Hvorfor AI-strategien din trenger HR fra dag én

David Rice: Du vet det pinlige øyeblikket når du innser at du ikke aner hva kollegaen din gjør? Vel, Tim Fisher opplevde det nylig, men med alle dere i HR. Han er AI-sjef i Black & White Zebra, morselskapet vårt her i People Managing People, og han tilbrakte flere år i lederroller der han jobbet tett med HR-folk. Men som så mange andre trodde han at jobben i bunn og grunn handlet om å være etterlevelsespoliti.

Etter å ha undersøkt utfordringene HR står overfor med AI, har han innsett at dette er den eneste funksjonen i de fleste organisasjoner som forstår hvor omfattende menneskelig endring i stor skala faktisk er. Og akkurat nå behandler organisasjoner AI som en teknologilansering, selv om det i virkeligheten er den største organisatoriske utfordringen siden den industrielle revolusjonen.

Når han ser på gapet mellom det HR blir bedt om å gjøre med AI, og det dere faktisk er utstyrt for å gjøre, er svaret hans ganske enkelt. Det er en avgrunn. I dag skal vi snakke om hvorfor det viktigste du kan gjøre akkurat nå, er å få HR- og teknologiledere mye tettere sammen, hvordan AI fungerer som en katalysator for endring og endelig får oss til å spørre: Hvorfor gjør vi det på denne måten?

Om autoritetsgapet som blir forkledd som et beredskapsproblem, og hvorfor vellykkede transformasjoner vil gå saktere enn konsernsjefen ønsker – og involvere HR fra dag én.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis organisasjonen din fortsatt tror at HRs jobb er å få folk til å slutte å klage på AI-pålegget deres, kommer denne samtalen med kollegaen min Tim til å utfordre alt dette. Så la oss sette i gang.

Greit. Tim, velkommen.

Tim Fisher: Tusen takk.

David Rice: Du kom inn som en outsider i HR, og jeg liker dette perspektivet, for teknisk sett er jeg også en outsider i HR. Så kanskje jeg er litt partisk, men jeg tror det er et verdifullt perspektiv. Hva overrasket deg mest ved HRs faktiske virkelighet, sammenlignet med antakelsene du hadde da du begynte?

Tim Fisher: Jeg tror alle antakelsene mine var feil. Det er rimelig å si. Det morsomme er at jeg i rollen min, som vi kanskje kommer litt inn på, får tilbringe mye tid med ulike deler av organisasjonen, litt som i en konsulentrolle.

Så jeg går inn i hver samtale og hver organisasjon med en viss naivitet. Men jeg må si at dette er så pinlig i ettertid. Når jeg tenker på det, og faktisk sier det høyt til deg, ser jeg at jeg antok at all HR var det jeg nå vet kalles etterlevelses-HR – altså litt som mamma og pappa på jobben.

Som Storebror, på en måte, og menneskene du går til for å sladre. Men overraskelsen er at HR er mye mer enn det, langt viktigere enn det og langt mer verdifullt for virksomheten enn det. Det er pinlig, fordi jeg har hatt lederroller lenge og jobbet svært tett med folk uten å forstå hva de faktisk gjorde.

Så ja, det har vært en stor endring.

David Rice: Det er ikke uvanlig. Jeg vil si at HR-folk opplever dette hele tiden. Men jeg tror det lenge har eksistert en fortelling om at HR er undervurdert. Det jeg har sett i år, er snarere at HR blir feilvurdert enn undervurdert.

En bedre formulering, kanskje. Antakelsen er at HR er etterlevelsespoliti, men virkeligheten er at HR er den eneste funksjonen i de fleste organisasjoner som forstår hvor omfattende menneskelig endring i stor skala faktisk er. Og jeg tror vi i år, mer enn noen gang, har sett at utfordringen knyttet til AI er en menneskelig utfordring.

Tim Fisher: Det er den absolutt. Ja.

David Rice: Hvilke områder mener du organisasjoner gjør feil akkurat nå når det gjelder AI-transformasjon?

Tim Fisher: Er det rettferdig å si alt?

David Rice: Ja, det er rettferdig.

Tim Fisher: Det er mange steder de gjør feil. Du sa det veldig presist: Dette er en menneskelig utfordring.

Mange organisasjoner ser fortsatt på AI som en teknologilansering. Selv om deler av det stemmer, er realiteten at dette er den største organisatoriske endringen siden den industrielle revolusjonen. Det blir ikke behandlet slik, håndtert slik eller tenkt på slik.

Og jeg ville ikke ha sagt dette for et par år siden, men HR-ledere er menneskene som må bidra til å få alt dette til å skje. Det handler først og fremst om mennesker, og dernest – i tråd med samtalen vår – om å forstå hvor viktig HR-organisasjonen er for å få det til.

David Rice: Jeg er nysgjerrig, for nå har du sett litt nærmere på HR og noen av utfordringene. Vi var på Gartner-konferansen i Orlando og snakket med mange forskjellige mennesker. Jeg tror noe av det vi begge innså, var at alle befinner seg på helt forskjellige steder.

Det avhenger av bransjen, organisasjonens modenhet og den generelle viljen til å ta dette i bruk. Men når du tenker på gapet mellom det HR blir bedt om å gjøre med AI, og det de faktisk er utstyrt for å gjøre, hvordan vil du beskrive det?

Tim Fisher: Det er en avgrunn. Det er nyansert, ikke sant? Alle er i en ulik posisjon. Noen organisasjoner har HR-ledere som tilbringer tid med toppledelsen, har en dyp forståelse av virksomheten og står svært nær teknologidirektørene sine. De fleste organisasjoner er ikke i den situasjonen. Og som jeg sa, hele greia er endringsledelse forkledd som en teknologilansering.

Jeg tror det viktigste noen kan gjøre akkurat nå, er å få HR-lederne sine mye tettere på teknologilederne. Det er det mest synlige gapet akkurat nå. Mange gode ting vil sannsynligvis følge nesten automatisk av å bygge den relasjonen.

David Rice: Det er interessant. Vi hadde lenge en fortelling om at HR skulle få en plass ved bordet, og så føltes det som om det faktisk skjedde.

Nå tror jeg HR blir hentet inn i tide til denne utfordringen. Men jeg er redd for at dette ikke bare blir et kompetansegap, men et autoritetsgap som forkles som et beredskapsproblem. HR-ledere blir bedt om å lede en enorm transformasjon, men får ikke den faktiske makten til å lede den.

De blir hentet inn etter at leverandøren er valgt, strategien er fastsatt og tidsplanen er bestemt. De var ikke i rommet da avgjørelsene ble tatt, men får beskjed om å håndtere menneskesiden. Det er oppryddingsarbeid, ikke ledelse.

Organisasjoner som behandler HR som om funksjonen bare er utstyrt for å håndtere etterlevelse og administrasjon, skaper en merkelig dynamikk. Ledelsen sier at HR skal lede AI-transformasjonen, men mener egentlig at HR skal få folk til å slutte å klage over at de er blitt pålagt å bruke AI.

Tim Fisher: Jeg er helt enig. Jeg tror AI potensielt vil fungere mer som en katalysator for endring enn som et mål i seg selv, i hvert fall på kort sikt.

Organisasjoner gjør det de alltid har gjort. AI tvinger dem for første gang til å spørre: Hvorfor gjør vi dette på denne måten? Er dette egentlig den beste måten å gjøre det på? Det er sunne spørsmål, selv om de kunne ha blitt stilt lenge før språkmodeller og AI kom inn i samtalen.

I HR-verdenen kan AI bli katalysatoren som får organisasjoner til å innse at de bør involvere menneskene som arbeider med den viktigste ressursen deres, helt fra starten av samtalene – ikke bare til oppryddingsarbeidet mot slutten.

David Rice: Hvilke av de største implementeringsutfordringene ser du? Jeg mener de lite glamorøse tingene som ikke havner i suksesshistoriene.

Tim Fisher: Alt er lite glamorøst. En stor utfordring som det ikke snakkes nok om, er den nye arbeidsrelasjonen mellom byggerne – menneskene som automatiserer ting – og dem som faktisk utfører jobbene.

Tidligere var dette gjerne utviklere, men nå kan mange mennesker bygge ting eller samhandle med teknologi på nye måter på grunn av språkmodeller. Forholdet mellom dem som bygger systemet og dem som faktisk utfører jobben, er avgjørende.

Utviklere automatiserer ofte en jobb de ikke selv kan, fordi de ikke er menneskene som utfører den. De som faktisk kjenner jobben, kommer ofte inn for sent. Da blir resultatet dårlig.

Hele måten vi bygger produkter, driver prosjekter og utfører arbeid på, må endres grunnleggende. Vi behandler disse verktøyene som små robotmennesker, men programmerer dem fortsatt på en måte som om de var tradisjonelle programvarer.

En annen stor utfordring er endring. Selv et godt utformet AI-agentsystem som passer rett inn i en digital arbeidsflyt, vil ikke bli tatt i bruk hvis du ikke avklarer hvem som var involvert fra starten, om folk får opplæring, om det finnes en tilbakemeldingssløyfe, om de riktige menneskene er med i prosessen, og om AI faktisk reduserer eller øker arbeidsbelastningen.

Mange ledere ser fortsatt på AI som en magisk knapp. De tenker at siden ChatGPT kan lage en reiseplan, skal det fungere på samme måte internt. Men det er mye vanskeligere enn det ser ut.

David Rice: Det endrer dynamikken i så mange roller. En UX-designer eller UX-skribent kunne tidligere gi råd om hvordan noe skulle se ut, føles eller leses. Nå kan noen bygge hele prototypen og be designeren om å forbedre den. Det har endret dynamikken i svært mye arbeid.

Tim Fisher: Jeg er ikke designer på noen måte. Jeg sliter med strekmenn. Når jeg skal forklare en idé, er disse verktøyene svært kraftige, fordi jeg kan beskrive den på et språk jeg forstår, og som jeg vet at språkmodellen forstår. En bilde- eller kodemodell kan deretter tegne noe eller lage en prototype.

Det gjør at jeg kan kommunisere med designere, utviklere og produktfolk på en måte jeg aldri har kunnet før. Men det kan også være farlig. Hvis jeg ikke var disiplinert nok, kunne det få meg til å presse organisasjonen i en retning som ikke var særlig god, bare fordi det var lett å vise frem.

David Rice: To ting vi møtte i 2025, er AI-sabotasje og skjult bruk. Noen bruker AI dårlig med vilje for å få dårlige resultater og bevise at det ikke fungerer. Andre gjør ting vi ikke kjenner til, med verktøy de ikke har fått godkjent.

Skjult bruk er ikke nødvendigvis et problem i seg selv. Det kan være bra at folk utvikler nye ferdigheter. Men det blir et problem når de ikke gjør det de egentlig skal, eller legger bedriftsinformasjon inn i tjenester virksomheten ikke betaler for.

Jeg tror samtalen må starte med tillit: Vi stoler på at du gjør jobben din, og vi vil at du skal stole på at vi fortsatt er her i morgen.

Tim Fisher: En sikkerhetsdirektør ville kanskje være uenig i at skjult bruk er greit. Men bekymringene kan håndteres. Den større utfordringen er om organisasjoner velger radikal ærlighet og åpenhet, og om de tenker på hva folk skal bruke tiden sin på før de snakker om hva som skal tas fra dem.

Jeg hører svært få samtaler om dette. Alle skal visst få «nivå opp» og gjøre arbeid AI ikke kan gjøre. Kanskje det er sant, men organisasjoner snakker sjelden om hva det faktisk betyr. Det burde de gjøre fra starten.

Verden beveget seg tidligere så sakte at vi nesten endret oss ved et uhell. Nå går det for fort. Organisasjoner må være bevisste og gjennomtenkte, og jeg ser dessverre ikke nok av det.

David Rice: Mange jakter også på raske gevinster og produktivitets- og effektivitetsmålinger. Men etter hvert vil mange innse at dette ikke rettferdiggjør investeringen eller er bærekraftig på lang sikt.

Hvordan kan man komme ut av den tankegangen og tenke mer helhetlig?

Tim Fisher: Jeg tror det er greit å tenke på to måter samtidig. Total transformasjon betyr å tenke gjennom hvordan alt i virksomheten utføres, fordi det nå finnes verktøy som ikke eksisterte da prosessene ble laget. Det er et ovenfra-og-ned-perspektiv.

Samtidig må organisasjonen jobbe nedenfra-og-opp og finne raske gevinster der AI kan forbedre dårlige prosesser og gi avkastning på investeringen. Men raske forbedringer er ikke det samme som total transformasjon.

Du kan tette hvert hull og bytte ut hvert ledd i en arbeidsflyt uten at organisasjonen blir som en oppstartsbedrift som ikke er bundet av gårsdagens prosesser. Derfor må organisasjoner gjøre begge deler: arbeide langsommere og mer hensiktsmessig med total transformasjon, samtidig som de får mest mulig ut av de kortsiktige mulighetene.

David Rice: Du begynte ikke i HR for å følge opp timelister eller rydde opp i lønnsfeil. Men når systemene dine ikke kommuniserer, blir du trukket ned i detaljene. Det er her Intuit QuickBooks Payroll kommer inn. QuickBooks Payroll er en løsning for virksomhetsstyring som kobler sammen HR, lønn, tidsregistrering og økonomi i én kraftig plattform. AI og automatisering gjør det tunge arbeidet. Ingen siloer og ingen bratt læringskurve.

QuickBooks Payroll kan hjelpe deg med å redusere kaoset og fokusere på det som betyr mest: å være en menneskelig ressurs. Bedre systemer gir bedre personalledelse og bedre arbeidsplasser. Finn ut hvordan QuickBooks Payroll kan hjelpe deg i dag. Les mer på quickbooks.com/payroll. Det er quickbooks.com/payroll.

David Rice: Den andre delen handler om ledelsesmessig samordning. Hvis det ikke finnes god forankring fra toppen, og folk ikke forstår hvordan arbeidet med AI støtter det større oppdraget, vil du ikke oppnå resultatene du ønsker.

Tim Fisher: Jeg tror det gjelder begge deler. AI er en katalysator for endring. Organisasjonen må finne ut hva endring betyr hos dem, hvor mye de kan håndtere per tidsenhet og hvordan de kan bygge en evne til kontinuerlig intern transformasjon.

Det må gjøres uten å endre alles stillingsbeskrivelser annenhver uke. Organisasjonen må også kommunisere tydelig hva den gjør og hvorfor, selv når konsernsjefen fortsatt finner ut av ting underveis.

Verden der en stillingsbeskrivelse beskriver resten av arbeidslivet ditt, finnes ikke lenger. Vi må bli komfortable med å være ukomfortable hele tiden.

David Rice: Ingen vet egentlig hva de holder på med. Dette er som en ny bølge i hvordan vi behandler informasjon. På et personlig nivå kommer måten vi bearbeider informasjon på, sannsynligvis til å endres dramatisk de neste fem årene.

Tim Fisher: Den enkleste måten å si det på er at vi ikke er skapt for dette. Vi er ikke laget for å tilpasse oss på dette nivået så raskt, men vi må finne ut av det.

David Rice: Alle må kanskje bli litt mer komfortable med å være filosofiske og eksistensielle. Hva er formålet vårt? Om ti år, hva er det egentlig vi gjør? Folk sier at AI skal frigjøre oss til å gjøre andre ting, men ingen sier hva disse tingene er.

Tim Fisher: På avdelingsnivå kan det være tydelig. Hvis markedsførere får mer tid til strategisk arbeid fordi de slipper regneark, kan det være fantastisk. På samfunnsnivå er svaret langt mindre tydelig.

Vi har ikke tid til å vente på at filosofene skal skrive bøkene. Vi må være filosofene og finne ut av dette underveis. Det er som å bygge og fly et fly samtidig. Ingen har alle svarene.

David Rice: Hva var ditt største «dette hadde jeg ikke ventet»-øyeblikk i 2025?

Tim Fisher: Jeg er overrasket over hvor mange som bruker AI og later som om de ikke gjør det. Mange bruker det hver dag, selv om organisasjonen ikke tillater det. Det er interessant at det finnes et skille mellom hvor mye folk sier at AI skremmer dem, og hvor mye de faktisk bruker det.

Det viser hvor effektivt det kan være som kunnskapsverktøy. Hvis du bruker det riktig, som en partner, kan det være produktivt og lite skremmende.

David Rice: Fra mitt perspektiv er det kanskje et misforhold i samtalen. Men jeg ble mest overrasket over en lytter som brukte AI til å skrive sjekkereplikker til kollegene sine. Jeg ble faktisk imponert over oppfinnsomheten.

Tim Fisher: Mye oppfinnsomhet starter med moro eller tull. Da ChatGPT kom, skrev folk historier og dikt fordi det var fascinerende at et dataprogram kunne gjøre noe som føltes nytt.

Selv noe så morsomt som sjekkereplikker kan være starten på noe produktivt. Slik ser det ofte ut: Først lek og eksperimentering, deretter nyttige bruksområder.

David Rice: Hva mener du om hvordan AI-samtalen har endret seg det siste året? Jeg opplever at mye av samtalen nå er teknisk, noe handler om økonomiske bobler, og en mindre del handler om menneskeutfordringen.

Tim Fisher: Jeg liker utviklingen. En stund besto den offentlige samtalen nesten bare av dommedag eller løfter om at alle sykdommer skulle være kurert innen desember. Nå blir de praktiske samtalene vanligere.

Jeg skulle gjerne sett flere praktiske samtaler i offentligheten om hvordan disse verktøyene hjelper andre deler av virksomheten enn teknologi og utvikling. Det handler om arbeidsflyter, automatisering og problemer som forsvinner. Det er ikke alltid sexy, men det er nyttig.

David Rice: Økonomisk kollaps er alltid en fengende overskrift.

Tim Fisher: Veldig fengende. Det burde den ikke være, men det er den.

David Rice: Jeg er litt bekymret for at vi går mot en situasjon der det blir stadig vanskeligere å vite hva som er ekte. Verktøyene blir mer avanserte, og AI kan brukes til å spre feilinformasjon. Jeg frykter at samtalen etter hvert blir så fastlåst og giftig at det ikke lenger finnes noen reell samtale.

Tim Fisher: Vi er ikke skapt for denne hastigheten. Ingenting i naturen endrer seg så raskt. Samtidig blir vi slitne av nyhetssyklusen og endringssyklusen. Jeg er overrasket over hvor lite alvorlig skade som faktisk har skjedd, i hvert fall som vi kjenner til.

David Rice: Mye av det er bare innhold – små digitale pyntegjenstander. Vi trenger ikke mer som blinker mot oss, men vi har skapt noe som produserer enorme mengder innhold svært raskt.

Tim Fisher: Det skremmende er ikke at mange mennesker må gjøre noe vondt. Det holder at én person gjør noe virkelig vondt. Sosiale medier har lært oss at alle har et publikum på størrelse med hele verden. Muligheten for skade er derfor stor.

David Rice: Hva tror du vil skille vellykkede transformasjoner fra mislykkede i 2026?

Tim Fisher: Jeg tror vellykkede transformasjoner vil gå saktere enn konsernsjefen ønsker. De vil være godt kommunisert internt, og HR-teamet vil være involvert fra dag null.

Hvis en organisasjon begynner i dag, bør HR involveres umiddelbart – like mye som eller mer enn teknologiteamet. Planlegg at det tar ti ganger så lang tid som du tror. AI er ikke en magisk knapp. Vær ærlig om hva dere vet og ikke vet.

David Rice: Hvis en HR-leder begynner AI-reisen i morgen, hvilke råd vil du gi?

Tim Fisher: Stol på magefølelsen. Jobben din er viktigere enn du sannsynligvis har innsett.

Hvis organisasjonen ikke forstår hva du gjør eller hvilken verdi du tilfører, bør du gjøre dette til det første punktet på oppgavelisten. Det kan bli avgjørende for om AI lykkes eller mislykkes i organisasjonen.

David Rice: Tim, takk for at du ble med. Dette må vi gjøre igjen.

Tim Fisher: Det høres bra ut. Takk, David.

David Rice: Kjære lyttere, vi høres neste gang. Som alltid kan dere besøke People Managing People, melde dere på nyhetsbrevet, se nærmere på vår AI-transformasjonsutforsker og sjekke ut kommende arrangementer. La oss være klare for det neste som kommer.

Dette er årets siste program. Godt nytt år, god jul og god ferie. Vi sees på den andre siden.