Hvordan mikrokulturer og mental form styrer menneskestrategien på nytt

David Rice: Du kan måle systemets oppetid med seks desimalers nøyaktighet. Du kan spore prosessvariasjon etter Six Sigma-standarder. Du vet nøyaktig når en maskin er i ferd med å svikte. Men du har ingen anelse om hvilken sinnstilstand medarbeideren din er i, hvordan den har blitt dårligere i tre uker, eller at risikoen for en alvorlig ulykke eller en episode med psykiske helseproblemer har doblet seg.

Du arbeider i blinde når det gjelder det som betyr mest. Dagens gjest i podkasten er John Moore, og han skal fortelle deg noe ubehagelig. Alle måltallene du har fulgt – enten det er turnover, utbrenthet eller engasjementsskårer – er etterslepende indikatorer. Du måler ødeleggelsene etter krasjet. Og grunnen til at du ikke ser det komme, er at du behandler sinnstilstand som noe som ikke kan måles, selv om det faktisk er den mest forutsigende risikofaktoren du overser.

Det som gjør dette verre, er at virksomhetskulturen din ikke betyr på langt nær så mye som du tror. Det som betyr noe, er mikrokulturen – den spesifikke dynamikken mellom en leder og teamet deres. Det betyr at standardiserte HR-programmer forsøker å løse feil problemer for det meste av organisasjonen.

I dag skal vi derfor snakke om hvorfor sinnstilstand bør behandles med samme hast som systemavbrudd, hvordan du kan få sanntidsindikatorer som peker fremover i stedet for kvartalsvise etterslepsindikatorer, hvorfor mikrokultur trumfer virksomhetskultur og hva det betyr for programmene dine, og hvor kunstig intelligens kan tilpasse støtten på teamnivå – ikke bare på individnivå.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis de siste årene har trukket teppet til side for en enorm blindflekk i organisasjonen din, vil denne samtalen forhåpentligvis hjelpe deg med å forstå hva du kan gjøre med det. La oss sette i gang.

John, velkommen til programmet.

John Moore: David, hyggelig å være her.

David Rice: Da du og jeg snakket sammen før dette, snakket vi om ideen om sinnstilstand som en oversett risikofaktor på dagens arbeidsplass.

Jeg vil begynne litt på overordnet nivå, for jeg tror personalfunksjoner ofte ser på etterslepende indikatorer – ting som turnover, produktivitet og engasjement – men disse gjenspeiler ofte resultatet av dårlige mentale eller emosjonelle tilstander, ikke årsaken. Vi utformer retningslinjer og prosesser rundt atferd, men ignorerer på en måte de psykologiske forholdene som driver denne atferden.

Når vi tenker på ting som utbrenthet, stille oppsigelse og kognitiv overbelastning, er alt dette på vei opp akkurat nå. Jeg spør meg selv: Bør ikke sinnstilstand behandles med samme hast som systemavbrudd eller risiko knyttet til etterlevelse? Kan du definere sinnstilstand som en risikofaktor for oss, og hva betyr det å gjøre dette operasjonelt i en menneskestrategi?

John Moore: Det finnes faktisk kliniske verktøy for å måle dette, og psykologifaget er svært dyktig på det. Utfordringen er at slike instrumenter administreres av fagpersoner. De er tidkrevende og krever profesjonelt skjønn, men det finnes måter å bruke en tilnærmet måling på, for eksempel ganske enkelt å spørre folk hvordan de har det.

Det virkelig viktige er at, slik vi har funnet gjennom forskningen vår, er ikke hver dag en god dag. Ikke hvert minutt er et godt minutt. Vi mennesker beveger oss hele tiden gjennom en strøm av opp- og nedturer i energinivå og generell sinnstilstand. Når du undersøker dette nærmere, innser du at det er en sentral faktor for produktivitet, medarbeiderengasjement og mellommenneskelig atferd i team, noe som kan påvirke den psykologiske tryggheten på arbeidsplassen.

Det kan også påvirke fysisk sikkerhet. En person som er distrahert fordi noe skjer på jobb, har gått fra partneren sin, barna er syke eller noe annet skjer i livet, kan få betydelig redusert oppmerksomhet på oppgaven.

Det endrer risikobildet for sikkerheten på arbeidsplassen. Alt dette er viktig. Du nevnte også virkningen på utbrenthet, David. Det finnes en direkte sammenheng. Hvis du tilbringer for mye tid i en dårlig sinnstilstand, øker også risikoen for å utvikle en klinisk sykdom.

Vi mener sterkt at arbeidsgivere bør finne måter å måle og følge dette på. Selskapet mitt har faktisk en svært enkel løsning i en app som måler dette, overvåker det i sanntid og gir dataene tilbake anonymt, slik at man får en fremoverskuende indikator på utviklingen. Hvis du ser en negativ trend over tid i sinnstilstanden til en bestemt arbeidsenhet, bør du handle.

Hvis du driver et byggefirma og sinnstilstanden er på vei ned, øker risikoen for at det skjer en ulykke på arbeidsplassen. Som leder bør du derfor følge med på dette. Et stort problem innen medarbeidertrivsel og medarbeiderundersøkelser er at dataene enten ikke samles inn i det hele tatt, eller samles inn svært sjelden.

For å forbedre sinnstilstanden og dra nytte av fordelene ved å ha en medarbeidergruppe med god sinnstilstand, må du ha data som kan styres etter. I de fleste – nesten alle – organisasjonene vi snakker med, finnes ikke disse dataene. Dermed sitter du igjen med etterslepende indikatorer.

Folk kan fortelle deg hvor mange som er borte på grunn av utbrenthet, korttids- eller langtidsfravær, og hvor mange ulykker de har hatt, men de har svært få proaktive, fremoverskuende indikatorer som gjør det mulig å drive et faktisk forbedringsarbeid.

David Rice: Har du i forskningen din sett bestemte demografiske grupper der sinnstilstand utgjør en større risiko? Er det unge mennesker, førstelinjemedarbeidere eller noe annet? Finnes det en oversikt over hvem som er utsatt?

John Moore: Det er virkelig interessant. Vi snakker med organisasjoner over hele verden, i alle bransjer: landbruk, transport, helsevesen, varehandel, finans, offentlig sektor og politi – i Nord-Amerika, Australia, Europa og India – og med alle mulige demografiske grupper.

Seksuell orientering, kjønnsidentitet, menn, kvinner, gamle, unge, utdannede og ikke-utdannede. Jeg skal si deg én ting: Vi har et universelt problem. Dette med psykisk helse, mental form og en sterk sinnstilstand er et universelt spørsmål. Jeg ser ikke et dominerende mønster i arbeidet vårt som sier at du må bekymre deg for unge mennesker eller en bestemt etnisk gruppe.

Jeg kan ikke bevise dette, men anekdotisk gjennom samtaler tror jeg at mennesker lever innenfor sin egen kontekst. Uansett hvem du er, er du fortsatt utsatt for syklusene i en sinnstilstand som hele tiden endrer seg. Det er en del av den menneskelige erfaringen.

Jeg tror derfor – og forskningen vår er fortsatt i en tidlig fase – at dette virkelig er et befolkningsomfattende problem. Det kan være små forskjeller mellom undergrupper, men så langt vi kan se, blir alle påvirket av dette, og dataene våre støtter det.

David Rice: Det er interessant, for det bringer oss videre til organisasjonen. Vi tenker på ulike nivåer i organisasjonen, og vi snakket før dette om hvordan kunstig intelligens kan tilpasse støtte, ikke bare til enkeltpersoner, men til mikrokulturer inne i organisasjonen.

Hva betyr det for ledelse, og hvordan ser det faktisk ut i praksis?

John Moore: Vi gikk inn i forskningen med troen på at kultur ble målt gjennom engasjement eller nye standarder for psykologisk trygghet på arbeidsplassen. Vi trodde dette virkelig betydde noe. Hvis du tar en robust og velfungerende person med god sinnstilstand og plasserer vedkommende i et giftig arbeidsmiljø, tapper du batteriet til den robuste personen.

Vi snakker derfor mye om hvordan man får ledelsen til å arbeide på begge sider av batteriet. På den ene siden må man bygge opp og utstyre medarbeidergruppen med sterke ferdigheter i motstandskraft, slik at de kan komme tilbake når vanskelige ting skjer hjemme eller på jobb. På den andre siden må man arbeide med kulturen, slik at man støtter medarbeidernes sinnstilstand så godt som mulig.

Vi gikk inn i dette med troen på at kulturen virkelig betydde noe, men forskningen vår konkluderte faktisk med at kultur ikke betyr noe. Det som betyr noe, er mikrokulturen. Når vi statistisk undersøker en organisasjon på stadig lavere nivåer, ser vi at variasjonen i hva som betyr noe i arbeidsenhetene endrer seg kraftig. Den drives først og fremst av samspillet mellom lederen og gruppen av personer som utgjør teamet.

Det er dette jeg kaller mikrokulturen. Det er ikke en uformelig virksomhetskultur. Det som virkelig betyr noe, er hva som skjer på arbeidsenhetsnivå: Hvordan samhandler jeg med lederen min? Hvordan samhandler jeg med kollegene mine?

Utfordringen er at vi organisatorisk, og sikkert også i min egen ledererfaring, gjennomførte medarbeiderundersøkelser én gang i året. Vi så etter temaer som kunne danne grunnlag for et ensartet virksomhetsprogram på tvers av hele organisasjonen, landet eller forretningsområdet.

Men når du gjør det, kan et program om bedre kommunikasjon eller trakasseringsforebyggende opplæring, fordi dette er et tema som kommer frem på virksomhetsnivå, godt hende at det ikke adresserer problemet på mikronivå i det hele tatt.

Problemet på mikronivå kan være kommunikasjon, mens du i hele virksomheten driver et program mot trakassering fordi det er dette resultatene på toppnivå viser. Risikoen for virksomheten er flere ting.

For det første løser du ikke det virkelige problemet på arbeidsenhetsnivå. Når du bygger resultatene oppover, vil du ikke se forbedring på toppen fordi du mangler den rike samhandlingen på arbeidsenhetsnivå. En annen risiko er at ledergruppen fremstår som tonedøv.

Hvis du på arbeidsenhetsnivå opplever situasjonen helt annerledes og ser et kommunikasjonsproblem i teamet, men får opplæring i mobbeforebygging, kan du tenke: Hva i all verden driver de med? De følger ikke opp resultatet jeg ga da jeg ble spurt om min mening.

Vi mener dette er et stort problem med måten virksomheter gjennomfører undersøkelser på i dag og med oppfølgingen etterpå. Det er for mye ovenfra og ned. Jeg sier ikke at du ikke skal ha noe ovenfra og ned. Jeg sier at du absolutt bør supplere det med nedenfra og opp, ved å styrke ledere på mikrokulturelt nivå og gi dem verktøy til å håndtere de spesifikke problemene i arbeidsenheten.

Det er slik du skaper forbedring på toppnivå på en virkelig viktig og betydningsfull måte.

David Rice: Ideen om å tilpasse etter mikrokultur høres svært kraftfull ut. Den utfordrer måten vi alltid har tenkt på kultur – som én stor, felles opplevelse – selv om vi egentlig vet at det ikke er slik virkeligheten ser ut. Finnes det en risiko for mikrofragmentering? Kan du gi et eksempel på hvordan et KI-system kan gjenkjenne og tilpasse støtten til den unike sinnstilstanden i for eksempel et kundeserviceteam sammenlignet med en ingeniørgruppe?

John Moore: For det første tror jeg ikke du kan gjøre dette uten kunstig intelligens. Hvis du skulle gjøre det i regneark eller varmekart, ville du raskt bli overveldet. KI gjør det mulig å føre data inn i en læringsmodell og ta inn en hel rekke kjennetegn – ikke bare ved individet, men også ved den organisatoriske konteksten, altså mikrokulturen de befinner seg i.

Du kan også ta inn funksjonsområdet: forskjellen mellom en kundesenteroperasjon, en person i varehandel og noen innen lager, distribusjon eller transport. Dette er ulike funksjoner i en organisasjon.

Du kan føre inn de unike kjennetegnene ved menneskene som disse funksjonene tiltrekker, og bruke dem til å lage personlige tiltak – ikke bare for medarbeideren, men også for lederen som leder og som menneske. Ledere er også mennesker. Modellen kan hjelpe en leder med å forstå hva vedkommende bør gjøre innenfor arbeidsenhetens kontekst, gitt profilen til personene i teamet.

Vi utvikler et konseptbevis. Vi har faktisk bygget det og tester det nå. Det viser svært lovende resultater og en fantastisk evne til å skape dyp personalisering helt ned på medarbeidernivå, noe som selvfølgelig gir mulighet for større effekt.

David Rice: En del av dette handler om skala. HR er under press for å gjøre mer med mindre, akkurat som mange andre. Skala blir på en måte et standardmål for suksess: Hvor godt kan du skalere noe som treffer, og øke effekten? Når vi tenker på kultur, er dette vanskelig fordi du lett kan skape støy.

Når vi tenker på forskjellen mellom skala og relevans – hvis KI hjelper meg med å skalere generiske kulturprogrammer raskere, er jeg ikke sikker på at jeg faktisk løser noe. Jeg automatiserer kanskje bare en eksisterende frakobling.

John Moore: Jeg liker måten du formulerer det på, og jeg tror det er en god observasjon.

De fleste organisasjonene vi snakker med, bruker en årlig medarbeiderundersøkelse. Det finnes nå også andre løsninger som lytter kontinuerlig, og flere gode produkter på markedet, men den tradisjonelle årlige medarbeiderundersøkelsen er etter min mening ødelagt. Den fungerer ikke.

Det er ikke fordi vi ønsker å være dårlige ledere når vi får resultatene. Problemet er at vi får så mange datakilder i sanntid at det er menneskelig å følge med på det som befinner seg rett foran oss hver dag.

Hvis jeg driver et konsulentselskap, får jeg prognoser for salgspipelinen for måneden og kvartalet, utnyttelsesgrad for medarbeiderne og kvalitetsindikatorer. Alt kommer i sanntid på mobiltelefonen min. Det er dette jeg følger med på.

Jeg får nesten ingen av dataene vi snakker om her i sanntid, selv om menneskene som arbeider for meg, ved siden av merkevaren, er den viktigste verdien jeg har. For å endre atferd og faktisk forbedre kulturen må dataene komme mye raskere, og de må legges i hendene på mikrokulturlederne.

Jeg pleier å si: Hvilken del av virksomheten driver du med årlige data i dag? Svaret er ingen. Likevel driver de fleste organisasjoner programmene for menneskelig kapital basert på etterslepende indikatorer og svært sjeldne og utilstrekkelige data.

Det eneste du egentlig sitter igjen med, er tiltak på et bestemt tidspunkt. Du gjør det ovenfra og ned fordi du må gjøre noe og vise folk at noe kom ut av undersøkelsen og all innsatsen som ble lagt i den.

De fleste jeg snakker med privat, vil innrømme at prosessen er ødelagt og ikke fungerer. Den skaper kyniske medarbeidere, og det er ofte svært vanskelig å øke svarprosenten. Den naturlige løsningen er å korte ned undersøkelsen, fordi det går raskere og vil øke svarprosenten. Men vi mener at hele systemet grunnleggende må bygges opp på nytt.

La oss begynne fra grunnen av og tenke nytt om hvordan vi gjør dette. Når du gjennomfører kontinuerlige undersøkelser og får dataene inn fortløpende, har du et svært godt grunnlag for å bruke KI-teknologi til å bringe organisasjonskulturen og medarbeidernes sinnstilstand til et annet nivå.

David Rice: Jeg tror det store potensialet ligger i å gjøre deg oppmerksom på ting du ellers aldri ville ha blitt oppmerksom på. Det kontinuerlige aspektet er viktig. Hvordan blir du klar over forhold du tidligere aldri ville ha sett, fordi de ikke ga deg nok dybde i svarene eller tilstrekkelig skala til at du kunne forstå dem på organisasjonsnivå?

Kanskje dette kan hjelpe oss ut av den situasjonen.

John Moore: Det må skje. Realiteten er at det finnes altfor mange mikrokulturer på arbeidsplasser, og altfor mange mennesker blir syke av å gå på jobb. Vi må gjøre noe med dette.

Hvis du ser på politiet i Nord-Amerika, antyder dataene at én av fem tjenestepersoner er borte fra arbeid en hvilken som helst dag på grunn av kravene i et svært krevende yrke. Mye av dette skyldes psykiske belastninger på arbeidsplassen som kan påvirkes.

Mellommenneskelig atferd kan påvirkes, både innad i teamet og i møtet med publikum. Men du kan aldri endre atferd hvis du bare måler én gang i året.

Det er nesten utrolig hvor mye penger som brukes på medarbeidermåling som i praksis ikke kommer til å fungere. Problemet finnes likevel. Etter covid-19 har dette blitt tydelig for hele verden: Vi har et stort problem.

Vi lever i en krevende og komplisert verden. Endringstakten akselererer, og alt blir mer forvirrende og vanskeligere å håndtere. Vi må finne innovative måter å løse dette på, fordi mennesker ikke er særlig gode til å finne ut av det alene. Det gjelder også kulturene våre.

David Rice: Absolutt. Du snakker om tiden etter covid-19, og når vi tenker på arbeidsplassens psykologi, kommer psykologisk trygghet stadig opp. Det er et begrep som finnes overalt nå, men jeg føler noen ganger at det blir misforstått. Du har bygget et av de største datasettene om psykologisk trygghet.

Kan du fortelle litt mer om det, og hvilken myte det avliver om hva medarbeidere faktisk trenger?

John Moore: La meg begynne med hva psykologisk trygghet er. Det finnes nasjonale standarder for psykologisk trygghet i mange land.

Europa har en ISO-standard. Australia har en standard, med understandarder i ulike delstater. USA har foreslått lovgivning kalt Workplace Safety Act, WPSA. Canada har en standard utgitt av Canadian Standards Association.

Disse standardene definerer en rekke organisatoriske forhold som bidrar til medarbeidernes sinnstilstand. For å forenkle det: Det handler ikke om medarbeiderengasjement som et måltall, men om en rekke faktorer som bidrar til om en medarbeider er engasjert eller ikke. Faktorene kan omsettes til handling og måles.

De finner veien inn i arbeidslivslovgivningen over hele verden. Australia leder an og pålegger faktisk arbeidsgivere å skape fysisk og psykisk trygge arbeidsplasser. Drivkraften er en dramatisk økning i yrkesskadeerstatningskrav det siste tiåret.

Forsikringsselskapene, som i mange land drives av myndighetene, ser at psykisk helse i seg selv er en skade, og kravene har skutt i været.

Australia inspiserer nå arbeidsgivere for å se etter bevis på kontinuerlig måling av risiko knyttet til psykologisk trygghet og tiltak for å redusere den. Dette er svært virkelig i Australia. Jeg deltok på et nettseminar fra WorkSafe Australia for noen uker siden, og 14 000 mennesker deltok.

Mange land følger nøye med på dette, og jeg mener det er en svært stor bekymring. Vi bygget datasettet vårt ved å få tilgang til et stort, åpent datasett med medarbeiderundersøkelser. Det har vi brukt til å undersøke ulike sider ved hva som betyr noe innenfor psykologisk trygghet.

En av tingene vi har funnet, er den interessante sammenhengen mellom psykologisk trygghet og engasjement. Sammenhengen er svært sterk, slik du kanskje forventer. Men faktorene i standardene for psykologisk trygghet ser ut til å være langt mer handlingsrettede.

Du kan knytte et program til konkrete tiltak som kan læres bort. Opplæring som flytter nålen på faktorer for psykologisk trygghet, er enklere å gjennomføre enn et program rundt det abstrakte begrepet medarbeiderengasjement.

Det har vært en viktig innsikt. Over tid, delvis på grunn av lovgivning i ulike land og delvis fordi det gjør tiltakene mer konkrete, kan det hende at hele konseptet engasjement forsvinner litt i bakgrunnen. Det som vil vokse frem, er ideen om psykologisk trygghet.

Hvis noen som lytter, holder til i USA eller Tyskland og har virksomhet i Australia, bør de undersøke denne lovgivningen. Straffene er betydelige. Hvis en skade skyldes faktorer knyttet til psykologisk trygghet som kan kontrolleres på arbeidsplassen, kan du faktisk havne i fengsel. Det er alvor.

David Rice: Mange ledere ønsker å skape trygghet, men de vet ikke hvordan eller måler feil ting når de prøver. Hva er noen tidlige varselsignaler på utrygge miljøer som ofte ikke blir sett?

John Moore: Utfordringen er at det er vanskelig å måle. Når du ser på medarbeiderundersøkelsen, er min erfaring at prosessen er litt ødelagt. Jeg tror aldri jeg ønsket å være en dårlig leder. Spørsmålet var hva jeg skulle gjøre for å forbedre meg. Det var aldri tydelig, og jeg fikk heller ingen sanntidsbekreftelse på om det jeg gjorde, virket.

I ettermiddag skal jeg holde en presentasjon for en seniorleder som har arbeidet med å endre en engasjementsskår i to år. Jeg har dataene som skal vise henne om innsatsen har hatt noen effekt. Hun gleder seg til å se dem fordi hun ikke aner om det hun har gjort, har hatt noen virkning.

Atferdsendring krever konstant forsterkning, og ledere trenger data. Ledelse er komplisert og ikke enkelt. Uten tilbakemelding er det svært vanskelig å gjøre en forskjell.

Mange organisasjoner bruker 360-graders tilbakemelding som et viktig verktøy for lederutvikling. Jeg har selv gått gjennom prosessen to ganger i løpet av en lang karriere. Du får god tilbakemelding, en coachingøkt og kanskje et par andre ting, men så er det over.

Dette er svært spesifikke tiltak på ett bestemt tidspunkt. De virker en kort stund, men så flytter du deg personlig eller karrieremessig, teamet endres og rollen endres. Alt dette påvirker lederatferden og må måles for å gi meg tilbakemelding på om det jeg gjør, fungerer med gruppen min.

Jeg er svært engasjert i prosessen vi bruker for lederutvikling og utvikling av teamledere. Den er ødelagt og passer ikke til det jeg som leder trenger for å forbedre meg. Vi går ikke inn i lederroller med et ønske om å være dårlige ledere. De fleste vil gjøre en bedre jobb, men de får ikke tilbakemeldingen de trenger.

Dette henger sammen med å bygge en psykologisk trygg kultur og støtte mennesker slik at de kan bli så gode som mulig. Vi må endre måten vi gjør dette på.

Når du lytter til trenere i profesjonell idrett eller toppidrett, hører du et bemerkelsesverdig sammenfall i språket. De snakker om én kamp om gangen, ett skift om gangen, neste spill og de tingene de kan kontrollere. De prøver å holde seg jevne og ikke bli for høye eller for lave.

Det er en grunn til at dette språket brukes. Trenere arbeider hardt for å skape kulturer og atferd i teamet som fokuserer på disse tingene, fordi det skaper høy prestasjon. De beste lagene i verden lever etter dette, ikke bare i ordene sine, men i praksis.

Det vi snakker om her, er på mange måter å ta noe som fungerer godt i idretten og flytte det over til arbeidsplassen. Det kan hjelpe ledere med å forstå at de kan få betydelig høyere ytelse ut av menneskene de betaler for, ved å fokusere på dette.

David Rice: Det er interessant. Vi snakker om data, og team ønsker å være datadrevne, men det kan føles som et fjell av støy hvis dataene er ustrukturerte eller det ikke finnes et godt utgangspunkt. HR har et dataproblem: Enten finnes ikke de riktige dataene, det finnes for mye data, eller dataene er så rotete at man ikke får verdi ut av dem.

Hvordan skal personalledere bygge en KI-drevet modell uten en datakilde?

John Moore: Det er en stor utfordring. Jeg er ikke sikker på at HR har et godt utgangspunkt. Dette krever en grunnleggende nytenkning og nye verktøy. En kollega sier ofte at den gamle verktøykassen ikke fungerer.

Forekomsten av utbrenthet blant medarbeidere øker. Jeg så en britisk studie tidligere i år, en anonym undersøkelse av ledere i politiet i England. Halvparten av lederne som ble intervjuet, ville ikke vært skikket til tjeneste etter deres egne regler. Tenk over det: Halvparten av lederne som forsøker å lede polititjenester, ville ikke selv vært skikket til tjeneste.

Dette handler ikke først og fremst om HRIS-systemet eller ERP-løsningen. Det handler om å tenke nytt om verktøyene vi snakker om.

Et annet viktig funn gjelder datasikkerhet og personvern. Dette er et svært sensitivt område. Halvparten av dem som hadde tilgang til løsningen vår, lastet den ikke engang ned fordi de var bekymret for at dataene skulle havne hos arbeidsgiveren.

I miljøer der skikkethet til tjeneste betyr noe, som for flygeledere og politibetjenter, er folk svært opptatt av at arbeidsgiveren ikke skal kunne se dataene deres. Hvis du samler inn data om slike temaer gjennom virksomhetens egne systemer, vil det ikke fungere. Du får ikke svar eller deltakelse fordi folk ikke stoler på systemet.

Vi har derfor gått over til tokenbasert teknologi som garanterer anonymitet. I løsningen vår identifiseres folk bare med en 12-sifret kode. Vi kan dermed si direkte og med sikkerhet at vi ikke vet hvem de er.

I datasikkerhet kalles dette personlig identifiserbar informasjon, eller PII. Å ha tilgang til en persons navn eller e-postadresse er ikke tilstrekkelig anonymt. Du vil ikke få deltakelsen du trenger for å dra nytte av mulighetene for endring.

Når du tenker nytt om hele systemet, må du derfor beskytte PII. Du får ikke dette gjennom en leverandør av personalgoder, fordi de må vite hvem medarbeiderne er for å behandle tannlegekrav og andre helserelaterte forhold. Du får det heller ikke gjennom ERP- eller HRIS-systemene, fordi de også vet hvem folk er.

David Rice: Hva er de første stegene ledere bør ta for å gjøre seg klare? Vi kan ikke vente på perfekte data. Hvis en personalleder har null erfaring med analyse, hva bør vedkommende be datateamet om, eller se etter i sine egne data?

John Moore: De bør be om Mental Fitness IQ. Det var en skamløs reklame, men seriøst: Jeg mener de bør be om noe i sanntid som kan personaliseres. Det trenger ikke være KI-drevet fra starten. Du kan krabbe før du går, og gå før du løper.

Bare det å ha sanntidstilgang til data i hendene på ledere er viktig. Vi gir ledere oversikter gjennom en app, slik at de kan se resultatene for gruppen sin i sanntid. Hvis du bruker et CRM-verktøy og arbeider med salg eller ledelse, får du jo sanntidsdata fra Salesforce eller HubSpot på telefonen.

Det er denne typen løsning som kommer, og som bør stå øverst på listen. Forskning fra McKinsey, Gallup, PwC og Deloitte antyder at én prosentpoengs forbedring i engasjement gir mellom én og tre prosent forbedring i produktivitet, avhengig av rollen i organisasjonen.

Det finnes store økonomiske gevinster og høy avkastning på selv marginale forbedringer i atferd, kultur og mikrokulturell atferd som driver medarbeiderengasjement. Bevisene er omfattende. Spørsmålet er hvordan du får tilgang til dette, og hva du må gjøre for å endre atferd og forbedre engasjementet.

Uten sanntidsdata, og uten at dataene sendes til lederens telefon slik at lederen kan se dem og endre sin egen atferd, er dette svært vanskelig.

David Rice: Jeg vil avslutte med personalisering. Avstanden mellom forventning og faktisk arbeidserfaring øker. Medarbeidere er vant til personalisering på Amazon-nivå, og det er ofte ikke det de får fra HR-programmene.

Hvorfor har de fleste HR-tiltak fortsatt denne standardiserte tilnærmingen, og hvor tror du KI vil gjøre størst forskjell?

John Moore: Jeg kan bare gi en mening. Jeg tror det er vanskelig, fordi de gamle metodene har blitt rutine og en del av bransjestandardene for medarbeidermåling. De har satt seg.

Det er faktisk enklere å få sanntidsdata om ytelsen til en kopimaskin eller en motor, eller om systemenes oppetid. Du kan måle oppetid ned til Six Sigma. Det er bemerkelsesverdig hvor mye tid og investering som brukes på å måle fysiske prosesser i stor detalj.

Når det gjelder mennesker, er det vanskeligere, og vi har ikke helt funnet ut av det. Det vi har snakket om den siste halvtimen, er fremtiden og det vi må gjøre.

Med mindre KI fjerner behovet for at mennesker arbeider fullstendig, noe jeg ikke tror vil skje i min levetid – og du er yngre enn meg, så jeg tror heller ikke det vil skje i din – må vi fortsatt finne nye måter å skape verdi på fra den menneskelige kapitalen vi betaler for.

For å si det personlig: Altfor mange mennesker blir syke på jobb. Stress er en ledende årsak til psykisk sykdom. Som samfunn må vi gjøre noe med dette.

Medarbeidernes evne til å håndtere kompleksiteten i dagens verden og arbeidsliv er ikke særlig god. Det skyldes delvis at vi ikke lærer barn i utdanningssystemet hvordan de skal komme tilbake etter motgang og utvikle motstandskraft.

Dette gjelder alle, ikke bare unge mennesker, men også seniorledere. Vi var uvitende om dette. Som leder i store selskaper gjorde vi store anstrengelser for å ha de beste programmene for medarbeiderstøtte og for å følge med på varselsignaler. Vi prøvde å hjelpe mennesker som hadde det vanskelig.

Men medarbeidernes sinnstilstand, som hele tiden går opp og ned, påvirket virksomheten vår på måter vi ikke forsto. Covid-19 trakk gardinene til side og viste oss at dette er et enormt problem. Vi har egentlig ikke noe valg. Vi må håndtere det.

Den gode nyheten er at KI gir en enorm mulighet. Noen ser på KI som en stor trussel, men jeg arbeider innen positiv psykologi og ser på mulighetene. KI-verktøy kan hjelpe mennesker med å utvikle ferdigheter og forbedre kulturer, slik at de ikke blir syke på arbeidsplassen.

Enda bedre kan de hjelpe folk med å leve lykkeligere liv og føle seg vel på jobb fordi de trives. Når de gjør det, kan de bidra langt mer til bunnlinjen enn når de er i dårlig humør.

Du kan gjøre mye godt for medarbeiderne dine ved å investere i evnen deres til å bli bedre mennesker på arbeidsplassen. Du kan hjelpe dem med å utvikle disse ferdighetene, og det gjelder på tvers av hele livet deres. Som leder kan du føle deg godt til mote med det.

Den ekstra fordelen er at du bygger en bedre organisasjon. Jeg ser ikke hva ulempen skulle være.

David Rice: Jeg er enig. Jeg er også på siden til positiv psykologi. Vi kan bruke dette til å gjøre ulike ting, utfordre oss selv på nye måter og utvikle nye ferdigheter. Det blir en interessant tid, men vi må holde mennesket i fokus.

John, takk for at du ble med i dag. Jeg setter stor pris på det.

John Moore: Takk, David. Jeg satte også stor pris på det.

David Rice: Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Meld dere på nyhetsbrevet og opprett en gratis konto på nettstedet. Der kan dere se vår AI Transformation Explorer og alle de andre ressursene våre, melde dere på arrangementer med ett trykk og mye mer.

Til neste gang: Hold dere på siden til positiv psykologi.