Hvordan KI kan hjelpe HR med å snakke CFO-språket: Fra data til strategi

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Julie Mahfouz Rezvani: Hvis du ikke forstår hvordan selskapet tjener penger, kan du ikke bidra til disse samtalene på noen meningsfull måte. Og dessuten er det ingen som kommer til å lytte til deg når du gjør det. Jeg mener at når du blir mer bevisst på hvordan selskapet skaper inntekter, handler det alltid om hvilke problemer ledelsen står overfor, og om å forstå hvordan du og avdelingen din kan bidra til å skape endring og løse disse problemene.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å utvikle lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice. Gjesten min i dag er Julie Mahfouz Rezvani, administrerende direktør i The Orion Group. Vi skal snakke om noe alle HR-ledere bør kjenne til og forstå: inntektsmodellen som driver virksomheten deres.

Julie, velkommen.

Julie Mahfouz Rezvani: Takk.

David Rice: Da vi snakket sammen før innspillingen, nevnte du forskjellen mellom at HR befinner seg i et administrativt spor og at HR faktisk påvirker reell endring. Hva kjennetegner dette skiftet, og hvilke tegn viser at et HR-team fortsatt sitter fast i administrativ modus?

Julie Mahfouz Rezvani: Det er et interessant tema. HR ønsker ofte, særlig når de får mer lederansvar, å komme inn i rommene der beslutningene tas. Det tydeligste tegnet er hvilke bord du sitter ved. Driver du fortsatt med administrasjon av personalgoder, lønnsskjemaer og klientadministrasjon, eller deltar du proaktivt i samtaler om strategi, strategiplaner, bemanningsplanlegging og oppkjøp? Er du med i disse samtalene, eller får du referatet etterpå?

Det er et viktig tegn på hvilket bord du sitter ved. Er du med på å identifisere hvilke resultater organisasjonen ønsker å oppnå? Eller kommer du inn for å operasjonalisere noe organisasjonen allerede har bestemt, for eksempel gjennom strategiarbeid? Får du strategien og beskjed om å sette den ut i livet, eller er du med på å utvikle strategien for organisasjonen?

David Rice: Mange HR-ledere kjenner organisasjonskartet og er svært godt kjent med personalpraksis og prosesser, men kanskje ikke like godt med inntektsmodellen. Hvilke økonomiske nøkkeltall må HR forstå for å kunne bevise sin verdi i ledermøter og få plass ved det andre bordet?

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg vil ikke generalisere, men økonomi er ofte ikke et område mange HR-folk liker eller føler seg komfortable med, med mindre de jobber med lønn og kompensasjon. Men tallene de bør kjenne til, er ikke kompliserte.

Mange kan fortelle deg om turnover, hvor mange som har forlatt organisasjonen, hvor lang tid det tar å ansette noen, og hva det koster. Jeg mener vi må gå lenger. I selskaper med høy vekst bør du kjenne inntekten per ansatt, verdien av en ansatts livsløp og om du beholder folk lenge nok.

Hva koster det å ikke beholde dem? Gjør om konsekvensene til tall slik at andre forstår produktivitetstapet i kroner og øre. Hva er de faktiske kostnadene til rekruttering, introduksjon og opplæring? Når noen ønsker høyere lønn, må du kunne forklare hva det koster å erstatte personen dersom vedkommende slutter, og sammenligne dette med kostnaden ved å beholde dem.

Det er viktig å kjenne tallene og kunne formulere dem. Det viser også at du forstår virksomheten. Før jeg begynte i HR, jobbet jeg med salg. En gang sa økonomidirektøren til meg at det er ett ord mange ikke forstår, særlig HR-folk: fortjeneste. Du kan ikke arbeide i siloer. Jo mer du forstår tallene og hvordan de påvirker organisasjonen, desto bedre forstår du hva økonomidirektøren ser etter og hva som holder vedkommende våken om natten.

David Rice: Mange HR-folk følger med på ansettelser, fratredelser og medarbeiderengasjement. Finnes det dypere eller mer kommersielt relevante måltall HR-team virkelig bør begynne å bruke?

Julie Mahfouz Rezvani: Du må forstå alt du gjør på medarbeidersiden i sammenheng med vekst, inntekter og selskapets langsiktige levedyktighet. Utnyttelsesgrad er et godt eksempel. Når avgjør du at du skal ansette noen nye? Ser du på utnyttelsesgraden? Kan du forklare når det er riktig tidspunkt å ansette, ikke bare basert på data, men også hvilke konsekvenser det får å la være?

Du må vise både at dette er riktig tidspunkt å ansette på, og hva manglende ansettelse vil koste for skaleringen, uttrykt i kroner og øre.

David Rice: Du sa noe jeg syntes var svært innsiktsfullt: HR har ofte de riktige dataene, men ikke det riktige språket. Hvordan kan HR-ledere presentere innsikt på en måte som treffer ulike interessenter og bringer beslutninger fremover?

Julie Mahfouz Rezvani: Først må du kjenne målgruppen din. Hvem snakker du med, og hva bryr de seg om? De samme dataene bør ikke presenteres på samme måte for driftsdirektøren, administrerende direktør og økonomidirektøren. Det avhenger av hvem du snakker med og hva formålet med samtalen er.

Driftsdirektører ser ofte etter effektivitet, så det er dataene du bør ta med til dem. For økonomidirektører kan det handle om kostnad per ansettelse og kostnaden ved å beholde medarbeidere. For administrerende direktører handler det kanskje mer om arbeidsmoral, kultur og hvordan selskapet skal bevege seg fremover.

Vær bevisst på målgruppen, og knytt dataene til noe folk forstår. Ikke si bare at turnover koster seks til ni månedslønninger. Oversett det til et konkret beløp for hva det vil koste å erstatte personen. HR har ofte enorme datamengder. Utfordringen er å hente ut det riktige for den riktige målgruppen.

Du må også forstå målet: Hva prøver du å få støtte til, og hva vil du overbevise folk om? Presenter dataene slik at de viser både den umiddelbare og den langsiktige effekten. Hva forteller dataene om de neste tre til seks månedene, og hva betyr de for de neste to, tre, fem eller sju årene? Ledelsen ser etter langsiktig påvirkning, og det bør HR bringe til bordet.

David Rice: Det høres ut som historiefortellingens grunnregel: Kjenn målgruppen, og vit hvordan du fanger interessen deres.

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg jobbet med en ideell organisasjon som var forsiktig med å investere i lederutvikling. De ville ikke bruke 25 000 dollar på at administrerende direktør skulle ta noen kurs som kunne hjelpe henne med å lede medarbeiderne bedre. Samtidig hadde organisasjonen problemer med turnover og arbeidsmoral.

Vi satte oss sammen med HR-avdelingen og hentet frem dataene: Hvor mange hadde sluttet, og hva viste sluttsamtalene? Ikke alt var kvantitativt. Mye var kvalitativt, men vi kunne oversette det til organisasjonens kostnader. Vi viste hvorfor opplæringen var nødvendig, hva turnover kostet, og hvilke besparelser kurset kunne gi. Hun tok kurset, og organisasjonen fikk en tydelig forretningsmessig begrunnelse for investeringen.

David Rice: Blir man komfortabel med dette gjennom erfaring, eller finnes det andre nøkler til å kunne gjøre det?

Julie Mahfouz Rezvani: Det handler mindre om stillingsnivå eller antall år i yrket og mer om forståelse. Deltar du i møter med ledelsen utenfor HR? Stiller du spørsmål? Lytter du når de beskriver problemene sine?

Begynn med å forstå hvordan selskapet tjener penger. Hvis du ikke forstår det, kan du ikke bidra meningsfullt i samtalene, og ingen kommer til å lytte til deg. Når du forstår hvordan selskapet skaper inntekter, må du se på hvilke problemer ledelsen håndterer, og hvordan du og avdelingen din kan bidra til å løse dem.

Dette kan gjøres på ethvert nivå. En svært junior medarbeider i talentanskaffelse innså at selskapet brukte mye penger på eksterne rekrutterere til enkle stillinger i et kundesenter. Hun laget et enkelt Excel-ark som viste hva selskapet brukte, og hvor mye det kunne spare ved å ansette to interne rekrutterere. Hun forsto hvordan selskapet tjente penger og hvordan HR kunne bidra til å spare kostnader.

David Rice: KI er overalt nå. Hvordan kan det hjelpe HR-folk med å utvikle kommersiell forståelse, analysere medarbeiderdata på nye måter og kommunisere innsikt mer overbevisende til ledelsen?

Julie Mahfouz Rezvani: Den enkleste måten er å bruke KI til å forklare ting du ikke forstår. Når folk bruker faguttrykk eller forkortelser, kan KI hjelpe deg med å forstå hva de betyr og hvordan de henger sammen med arbeidet ditt.

Data kan virke skremmende, særlig hvis du ikke arbeider mye med data eller ikke vet hvordan du skal bruke Excel til å hente ut og bearbeide informasjon. KI kan hjelpe deg med økonomiske modeller, datainnhenting og med å gjøre informasjonen mer relevant.

Du må selvsagt være forsiktig med hva du deler, særlig når det gjelder konfidensiell informasjon. Men du kan be KI se på dataene fra økonomidirektørens eller administrerende direktørs perspektiv og spørre hvordan du bør presentere dem, eller hvilken del av informasjonen som vil være mest nyttig for dem.

KI kan også hjelpe HR-folk som ønsker å komme ut av det administrative sporet. Du kan bruke verktøyene til å håndtere temaer som ellers virker vanskelige, lære faguttrykk, skape effektivitet og forberede presentasjoner. Det kan bidra til at du forstår språket, snakker språket og får større gjennomslag.

David Rice: Jeg er helt enig. Jeg har brukt KI til å utfordre egne antakelser før en strategipresentasjon. Den hjalp meg å forstå hva som ville være relevant for ulike personer i målgruppen, og hva som burde tas ut.

Julie Mahfouz Rezvani: Hvis du vanligvis ikke blir invitert til lederbordet, men skal presentere et nytt HR-system eller en ny prosess, kan du spørre KI hva målgruppen mest sannsynlig vil være interessert i og hvordan du bør formidle det. Det kan gi trygghet til mennesker som har gode ideer og kjenner avdelingen sin godt, men som ikke har vært i dette rommet før.

David Rice: Du har arbeidet i ideelle organisasjoner, teknologiselskaper og bygg- og anleggsfirmaer. Hvor ser du de største gapene mellom HR og forretningsstrategi på tvers av sektorer?

Julie Mahfouz Rezvani: Det handler i stor grad om tankesett. Noen organisasjoner ser fortsatt HR som et kostnadssenter, og de underfinansierer derfor HR-avdelingene. Jeg jobber med en person som har ansvar for 500 ansatte, med bare seg selv og én HR-administrator. Hun drukner i arbeid og har ikke tid til å forbedre prosesser eller øke medarbeiderbeholdningen.

Jeg tror også organisasjoner er flinkere til å planlegge etterfølgelse for administrerende direktør og økonomidirektør enn for HR-ledelsen. HR trenger også lederskap og etterfølgerplanlegging.

Utbrenthet er et annet viktig tema. HR-medarbeidere forventes ofte å håndtere administrasjon, medarbeiderrelasjoner og juridiske spørsmål samtidig. Hvis HR er utbrent, hva sier det om resten av organisasjonen – særlig når HR skal bidra til å skape kulturen?

Teknologisektoren snakker mye om smidighet og kultur, men mange selskaper har ikke systemene eller HR-funksjonene som trengs for å skalere. De prioriterer produktutvikling og markedslansering, men du kan ikke skalere uten riktige mennesker, systemer og prosesser.

Jeg har sett selskaper som gjorde fantastiske ting, men som ikke fulgte grunnleggende arbeidsrettslige krav. De visste ikke at de måtte betale ansatte for helligdager eller håndtere feriebetaling på riktig måte. Først da de ble undersøkt, hentet de inn hjelp. De kunne ha spart mye penger ved å etablere systemene tidligere.

David Rice: Det minner meg om et gammelt tungekrøll: Du vet ikke hva du ikke vet før du ikke vet det.

Julie Mahfouz Rezvani: Nettopp. Organisasjoner gjør det de er gode på, men HR blir ofte en ettertanke. Når de oppdager hva de skulle ha gjort, må de ta igjen flere år med manglende arbeid.

David Rice: Før vi avslutter, hvor kan folk få kontakt med deg og finne ut mer om arbeidet ditt?

Julie Mahfouz Rezvani: Vi holder til i Canada og heter The Orion Group. Vi tilbyr HR-rådgivning og HR-konsulenttjenester, hovedsakelig til mellomstore og mindre organisasjoner. Vi arbeider også med styrer og ideelle organisasjoner. Du finner oss på LinkedIn og på nettstedet vårt.

David Rice: Vi har også en tradisjon på podkasten der gjesten får stille meg et spørsmål.

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg lurer på om du har sett en HR-beslutning som virkelig endret virksomhetens retning, enten positivt eller negativt.

David Rice: Jeg husker en organisasjon der HR ble opptatt av de glamorøse sidene ved arbeidsplassen. De brukte mye tid på kontorlokaler, kultur og en stor sosial møteplass med bordtennisbord og ølkraner. Det var fint, men kostbart og lite relevant for det ansatte faktisk trengte. Kort tid senere kom pandemien, og lokalene sto tomme. Det medarbeiderne egentlig ønsket, var en lønnsrevisjon. De sluttet ikke fordi de manglet et sted å møtes, men fordi de ikke var fornøyde med belønningen.

Julie Mahfouz Rezvani: Det viser hvor viktig det er å lytte til medarbeiderne. HR kan tro at selvomsorg og velvære er det viktigste, mens de ansatte egentlig ønsker høyere lønn eller bedre goder.

David Rice: Du må lytte og tilpasse deg. Det som er viktig under pandemien, er ikke nødvendigvis viktig når verden åpner igjen.

Julie Mahfouz Rezvani: Lytt til medarbeiderne dine.

David Rice: Julia, takk for at du var med i dag. Dette var en flott samtale.

Julie Mahfouz Rezvani: Takk for invitasjonen. Jeg likte det veldig godt.

David Rice: Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Da får dere denne podkasten og alt det andre innholdet vårt rett i innboksen.

Til neste gang: Lytt til medarbeiderne dine. Nyt sommeren.