bør være en stor prioritet.

Det jeg liker, er at det snakkes mye om selvstendighet, men det betyr ikke kaos. Du trenger tydelige sikkerhetsrammer slik at folk kan eksperimentere trygt og intelligent. Mange team befinner seg i fasen «prøv ting, men ikke ødelegg selskapet» når det gjelder AI. Risikonivåene føles som en mental modell mange kan bruke.

Barbara Nicholas: Ethvert verktøy på virksomhetsnivå er bare så godt som måten du bygger og vedlikeholder det på. AI legger mer press på driftsansvarlige til å spørre hvordan vi kan holde oversikt og implementere dette på en måte som hjelper virksomheten.

Vi må unngå at mange mennesker gjør smarte og spennende ting i siloer uten at det faktisk flytter oss fremover.

David Rice: Hvis en leder ønsker å begynne i morgen med denne typen prioritering, hva er én enkel regel eller grense som umiddelbart kan hjelpe teamet?

Barbara Nicholas: Det viktigste er å bli enige om hva dere kaller rødt. Det er her den største uenigheten kan oppstå. En leder kan sette tonen og si: «Jeg mener at rødt, når vi bygger noe nytt, betyr at det har direkte innvirkning på årets samlede inntektsmål eller på et bestemt budsjett.»

Dette må være konkret, og folk må forstå hvorfor det er rødt. Det er første steg. Derfra sprer det seg nedover. Alle kan spørre: «Hva er gult?» Gult er sannsynligvis middels innvirkning på inntektene, men det gjør arbeidslivet bedre for folk.

Og så har vi svart: Det gjør ingen forskjell. Ikke bruk tid på det.

David Rice: Bruker du AI forskjellig i tekniske roller og andre roller? Du jobber mer i en oppstartsbedrift, ikke sant? Hva har du lært om å integrere AI i produkt-, design- og markedsarbeid uten å overvelde folk?

Barbara Nicholas: Vi startet med en undersøkelse for å forstå utgangspunktet, hvordan folk allerede bruker AI og hva de tror teknologien kan løse i arbeidshverdagen. Ingen kjenner smertepunktene i teamets daglige arbeid bedre enn menneskene som faktisk utfører det.

Vi spurte hvilke problemer de mente AI kunne løse, hva de allerede hadde forestilt seg, hva de hadde implementert, og om de brukte AI i det hele tatt. Det ble vår grunnlinjeundersøkelse for AI.

Vi oppdaget at de største smertepunktene på tvers av avdelinger handlet om overleveringer mellom avdelinger. Der fant vi vårt røde område. Den mest virkningsfulle løsningen var å forbedre overleveringen mellom produkt og design.

Vi løser dette ved å samle de riktige menneskene og bygge en lekeplass for prototyping, bruke Claude og Figma, gi produktlederne tilgang til kodeverktøy og la dem arbeide mer effektivt med ideer og kommunikasjon sammen med designerne.

Jeg tror alle virksomheter har friksjonspunkter i overleveringer mellom avdelinger, og AI kan virkelig hjelpe oss med dette.

David Rice: Det er mye press på volum og mange konkurrerende prioriteringer. Internkommunikasjon føles også vanskeligere. Hvis du kunne bestemme, hvordan ville god lederkommunikasjon sett ut i et AI-tungt miljø som alltid er på?

Barbara Nicholas: Det forventes mer volum, men når kommunikasjonen blir støy uten verdi, slutter folk å følge med. Da kan de også slutte å følge med på et program som tidligere hadde stor effekt.

Du må holde fast ved det som faktisk skaper verdi. Hos Polly balanserer jeg synkron og asynkron kommunikasjon med åpen lytting. Vi må fortsette å invitere folk inn fra et perspektiv som handler om medarbeideropplevelse og lytting.

I Slack-verdenen er idealet mitt en alltid åpen spørreboks i Slack. Teamet kan legge inn spørsmål når som helst, og jeg svarer asynkront og offentlig, med åpenhet i en kanal som folk kan gå tilbake til.

Jeg er også svært oppmerksom på støy i de generelle firmakanalene. Når noe dukker opp der, ser folk det som en kunngjøring. Behandle disse kanalene som noe verdifullt. Ikke fyll dem med støy og meningsløst innhold bare fordi dere eksperimenterer med AI.

David Rice: Internkommunikasjon er interessant, fordi mange virksomheter gjør enkelte ting feil med AI. Hva er noen konkrete eksempler på dårlig lederkommunikasjon, og hvordan kan HR- og kommunikasjonsteam få ledere til å sende mer meningsfulle budskap?

Barbara Nicholas: Mange ledere er begeistret for å ha et verktøy som kan være en medpilot for å skrive og finjustere budskap. Men resultatet høres ofte helt umenneskelig ut. Vi merker det alle sammen.

Jeg oppfordrer ledere innen internkommunikasjon til å spørre seg hvor mange runder de brukte før, og hvor ofte de brukte et annet menneske som sparringspartner. Folk vil føle at de faktisk hører fra deg.

Bruk verktøyene til å bli mer effektiv, men formuler din egen mening og kommuniser som et menneske. Internkommunikasjonens jobb er å oversette store og kompliserte temaer slik at mennesker kan forstå dem og føle noe i møte med dem.

AI kan fortelle deg at du er svært smart og at teksten høres fantastisk ut, men den høres ikke nødvendigvis ut som et menneske.

David Rice: Jeg liker at du sier det høyt. Det er betryggende å høre en administrerende direktør si at vi ikke alltid trenger mer prat. Har du noen gang tatt deg selv i å gå inn i lederteater og måttet stoppe opp og korrigere kursen?

Barbara Nicholas: Absolutt. Særlig tidlig i lederkarrieren kan man tro at man skal høres ut på en bestemt måte. Jeg lærte hvor mye enklere det var å få teamene med meg når jeg var meg selv, også når vi gjorde vanskelige ting eller sto i krevende overganger.

Under en større omorganisering brukte jeg mye korporativt språk og sa at alt kom til å ordne seg. Men teamet ville egentlig vite: «Er jobben min trygg?» Det er langt mer autentisk å si: «Vi har tatt denne beslutningen. Hvis du er her i dag, er jobben din trygg.» Eller å være ærlig hvis den ikke er det.

Folk vil høre fra noen de kan relatere seg til, enten nyhetene er gode eller dårlige. Jeg husker fortsatt hvordan jeg hørtes ut under den første omorganiseringen jeg deltok i, da jeg snakket med folk om oppsigelsesvilkårene deres. Jeg grøsser når jeg tenker på det.

David Rice: Vi har alle noen slike opplevelser. Vi snakket tidligere om at Polly beveger seg fra engasjement knyttet til Slack mot flere arrangementer og nye produktområder. Hvordan balanserer dere presset om å lansere raskt med ønsket om gjennomtenkt risikotaking og autentisk kommunikasjon?

Barbara Nicholas: Vi har vært tett knyttet til Slack og Teams lenge, og det er et stort konkurransefortrinn. Samtidig blir verden mindre bundet til enkeltverktøy og punktløsninger. En av produktverdiene våre er å være der folk arbeider, uten å avbryte arbeidsflyten.

Vi beveger oss raskt, men vi kompromisser ikke med kvalitet. Vi setter av tid til kvalitet, kvalitetssikring, testing, tilbakemeldinger og eksperimentering fra kundesuksessteamet for å finne særtilfeller.

Vi har satt en tydelig kvalitetsstandard. Ingeniørene våre bruker moderne utviklingsverktøy, og teamet produserer imponerende arbeid, men vi måtte også spørre hvor vi skaper våre egne problemer. Risikoen oppstår hvis vi er villige til å senke kvalitetskravet for hva kvalitet ved lansering betyr.

David Rice: Det krever en viss grad av ærlighet. Du må erkjenne ressursbegrensninger, og at vi ikke lenger kan sette inn så mange mennesker vi ønsker på hvert problem. Hvor kommer teknologien faktisk inn, og hva fungerer for produktledere, designere og andre som ikke er ingeniører?

Barbara Nicholas: Vi er omtrent halvveis i prosjektet med å etablere en intern AI-driftsmodell for hvordan vi arbeider i Polly. De største effektene ser vi i produkt og design, fordi det er der vi har fokusert mest utenom ingeniørarbeidet.

Vi kan teste funksjoner før ingeniørene bygger dem, få bedre tilbakemeldinger fra kundesuksessteamet og forbedre støtten. Vi bruker også chatboter for å redusere mengden enkle førstelinjehenvendelser og for å avdekke hull i hjelpesenteret vårt.

Kundene vil ofte ha svar i dag, ikke måtte utveksle meldinger med support over flere dager. Derfor har produkt, design, kundestøtte og kundesuksess blitt sterkt påvirket av ulike AI-verktøy.

David Rice: I programvare som tjeneste ser vi et skifte fra å konkurrere mest på verktøy og brukeropplevelse til å konkurrere på relasjoner, tillit og omdømme. Hva betyr dette for hvordan du investerer i support, kundesuksess og merkevare i AI-verdenen?

Barbara Nicholas: Vi prøver å berøre færre enkle supportsaker, slik at menneskene i teamet får mer tid til å møte og snakke med kundene. Jeg møter selv kunder og tar demonstrasjonssamtaler.

Hvis du mister oversikten over hvordan produktet faktisk får folk til å føle seg, og mister kontakten med kundens stemme og tilbakemeldinger, kommer du til å utvikle noe som ikke flytter markedet i riktig retning.

AI skal ikke overta møtene der vi hjelper kundene med å få best mulig avkastning på produktet vårt. For selvbetjeningskunder bør hjelpesenteret og chatboten gjøre det mulig å bruke verktøyet selv. Men når en kunde har et dypere behov, må vi beholde den menneskelige kontakten.

Et chatbot-system vil ikke forstå smerten og hasten som en HR-forretningspartner føler når en viktig prosess nærmer seg. Å fjerne den menneskelige forbindelsen i slike situasjoner ville være synd.

Når vi snakker om engasjement og kultur, handler resultatet også om hvordan vi får mennesker i virksomheten til å føle seg. Det er derfor vi sender ut medarbeiderundersøkelser og pulsmålinger. Jeg tror ikke ChatGPT eller Claude med det første virkelig vil forstå og føle med smerten til noen som prøver å bygge noe vanskelig.

David Rice: AI kan gi deg mye nyttig informasjon, men hva du gjør med den, avhenger fortsatt av deg og evnen din til å bruke informasjonen i riktig sammenheng.

Barbara Nicholas: Mange, særlig i millennial-generasjonen, ble fortalt at de skulle gå på universitetet, inn i teknologi og være trygge. Nå opplever de at grunnlaget trekkes bort under dem.

De som blir hengende etter, er etter min mening de som ikke finner en måte å ta dette inn på. Virksomheter må også erkjenne at folk har en fulltidsjobb fra før. Hvordan setter vi av tid til å lære verktøyene, bli avanserte brukere og integrere dem i arbeidshverdagen?

Dette gjelder ikke bare ingeniører, men alle. Hvis du vil at HR-teamet skal bruke AI mer effektivt, må du gi dem tid til å eksperimentere og lære å gjøre det godt uten å svekke kvaliteten på det de faktisk skal levere.

David Rice: I programvare som tjeneste finnes det også en annen frykt: at alle skal bygge sine egne verktøy. Hvordan snakker du med teamet og kundene om hvor AI faktisk truer programvareprodukter, og hvor det snarere styrker dem?

Barbara Nicholas: Noen vil bygge en enkel løsning for å sende en avstemning i Slack. Det er helt greit. Men er det personen som ville blitt en lojal Polly-kunde, fornyet avtalen og utvidet bruken? Sannsynligvis ikke, fordi vi gjør mye mer.

Det som ofte bygges selv, er enkle brukstilfeller uten stor betydning for virksomheten. Vi satser derfor på å støtte komplette programmer for kundene våre.

Vi vurderer ikke nødvendigvis å legge mange AI-funksjoner direkte inn i produktet som første steg. I stedet ser vi på hvordan verktøyene våre kan kobles til AI-verktøyene kundene allerede har valgt. Vi bygger ut MCP-servere og gjør arbeidsflytbyggerne våre bedre, slik at Polly enkelt kan kobles til Claude, ChatGPT eller andre løsninger.

Et viktig spørsmål i fremtidige innkjøpsprosesser blir om et verktøy kan kobles til virksomhetens foretrukne AI-verktøy. De som ikke tenker på dette, risikerer å falle utenfor.

David Rice: AI kan senke terskelen for å bygge verktøy, men det finnes fortsatt en menneskelig opplevelse rundt å kjøpe og bruke et verktøy. Hvis jeg vil utvide bruken eller trenger hjelp til å forstå hvordan jeg skal bruke det, hvem skal jeg kontakte? De menneskelige ferdighetene som ikke kan automatiseres, er fortsatt viktige i kundesuksess.

Barbara Nicholas: Den praktiske realiteten er også om virksomheten din faktisk driver med å utvikle, drifte og støtte programvareprodukter. Hvis du bygger noe selv, trenger du et produktteam som støtter, vedlikeholder og videreutvikler funksjonene. Det er en stor investering i kostnader, bemanning, planlegging og ledelse.

Jeg tror ikke vi skal være redde for at programvare som tjeneste plutselig forsvinner. Men hvis du ikke finner måter å delta i det nye økosystemet på, der folk kobler verktøyene sine sammen og AI blir et sentralt lag, kan du bli hengende etter.

Verktøyet ditt må tenke på hvordan det kan delta i agentisk arkitektur. Hvis en HR- og kommunikasjonsleder sier: «Claude, utfør disse oppgavene i løpet av natten og send disse undersøkelsene til disse Slack-kanalene», bør Polly være der som infrastrukturen for deltakelse mellom systemene.

Mange avanserte AI-brukere åpner Claude som det første om morgenen. Hvis Polly er tilgjengelig der de allerede arbeider, skaper vi ikke mer friksjon.

David Rice: Folk vil også vite hvordan en beslutning ble tatt, hvilke utløsere som førte til resultatet, og hvordan systemet kom frem til det. Hvis du bygger noe med vibekoding, vet du kanskje bare at det ser bra ut når du er ferdig.

Barbara Nicholas: Det er gyldig. Særlig hvis løsningen har et samsvars- eller regulatorisk aspekt.

Du må tenke på virksomhetens formål. Hvis du driver et forsikringsselskap, er oppgaven din å bygge ditt eget system for samsvarsbehandling og undersøkelser? Nei. Du skal ikke plutselig gå inn i dette som et nytt forretningsområde.

Det finnes funksjoner som virksomheter ikke bør bygge internt, fordi de innebærer tillits-, samsvars- og regulatoriske spørsmål. Et godt eksempel er anonymitet. Hvis du sender ut en undersøkelse eller tilbyr spørsmål og svar med anonyme svar, vil medarbeiderne stole på at svarene faktisk er anonyme dersom løsningen er vibekodet og eies internt?

Hvis de ikke gjør det, har du fjernet hele verdiforslaget ved anonym undersøkelse og undergravd hensikten med å sende den ut.

Det finnes enkle ting som kan bygges selv, som en lunsjavstemning. Men når det gjelder viktige bruksområder knyttet til samsvar eller medarbeidersentiment, bør du tenke nøye gjennom hva som skal bygges internt.

David Rice: Barbara, det har vært flott å ha deg med i podkasten. Jeg har satt stor pris på samtalen.

Barbara Nicholas: Det var flott å være her.

David Rice: Til dere som lytter: Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Til neste gang: Gi deg selv et triagesystem. Det er en god idé. Begynn å merke prioriteringene dine på en annen måte.