Hvordan kunstig intelligens omformer ledelse (og hvorfor smidighet er viktigere enn noen gang)

David Rice: Hvordan styrker verdier og kultur faktisk tilliten i situasjoner med høyt press?

David Jones: Det omveltende ved kunstig intelligens er at den kommer til å ta alt det rutinemessige, trivielle og forutsigbare arbeidet bort fra mennesker.

David Rice: Hva bør ledere gjøre annerledes?

David Jones: Du kommer til å måtte demonstrere dømmekraft nesten fra første dag i karrieren, fordi jeg ikke er juridisk ansvarlig – jeg er en kunstig intelligens-bot.

David Rice: De fleste organisasjoner lider egentlig ikke av mangel på ledere, gjør de vel? De lider av mangel på samkjørte følgere. Hva er den største årsaken til det?

David Jones: Vi ser en overproduksjon av eliter og et for stort fokus på ledelse. Vi glemmer at 93 prosent av organisasjonen vår og resultatene dens avhenger av de andre menneskene – følgerne.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten – programmet der vi hjelper ledere med å holde arbeidet menneskelig i kunstig intelligensens tidsalder. Jeg er verten din, David Rice. I dagens episode har jeg med meg David Jones. Han er administrerende direktør og partner i Mercer Assessments og arbeidsmarkedsøkonom med flere tiår med erfaring i å studere hvordan mennesker arbeider.

I denne samtalen undersøker vi hva ledelsesmessig smidighet egentlig betyr i en tid med raske endringer – fra analogier om mørk materie på nattehimmelen til hvordan kunstig intelligens omformer karrierer foran øynene våre. David deler et nytt rammeverk for moderne HR-ledere, med fokus på produktivitet, positivitet, mennesker og formål, samtidig som han utfordrer overproduksjonen av ledere på bekostning av følgerskap.

Vi ser også på hva som er galt med tradisjonelle karrierestiger, hvordan talentvurderinger utvikler seg til å bli GPS-systemer for kompetansebygging, og hvorfor arbeidsgivere må tenke nytt om rollen sin som utdannere i et postindustrielt arbeidsliv. Det er altså mye å ta tak i. La oss gå rett inn i samtalen.

Greit, David, velkommen!

David Jones: Takk, David. Det er flott å være med på podkasten.

David Rice: Absolutt. Du er i De forente arabiske emirater, ikke sant?

David Jones: Ja, jeg holder til i Dubai.

David Rice: Hvor kommer du opprinnelig fra?

David Jones: Jeg kommer fra Storbritannia, fra en region som kalles West Country.

David Rice: Å, greit. Devon og alt det der.

David Jones: Somerset, Devon. Det stemmer.

David Rice: Hvordan var overgangen fra Devon til De forente arabiske emirater?

David Jones: Interessant. Jeg har bodd her i nesten 30 år, så jeg har nok glemt det litt. Men jeg tror det flotte med Dubai er at det er et svært multikulturelt sted. Det finnes en naturlig nysgjerrighet og en naturlig blanding av mat og kultur, og jeg synes alltid det er et interessant sted.

Det har mange lag. Hvis du har besøkt Dubai, har du sikkert sett noen av dem, men det er alltid noe nytt å oppdage – noen ganger overraskende.

David Rice: Det er interessant. Etter 30 år har du altså sett Dubai forandre seg mye?

David Jones: Ja, enormt mye.

David Rice: For å komme i gang vil jeg stille et spørsmål som forhåpentligvis legger grunnlaget for samtalen vår. Vi snakker om ledelsesmessig smidighet. Hvordan ser smidighet ut i moderne HR-ledelse, og hva driver fremveksten av den akkurat nå?

David Jones: For meg finnes det sannsynligvis fire grunnpilarer for smidighet, hvis det ikke er en selvmotsigelse. Hvis du som individ eller organisasjon har et svært tydelig syn på noen av disse aspektene, hjelper det deg med å være smidig rundt dem. Det er litt som med tai chi eller yoga: Du trenger et sterkt sentrum, og deretter kan du bygge smidighet rundt det.

Det er svært viktig å forstå, som organisasjon og som HR- eller personalfaglig, hva produktivitet betyr i dag og i morgen – ikke nødvendigvis hva det betydde i går.

Produktivitet er derfor én P i huskeregelen min. Den er virkelig viktig, og som fagperson må du hele tiden stille spørsmål ved den, fordi den endrer seg med kundegrunnlaget, kollegene dine, demografien og mange andre forhold.

I økende grad ser vi at mennesker selv velger om og hvordan de ønsker å arbeide, på en måte som trolig er annerledes enn for tidligere generasjoner. Derfor tror jeg det andre aspektet handler om å forstå hva som støtter positiviteten din. Når du forstår det, kan du søke etter eksempler, situasjoner og omstendigheter som hjelper deg med å blomstre både i produktiviteten og positiviteten din.

Jeg vet at mennesker er et av temaene dine, men jeg mener at mennesker er den tredje P-en. Tidligere har HR- og personalfaglige lagt for stor vekt på ressursdelen av ligningen og for lite på menneskeligheten. Hvis vi tar et skritt tilbake og ser filosofisk på arbeidet, er særlig måten vi har arbeidet på i den vestlige verden de siste 150 årene, en menneskeskapt konstruksjon.

Vi har skapt organisatoriske strukturer, prosesser og beste praksiser av en grunn, og den grunnen var tydelig tidligere. Hvis den fortsatt er tydelig i dag, er det flott – da fortsetter vi. Men hvis den ikke lenger er relevant for i dag eller i morgen, må vi gjøre organisasjonene våre mer menneskesentrerte.

Til slutt tror jeg individer og organisasjoner må spørre seg hva formålet er. Hvis livene våre blir lengre, og teknologien tar over mange av de rutinemessige delene av arbeidet, spør vi oss ofte hvorfor vi gjør dette. Grunnleggende sett kan dette bli den viktigste av de fire P-ene.

Arbeid skal dekke et behov vi har som mennesker. Hva er dette behovet? La oss forstå det. Hvordan tilfredsstiller arbeidet oss i bred forstand? Er det noe som fremmer fellesskap eller helse? Alt dette er viktig. Hvis vi forstår disse tingene, kan vi faktisk bli langt mer smidige.

David Rice: Du tar opp menneskeligheten, og jeg kunne ikke vært mer enig, siden det er et av temaene våre. Det finnes en sak for å sette menneskelighet foran prosess i HR. Hva mener vi egentlig når vi sier det, og hva kreves for å gjøre det operasjonelt uten å ofre konsekvens eller etterlevelse – mange av tingene HR alltid har vært opptatt av?

David Jones: Vi må være realistiske. Hvis du arbeider innen luftfart eller tungindustri, er sikkerhet og etterlevelse naturligvis avgjørende. Det må knyttes til formålet ditt og produktiviteten din, og organisasjonen, kulturen, individet og personligheten må passe sammen.

Jeg tror overgangen går fra at personalressurser fokuserer mye på prosesser, retningslinjer og praksis, til at vi forsøker å skape mer ressurssterke mennesker – eller fremmer skapingen av mer ressurssterke mennesker – ved å tilby virkelig gode, utfordrende, utviklende og meningsfulle jobber og oppgaver, i stedet for bare å fokusere på den tradisjonelle forståelsen av personalressurser.

David Rice: Absolutt. Hvis vi retter oppmerksomheten mot ledelse igjen: Ledelse får mye av taletiden, ikke sant? Vi snakker om ledere hele tiden, og de er ofte de som havner i nyhetene. Men du antydet at de fleste organisasjoner egentlig ikke lider av mangel på ledere. De lider av mangel på samkjørte følgere.

Hva er den største årsaken til det? Handler det delvis om at selskaper noen ganger overfokuserer på å feire individuell ambisjon på bekostning av kollektivt ansvar?

David Jones: Enten du er i USA eller kommer fra en vestlig kulturell bakgrunn, er vi generelt ganske individualistiske. Det er litt av en stereotypi, men jeg tror det ligger en sannhet bak.

På fritiden er jeg astronom. Når det er kjølig nok om vinteren, kan man campe i ørkenen eller fjellene og få en fantastisk utsikt. Det interessante er at astronomer de siste tiårene har innsett at omtrent 3 prosent av det kjente universet består av det vi kaller mørk materie. Den påvirker oppførselen til hele kosmos, inkludert planeten vår, men vi vet nesten ingenting om den.

I århundrer har astronomer, og i organisasjoner har vi, fokusert på de lyse og skinnende tingene på himmelen. Vi fokuserer på de høylytte lederne som tiltrekker seg oppmerksomhet. Vi skaper konstellasjoner og myter rundt dem. Det vi glemmer – og kanskje fikk en kraftig vekker på under covid-19-pandemien – er at 93 prosent av organisasjonen og resultatene dens avhenger av de andre menneskene, følgerne.

Når man arbeider på et multikulturelt sted som Dubai, blir det tydelig at det å skape følgerskap er like viktig som å skape lederskap. Kombinasjonen av de to er avgjørende.

Jeg leste nylig en bok av Peter Turchin. Han er økolog av bakgrunn og studerte tidligere insekter og hvordan bestanden deres økte og sank. Senere ble han politisk antropolog. Han undersøkte historien gjennom årtusener og sa at det finnes to faktorer som kan forutsi fremveksten og fallet til nasjonalstater, stammer og imperier.

Den ene kalte han overproduksjon av eliter. Jeg tror uttrykket kan passe på ledelseshierarkier i enkelte organisasjoner. Hvis du skaper en lang karrierestige og et svært omfattende hierarki, kan det føre til overproduksjon av eliter i organisasjonen.

Den andre faktoren kalte han masseutarming. Det høres fryktelig ut, men hvis du, sammenlignet med lederne, ikke fokuserer nok på ressurser, belønning og anerkjennelse for de 93 prosentene, kan du skape et kulturelt problem i organisasjonen.

Disse spenningene danner bakgrunnen for konkurranse og øker sannsynligheten for at andre tar markedet eller geografien din. Historisk sett har det altså vært for stort fokus på toppen av organisasjonen.

Noe av det som skjer innen talentvurdering, som er mitt ekspertområde i Mercer Assessments, er at vi forsøker å bruke teknologi til å demokratisere talentvurdering og talentutvikling på en måte som ikke var mulig tidligere. Men det er fortsatt langt igjen.

David Rice: Jeg elsker astronomi-analogien. Du må ha god utsikt til nattehimmelen i Dubai. Jeg er helt enig i at vi ser dette som å stjele ikke bare markedet, men også talentet og menneskene dine. Mange undersøkelser viser at folk er misfornøyde på jobb. Etter en viss tid vil de enten finne noe annet å gjøre eller en annen kanal for kreativiteten og produktiviteten sin.

Du sa til meg før dette at tillit og selvtillit ofte er de største hindringene for produktivitet. Hva bør ledere gjøre annerledes for å styrke begge deler? Hvordan styrker verdier og kultur faktisk tilliten i situasjoner med høyt press?

David Jones: Det er svært viktig, både av positive og negative årsaker. Vi kan alle gå inn på Glassdoor og se organisasjoner som har overvåkning, kontroll eller masseutarming av arbeidsstyrken på feil sted. De har behandlet mennesker som ressurser i stedet for som medlemmer av samme art.

Fra et teknologisk perspektiv ser det ut til at kunstig intelligens allerede driver frem en enorm endring i den overordnede strukturen på menneskers karrierer. Tidligere startet man gjerne i en juniorstilling, gjorde rutinearbeidet og beviste at man kunne gå gjennom prosessen. Etter flere tiår fikk man gradvis ansvar for andre mennesker, satte prioriteringer og bygget kompetanse.

Samtidig bygget man selvtillit. Man kunne si: Jeg har så mange års erfaring, jeg har håndtert denne situasjonen før, jeg har utviklet dømmekraft og en portefølje av erfaringer, og nå kan klientene, kollegene og organisasjonen stole på at jeg gjør det riktige.

Det omveltende ved kunstig intelligens er at den i mange organisasjoner kommer til å ta det rutinemessige, trivielle og forutsigbare arbeidet bort fra mennesker. Da må mennesker demonstrere dømmekraft, selvtillit, analytiske ferdigheter og beslutningsevne nesten fra første dag i karrieren.

Du kommer til å bli konfrontert med automatiserte rapporter som sier at du må godkjenne noe. Kunstig intelligens-boten er ikke juridisk ansvarlig, men du er mennesket som får lønn, så du må signere. Jeg er ikke sikker på om jeg ville vært klar for det som 18- eller 21-åring, fordi jeg ikke ville hatt noe kompetansegrunnlag.

Den eneste måten å håndtere dette på i menneskelige eller stadig mer hybride organisasjoner, er å bygge en støttende kultur og en læringskultur. Vi må skape riktig nivå av positiv utfordring på riktig tidspunkt, basert på menneskers styrker, ferdigheter og kompetanse, slik at de kan bygge og opprettholde dette i fremtiden.

David Rice: Det er en fascinerende tid. Vi er i en situasjon der vi må spørre: Hvordan bygger du karrieren din? Hvordan tilegner du deg nye ferdigheter? Hvordan viser du dem frem? Selv når man søker jobb, må vi pakke inn og presentere det vi gjør på en annen måte.

Jeg vil gå over til talentutvikling og hvordan ledere kan bygge smidighet på tvers av funksjoner. Du beskrev talentvurderinger for meg som en slags GPS for karrierer. Når kunstig intelligens endrer hvordan folk arbeider, hvordan hjelper vi dem med å navigere når selve kartet stadig endrer seg?

David Jones: Når vi stiller spørsmål ved de etablerte strukturene og oppfatningene om arbeidslivet, trenger vi en GPS for å navigere. Det beste verktøyet vi har akkurat nå, er talentvurderinger i bred forstand.

Vi må bruke talentvurderinger på nyskapende måter. Tidligere har de vært for hemmelighetsfulle og lite praktiske. De har ikke vist tydelige neste steg i arbeidshverdagen. Det vi trenger å vite, er: Hva er jeg god på? Hva ønsker jeg å oppnå? Hva tilfredsstiller meg? Hva hjelper meg med å overleve og blomstre i arbeidsmiljøet mitt?

Etter hvert som dette endrer seg, vil vi hos Mercer se en stadig større overgang fra roller til mer avgrensede ferdigheter som grunnlag for arbeidet. GPS-en må bli mer presis og kunne si: Dette gjorde du i dag, slik presterte du sammenlignet med en standardisert målestokk, og dette kan du forbedre hvis du ønsker det. Eller du kan bevege deg mot en annen funksjon der ferdighetene dine kan ha like stor eller større effekt.

Vi trenger en mer fleksibel tilnærming i arbeidets flyt – noe som ligner en meningsfull, personlig tilpasset avatar som hjelper deg med å forstå deg selv. Den tilhører deg som individ, ikke organisasjonen, plattformen for oppdragsarbeid eller utdanningsinstitusjonen som eventuelt betaler for den. Den skal hjelpe deg med å bygge selvinnsikt og ta bedre beslutninger raskere.

David Rice: Den tradisjonelle karrierestigen, den gamle avtalen vi alltid hadde, er borte. Hvordan kan vi utruste folk for en ikke-lineær karriere der ferdigheter kommer først, og som ikke lenger er avhengig av 20 år med å klatre oppover? Hvordan viser man hva man har gjort de siste 20 årene?

David Jones: Den har ikke forsvunnet helt. De fleste ender fortsatt med å signere eller godta vilkår, en arbeidsavtale eller noe som har en juridisk bindende side. Grunnstrukturen er fremdeles den samme: Arbeidsgiveren, enten det er én arbeidsgiver eller flere små, betaler deg et bestemt beløp for et visst antall timer eller for å produsere en bestemt mengde arbeid.

Utfordringen er at mange juridiske strukturer, institusjoner og utdanningsmiljøer ikke endrer seg raskt nok til å erkjenne at erfaringen har endret seg dramatisk. Det er litt som arkeologi. Fundamentet er fortsatt der, men vi har bygget oppå det.

Det finnes også en smal sti å navigere. På den ene siden ønsker man en gjensidig forventning – en psykologisk kontrakt der vi forplikter oss til hverandre, forventer emosjonelt arbeid fra deg og gir deg lojalitet eller denne magiske tingen som kalles en karriere. Hvis dette er tydelig, er det bra. Men det må være mer gjennomsiktig.

Arbeidslivet fokuserer i større grad på mikrof​erdigheter i stedet for en rolle som forventes å eksistere for alltid, med en stillingsbeskrivelse skrevet i 1993 som fortsatt skal være relevant i 2025 eller 2035. Dette blir utfordret.

David Rice: Du nevnte også hvordan vi utdanner. Utdanning ser ut til å tape terreng når det gjelder tilegnelse av ferdigheter i sanntid. Hva betyr det for arbeidsgivere, og hvilke systemer eller verktøy kan bidra til å lukke gapet? Er det på tide at arbeidsgivere i praksis blir utdannere selv?

David Jones: Det korte svaret er sannsynligvis ja. Det er mer komplisert enn som så, men utdanningsinstitusjonene og de juridiske rammene endrer seg ikke raskt nok til å forbli relevante.

Utdanning som helhet strever med å holde tritt. Tradisjonell akademisk merittering er ikke lenger tilpasset formålet. Klientene våre sier at de ønsker å ansette kandidater med bestemte studier, men sertifikatet eller prosjektene de har arbeidet med, er ikke tilstrekkelige. Oppgavene ble ikke utformet for spørsmålene de møter i dag eller i morgen.

De trenger noe mer smidig og mer relevant for prioriteringene deres. Mange unge ønsker også noe som virker mer relevant og mindre lærebok- og pensumstyrt. De er mer opptatt av praktiske eksempler som er relevante for erfaringen deres.

Den største fleksibiliteten finnes innen yrkesfag. I Storbritannia har vi lærlingeordninger. Du kan velge en yrkesfaglig vei i stedet for den akademiske. Den kan gi en kvalifikasjon på samme nivå som en akademisk utdanning, samtidig som du får praktisk erfaring.

Flere velger denne veien, særlig innen teknologi. En interessant britisk studie viste at hvis en 18-åring utdanner seg til rørlegger gjennom en lærlingeordning, mens en annen velger den akademiske veien og utdanner seg til jurist, kan rørleggeren få mer enn dobbelt så høy livsinntekt som juristen.

David Rice: Rørleggere styrer verden. Jeg sier det hele tiden i dette programmet.

David Jones: Ja, absolutt. Hvis du har en lekkasje, gjør de definitivt det.

Det dette illustrerer, er at vi må koble oppgavene og rollene som skal utføres, med menneskers ferdigheter og ambisjoner. Vi må bli mer effektive. Akkurat som i et aksjemarked eller et fiskemarked er arbeidsmarkedet avhengig av informasjon av høy kvalitet for at folk skal kunne ta bedre beslutninger.

David Rice: Jeg liker at du tok opp lærlingeordninger. Helt tilbake i min første episode som vert for denne podkasten handlet den om lærlingeordninger. De er underutnyttet i USA, og vi verdsetter dem ikke nok. Det er en flott måte å få mennesker inn i arbeidslivet, lære mens man tjener til livets opphold og få praktisk erfaring.

David, takk for at du kom. Dette var en god samtale.

David Jones: Takk for muligheten. Spørsmålene var svært tankevekkende, og jeg likte samtalen godt.

David Rice: Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk hvor de kan finne deg og lære mer om det du gjør.

David Jones: Jeg heter David Jones og er administrerende direktør og partner i Mercer Assessments. Du finner oss på mercerassessments.com, eller du kan kontakte meg på LinkedIn. Det finnes mange David Jones på LinkedIn, men jeg er arbeidsmarkedsøkonomen. Du finner meg sannsynligvis der.

David Rice: Det siste vi gjør før hver episode avsluttes, er at gjesten får stille meg et spørsmål. Spør meg om hva som helst.

David Jones: Jeg vet at smidighet er et viktig tema for deg. Hvis vi ser bort fra smidighet, hvilke tilbakevendende eller engasjerende temaer finner du i samtalene dine for tiden?

David Rice: Tillit er det store temaet. Det er vanskelig å være smidig og få mennesker til å bevege seg i ulike retninger hvis de ikke stoler på deg i utgangspunktet. Etter alle oppsigelsene og endringene i organisasjonene endres menneskers roller hele tiden.

Det skjer mye rundt mennesker, samtidig som man ber dem om å stole på deg når de ser mange grunner til ikke å gjøre det. Mange ledere kommuniserer heller ikke særlig godt. De kommuniserer ikke en større visjon eller en følelse av fellesskap i organisasjonen.

Det undergraver mye av arbeidet med smidighet og endringsledelse, fordi folk ikke nødvendigvis ønsker å bli med. De føler noen ganger at de er på vei mot en blindvei. Tillit er derfor det viktigste temaet jeg vil trekke frem.

Et annet tema er det skiftende bildet av personalgoder og hvordan man kommuniserer lønns- og kompensasjonsstrukturer. Inflasjon, levekostnader og usikkerhet i økonomien gjør at folk forventer mer penger, selv om det ikke nødvendigvis er slik virksomheten fungerer.

Det å kommunisere hvorfor vi tok en bestemt beslutning om lønn eller personalgoder, er noe vi stadig kommer tilbake til. Når slike ting endres, endres også menneskers syn på hele arbeidsforholdet.

David Jones: Da har vi altså smidighet, tillit og kommunikasjon.

David Rice: Ja. Takk igjen for at du kom, og takk for tiden din.

David Jones: Takk, David.

David Rice: Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld dere på nyhetsbrevet og få podkaster, arrangementer, invitasjoner, artikler og alt annet vi gjør i People Managing People, rett i innboksen.

Helt til neste gang: Ikke fokuser bare på stjernene. Husk all den mørke materien imellom.