Hvorfor det slår feil å tvinge ansatte til å jobbe på samme måte

David Rice: Du har vurdert personligheten til medarbeiderne dine, du har målt ferdighetene deres, og derfor tror du at du vet hvordan de jobber. Men det finnes en tredje del av sinnet som nesten ingen måler, og det er den delen som faktisk styrer hvordan mennesker handler. I dagens episode snakker jeg med David Kolbe. Han er forfatteren av boken Do More, More Naturally, og personen bak Kolbe-vurderingene, som du kanskje kjenner til.

Vi skal snakke om konasjon. Det handler ikke om hvor smart noen er, eller hva de verdsetter. Det handler om den medfødte, instinktive tilnærmingen deres til problemløsning. Og når du tvinger noen til å arbeide utenfor denne tilnærmingen, ser du ikke nødvendigvis at det går galt med en gang – du ser utmattelse. De beste medarbeiderne, de som er engasjerte nok til å holde ut, er de som brenner ut i stillhet mens arbeidet fortsatt blir gjort.

Og det er faren. Menneskene du aller helst vil beholde, er de som vil lide lengst før noen oppdager at noe er galt. Davids forskning viser at kognitivt mangfold i team, altså mennesker med genuint ulike handlingsstiler, gir bedre resultater, men det skaper også friksjon.

Og de fleste organisasjoner forveksler denne friksjonen med et prestasjonsproblem, når det egentlig er et prosessproblem. Hvis du ikke forstår hvordan medarbeiderne dine er koblet til å arbeide, kommer du til å bruke all tiden din på å forsøke å reparere mennesker i stedet for å reparere systemet. Etter hvert som kunstig intelligens overtar mer av gjennomføringen, blir dette enda viktigere.

Mindre standardisert arbeid betyr større variasjon i hvordan mennesker naturlig arbeider. Forskjellene blir vanskeligere å ignorere. Derfor skal vi i dag snakke om hva konasjon er, og hvorfor personlighetstester ofte ikke fanger det opp; hvordan det å arbeide utenfor sin naturlige handlingsstil skaper utbrenthet, ikke bare friksjon; hvorfor kognitivt mangfold gir bedre resultater, men krever bedre ledelse; og hva dette betyr for hvordan vi fremover rekrutterer, utvikler mennesker og definerer hva som passer.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har forsøkt å reparere mennesker i stedet for å forstå hvordan de er koblet til å arbeide, vil denne samtalen gi deg et nytt perspektiv på hva god ledelse vil kreve. Så la oss sette i gang.

David, velkommen. Det er hyggelig å ha deg med i programmet.

David Kolbe: Hyggelig å være her. Takk for invitasjonen.

David Rice: Ja, absolutt. Jeg tenkte å starte samtalen med at de fleste ledere kjenner til vurderinger av personlighet og ferdigheter. Vi har sett at de har utviklet seg gjennom årene. Men arbeidet ditt fokuserer på noe litt annet, nemlig ideen om konasjon. Hva går vi glipp av når vi bare fokuserer på hvordan mennesker tenker og føler, men ikke på hvordan de faktisk handler?

David Kolbe: Veldig bredt sett har sinnet tre deler: tenkning og følelse, som er det du snakket om og som folk kjenner til fordi de har tatt vurderinger. De er svært viktige. Tenkningen handler på den mest grunnleggende måten om hvor smart du er, hva du har lært og hvilke ferdigheter du har. Følelsene, det affektive, handler om verdiene og preferansene dine.

De er viktige. Men det konative er måten du handler på, og alle har en instinktiv, medfødt måte å nærme seg oppgaver, handling og problemløsning på. Hvis du ikke tar hensyn til dette, går du glipp av én av de tre delene av sinnet som styrer hvordan vi arbeider. Altfor ofte tvinger mennesker seg selv til å arbeide på en måte som ikke er naturlig for dem, fordi de ikke engang vet at denne delen finnes, langt mindre hvordan de kan bruke den mest effektivt. Det fungerer dårligere, skaper problemer og trenger egentlig ikke å gjøre det.

David Rice: Ja, det er interessant. Jeg tror mange organisasjoner mener at de forstår medarbeiderne sine ganske godt, men det du peker på, er definitivt en blindflekk. Vi forstår hva folk kan og hvordan de oppfører seg, men det er ikke nødvendigvis det samme som hvordan de arbeider.

David Kolbe: La meg gi et eksempel på hva vi ser på, for jeg tror det er den beste måten å forstå hvordan vi gir innsikt i dette. Vi ser på fire ting, men jeg tar bare én av dem: informasjonsinnhenteren. Det er måten vi håndterer innsamling og deling av informasjon på. Dette handler ikke om hva som er smart, eller om den beste måten.

Noen mennesker handler ved først å skaffe mye informasjon, gjøre undersøkelser, bli eksperter og lære mer. Det handler også om å dele informasjon. Hvis du spør noen: «Hei, David, hvordan var filmen du så i går kveld?» kan jeg svare: «Den var veldig bra. Den ble regissert av den og den, og her var skuespillerne, og her er detaljene i handlingen.» Du bryr deg egentlig ikke. Det er ikke slik at jeg gjør en bedre jobb med å fortelle deg om filmen.

Det er bare slik jeg er. En annen person forenkler virkelig. De sier bare: «Den var flott. Jeg likte den. En rørende historie om to mennesker som forelsket seg.» Det er alt.

Ingen av delene er bedre eller dårligere. Men når du forstår at dette er en konsekvent del av måten personen arbeider på, blir det lettere å forstå hvordan jeg kommer til å gjøre ting, og å sette meg i en situasjon der jeg kan være mest effektiv. Du kan for eksempel gi meg muligheten til å innhente informasjon før du ber meg gjette på noe jeg egentlig ikke vet.

David Rice: Det får meg til å lure på hva folk tenker om meg, for jeg vet at jeg snakker mye og gir mange detaljer. Du sa at når mennesker tvinges til å arbeide utenfor den naturlige måten de handler på, skaper det belastning. Hvordan ser det ut på arbeidsplassen, og hvorfor forveksler organisasjoner så ofte denne belastningen med et prestasjonsproblem?

David Kolbe: Det er faktisk et prestasjonsproblem. De misforstår ikke nødvendigvis. Når du setter noen i en situasjon der de ikke får gjøre ting på en måte som er naturlig for dem, kan det absolutt føre til dårligere prestasjoner, særlig over tid. Dette handler ikke om hva noen kan eller ikke kan gjøre, så jeg holder meg til eksempelet med informasjonsdeling.

Hvis du sier til meg: «David, ikke gi mer enn én eller to opplysninger når du beskriver filmen», og lar meg tenke over det, kan jeg gjøre det. Du har fortalt meg spillereglene. Men i en arbeidssituasjon, hvis du begynner å si: «David, når du kommer med anbefalinger, må du ikke gi informasjon eller begrunnelser. Bare gi meg anbefalingene», kan jeg gjøre det én gang. Men hvis du fortsetter å tvinge meg til å gjøre det over tid, kommer jeg til å brenne ut.

Det ser ut som frustrasjon. Det ser ut som om jeg arbeider hardt med noe, men kanskje ikke kommer like langt, fordi du tar meg ut av mitt naturlige arbeidsområde. Hvis du ikke lar meg gjøre undersøkelsene jeg trenger, blir anbefalingene mine sannsynligvis ikke like gode. Jeg kommer ikke til å ha like godt grunnlag for problemet jeg forsøker å løse. En annen person som ikke trenger å gjøre alt dette, kan lettere ta beslutninger med lite informasjon.

Med begrenset informasjon går de videre, mens jeg vil forsøke å gå dypere og skaffe mer før jeg går videre. Det er også interessant, fordi du da skaper en dynamikk som ikke bare handler om meg. Mesteparten av tiden arbeider jeg sammen med andre mennesker. Hvis du ikke lar meg stille spørsmål og innhente informasjon fra dem, blir vi samlet sett mindre effektive.

Da må man finne ut hvordan systemet skal ledes. Hvis systemet består av én person, hvordan leder du det? Hvis systemet består av flere mennesker, slik det vanligvis gjør, hvordan endrer forståelsen av forskjellene mellom mennesker måten du leder på?

Vil du for eksempel at mennesker som ligner hverandre, skal arbeide sammen, eller vil du ha mennesker som er svært forskjellige? Det korte svaret er at du vanligvis vil ha mennesker som er forskjellige, fordi de dekker flere områder og fyller hverandres hull. Men det skaper også mulighet for konflikt. Hvis det ikke gjøres på en sunn måte, begynner de å krangle om prosessen i stedet for å skape resultater.

Det kan derfor være mer krevende, men resultatene blir som regel bedre.

David Rice: Dette er et interessant skille, for jeg tror mange automatisk ville tenkt at belastningen vil vise seg som en form for svikt eller at noen overdriver innsatsen. Men du peker på at den ofte viser seg som utmattelse. Det kan være lett for mange ledere å overse så lenge arbeidet fortsatt blir gjort.

David Kolbe: Ja, og dette er en av de største farene. Menneskene du ønsker å beholde, de beste medarbeiderne, er ofte de som holder ut.

Hvis de ikke er særlig flinke eller ikke er engasjert i teamet, trekker de seg bare ut. De tenker: «Greit, du prøver å få meg til å gjøre noe på en måte som ikke passer. Jeg prøver en stund, får en dårlig innstilling og arbeider ikke hardt.» Det er lett å oppdage, og du kommer kanskje til å si dem opp eller forsøke å endre situasjonen.

Men du ønsker kanskje ikke å beholde slike mennesker på lang sikt uansett, fordi de mangler andre egenskaper du ønsker, som engasjement og forpliktelse. Hvis noen virkelig er engasjert i teamet, gjør de disse tingene, og det ser ut som: «Vi vet at vi presset dem, men de leverte godt arbeid. De ble sent igjen og fikk det gjort.»

Den personen du ønsker å beholde, har større sannsynlighet for å slutte fordi de ikke føler seg verdsatt. De får ikke ros for det de faktisk er instinktivt gode på. De blir gradvis nedbrutt, og det krever mye mer innsats enn nødvendig.

Vi har gjennomført undersøkelser og sett på holdninger på arbeidsplassen. Mennesker som ikke opplever at de får mulighet til å komme inn i en naturlig arbeidsflyt, har langt større sannsynlighet for å se etter andre jobber. Det er lumskt, fordi sjefen kan tenke: «Herregud, de er fantastiske. Se på engasjementet og innsatsen. De leverte i tide, og resultatet er bra.» Men det var så hardt for dem at de allerede er klare til å trekke seg.

David Rice: Jeg tror dette også handler om kultur. Mange organisasjoner antar at hvis noen er i stand til å gjøre en jobb, bør de gjøre den. Men evne og instinkt er ikke det samme. Hvordan viser dette seg i rekruttering og utforming av roller?

David Kolbe: Du har helt rett i at de fleste tenker: «Du kan gjøre jobben, så da passer den for deg.» Men det er ikke nødvendigvis den beste bruken av talentet deres. Tenk deg at du har en person som er den eneste i verden som forstår kjernefysikk på en måte som kan hjelpe med problemet dere arbeider med. Hvis du setter denne personen til å utforme markedsføringsmateriell, er det en dårlig tilpasning. Personen kan gjøre det, og er kanskje svært intelligent, men det er en åpenbar feil.

Det er mindre åpenbart konativt, fordi folk ikke forstår denne delen av sinnet. En annen dimensjon vi ser på, kaller vi gjennomføring. Den handler om hvordan du forholder deg til systemer, struktur og organisering. Hvis en persons naturlige tilnærming til problemløsning er å være åpen, tilpasningsdyktig og fleksibel, har denne personen et bestemt talent.

Hvis du sier til vedkommende: «Jobben din er å utforme systemer. Vi kaster deg inn i kaos, og du skal skape orden, sette det inn i en struktur og følge den», er det en dårlig tilpasning, selv om dette er det organisasjonen trenger.

Roller må utformes etter det som faktisk skal gjøres. Hvis du har et kaotisk miljø der det må skapes struktur for at oppgavene skal utføres mer effektivt, må du utforme rollen slik. Men finn deretter en person som passer til den. Ikke bare velg den smarteste personen og si: «Du er veldig smart, dette er viktig, så vi setter deg her.» Vær mer gjennomtenkt.

Hvis noen naturlig arbeider åpent og liker å finne nye løsninger, kan de være fantastiske i en eksisterende struktur som har blitt byråkratisk og ineffektiv. Det er der du bør sette dem inn og si: «Bruk evnene dine. Finn ut hvordan vi kan få dette til å fungere uten så mye byråkrati og struktur.»

Den personen vil finne snarveier og hoppe over tre trinn, og du vil kanskje innse at dere ikke trengte disse trinnene. Det handler om en kombinasjon av hva jobben eller virksomheten krever, og hvilke talenter dere har til å utføre oppgavene.

David Rice: Når vi snakker om evne, rekrutterer vi tradisjonelt for evne. Men vi tar ikke nødvendigvis høyde for hva som skal til for å opprettholde innsatsen over tid. Så blir vi overrasket over hvor utbrente medarbeiderne våre blir, selv om de hele tiden må presse noe opp en bakke fordi det ikke er den naturlige måten de arbeider eller handler på.

David Kolbe: Det er de beste medarbeiderne vi oftest mister, fordi de har alternativer. Hvis du tvinger dem inn i feil rolle, vet de at de kan gjøre jobben, men det føles ikke bra. Det krever dobbelt så mye energi.

Hjernen bruker energi. Den trekker kalorier ut av blodet, omtrent som en datamaskin bruker strøm. Gi den et vanskelig problem, så arbeider den hardere og bruker mer energi. Det samme gjelder mennesker. Hvis du sier: «Vi skal la deg arbeide på høygir hele tiden», vet de at de kan klare det, men de liker det ikke.

De får ikke en følelse av mestring. De blir utbrente og har mindre energi. Selv om du egoistisk bare ønsker å bruke all den mentale energien deres i virksomheten, bør du bruke den effektivt. Da har de også mer energi igjen til andre oppgaver.

Samtidig må jeg si at ingen jobb kommer til å passe perfekt for alle hundre prosent av tiden. Noen ganger må man bare bite tennene sammen og gjøre jobben. Problemet oppstår når jobben er utformet slik at dette er situasjonen mesteparten av tiden.

David Rice: Vi forstår alle at arbeid ikke er perfekt, og at man noen ganger bare må ta i et tak og få ting gjort.

David Kolbe: Det er de dagene du tenker: «Jobben min er elendig i dag, men det går greit, for i morgen blir det bedre.» Problemet er når du tenker: «Jobben min var elendig i dag, og så langt jeg kan se, kommer den til å være elendig hver dag.»

David Rice: Da passer den ikke.

David Kolbe: Nei.

David Rice: Vi belønner vanligvis resultater og effektivitet, men ikke nødvendigvis samsvar med hvordan noen naturlig arbeider. Tror du noen av produktivitetsproblemene våre egentlig kommer av at vi ber mennesker arbeide mot instinktene sine?

David Kolbe: Noe av dem gjør nok det. Samtidig mener jeg det er greit å vurdere mennesker ut fra resultatene. Det viktigste er resultatet. Problemet handler mindre om å vurdere resultatet, og mer om å fortelle noen nøyaktig hvordan de må komme dit.

Noen ganger har en organisasjon gjort noe så mange ganger at den vet hva som vanligvis er den beste måten å få det gjort på. Da finnes det roller med lite spillerom, og da bør du finne en person som passer til den rollen. Men ofte finnes det ikke bare én vei til et resultat. Likevel sier vi altfor ofte: «Her er rollen, her er resultatet vi forventer, og her er også hvordan du må utføre den.»

Det er problemet. Gi mennesker større fleksibilitet til å komme dit på sin egen måte. Ikke senk standardene. Hvis dere har høye krav, skal terskelen fortsatt være høy. Men gi dem muligheten til å nå den på en måte som passer dem.

David Rice: Jeg kunne ikke vært mer enig. Vi snakker om at vi ønsker å være innovative, og at vi hele tiden skal forbedre eller tilpasse oss. Det får vi ikke nødvendigvis til gjennom en standardprosedyre. Vi optimaliserer for kortsiktige resultater, men når ting endrer seg og nye data eller prosesser blir tilgjengelige, skaper vi et større problem ved å være så rigide.

David Kolbe: La meg gi deg et eksempel som ikke handler om arbeid. Jeg snakket nylig med en kollega om barn. Jeg lærte at det finnes én riktig måte å studere på. Som forelder fikk jeg også høre: «Dette er det du må gjøre for barnet ditt.» Du skal sette opp en leseplass på ett bestemt sted i huset, og barnet skal sette seg der så snart det kommer hjem fra skolen, før det gjør noe annet. Ingen forstyrrelser, skjermer, musikk eller noe slikt.

David Rice: Lykke til med det i dag.

David Kolbe: Ja, lykke til. Men det fungerer veldig godt for kanskje tjue prosent av menneskene. For de fleste av oss er det ikke gode råd. Jeg vet at jeg selv måtte studere på forskjellige steder.

Jeg studerte best på ulike steder. Selv på et bibliotek satt jeg på den støyende delen av lesesalen. Senere kunne jeg gå på Starbucks og arbeide mens det skjedde ting rundt meg. Det var viktig av mange grunner, men det var ikke det jeg hadde blitt fortalt at jeg skulle gjøre. Det viser at det ikke finnes én eneste vei til målet.

Den ene veien er at hvis du vil lykkes, må du studere. Du kan ikke bare tenke at du er så smart at du ikke trenger å åpne boken. Men hvor, når og hvordan du gjør det, varierer fra person til person.

David Rice: Du snakket tidligere om teamdynamikk og at ting noen ganger blir mer kompliserte i et team. Ulike menneskers instinkter og arbeidsmåter kan føre til sammenstøt. Når team strever, forklarer vi det ofte med kommunikasjon eller personlighetsforskjeller. Er det egentlig ofte slik at mennesker forsøker å løse problemer på grunnleggende forskjellige måter?

David Kolbe: Det finnes mange mulige årsaker, men dette konative aspektet er absolutt én av dem. Jeg går tilbake til eksempelet med informasjonsinnhenting og -deling. Jeg stiller naturlig mange spørsmål og trenger informasjon. En annen i teamet kan oppfatte spørsmålene som om jeg tviler på eller utfordrer dem, som om jeg sier: «Du er ikke særlig flink til dette.»

Jeg mener det ikke som en utfordring. Men de føler seg respektløst behandlet. For meg handler det ikke om respekt; dette er bare måten jeg arbeider på. Hvis du ikke forstår denne konative delen, kan du sette oss ned og si: «David, du må forstå at Jane føler seg respektløst behandlet.»

Det hjelper ikke nødvendigvis. Jeg kommer fortsatt til å stille spørsmål, og jeg forstår ikke hvorfor hun føler seg respektløst behandlet. Jeg ba bare om informasjon. Det ligger ingen iboende mangel på respekt i det. Når Jane forstår at dette er Davids arbeidsmåte, handler det ikke om at han mener hun har gjort en dårlig jobb. Det er bare prosessen hans.

Da kan hun raskt forstå: «Jeg skjønner. Han sier ikke indirekte at jeg ikke vet hva jeg snakker om. Han trenger bare denne informasjonen for sin egen del.»

En annen dimensjon er systemer og struktur. Jeg og kona mi befinner oss i hver vår ende av skalaen. Hun lager systemer og struktur, mens jeg bryter dem ned. Ingen av delene er bedre eller dårligere. Det føles likevel verre når du har laget et system og noen kommer inn og i praksis ignorerer det eller hopper rett til slutten uten å følge trinnene.

Da kan det oppstå en følelse av respektløshet. Kona mi har sagt tydelig at hvis hun ikke hadde forstått dette ved meg, tror hun ikke at vi ville ha giftet oss. Jeg er glad for at hun forstår det, for jeg elsker henne, og hun er fantastisk. Hun vet at når jeg ikke følger systemet hennes eller ikke har et eget system, betyr det ikke at jeg ikke bryr meg. Det er bare slik jeg er.

Jeg forstår også at når hun lager systemer og strukturer, handler det ikke om å kvele kreativiteten min. Mange opplever det slik: «Hvorfor lar du meg ikke bare være meg selv?» Men det handler ikke om deg. Hun lager systemer og struktur. Når man vet dette om hverandre, kan man forhandle.

Når hun har laget en plan for noe som gjelder oss eller familien, sier hun: «David, denne er virkelig viktig.» For meg betyr det at hun forteller meg at dette kanskje ikke er naturlig eller instinktivt for meg, men at jeg denne gangen må anstrenge meg. Hvis hun gjorde det hver eneste gang, ville hun ikke forstå at alt ikke kan struktureres hver dag. Det fungerer ikke for meg. Jeg må finne måter å holde ting åpne på og kunne si: «La oss gjøre dette i kveld.»

Men vi kjenner hverandre, så vi tar det ikke personlig. Vi forstår at selv når det er stressende, er det håndterbart, fordi det ikke betyr at den andre ikke respekterer, elsker eller bryr seg om oss. Vi er bare forskjellige, så la oss finne ut av det.

David Rice: Dette traff meg, fordi en av mine særtrekk er at jeg ikke sier så mye i møter. Jeg føler ofte ikke behov for å snakke så mye. Jeg har aldri vært en som snakker bare for å bli sett.

Når vi diskuterer et nytt initiativ, ber de ofte om tilbakemeldinger på slutten av møtet. Jeg sier ofte ingenting. Det blir tolket som likegyldighet eller motstand. I medarbeidersamtaler har jeg fått høre at de gjerne skulle hørt mer fra meg i møtene.

Men det er ikke slik jeg tenker. Jeg trenger ofte tid etter møtet til å ta inn hva det betyr for arbeidet mitt og forstå den organisatoriske virkningen. Deretter begynner jeg gradvis å tenke over det. Jeg liker ikke å snakke reaktivt. Jeg vil sitte og tenke før jeg sier noe spontant.

Det blir ikke alltid tatt godt imot. Det har også blitt tolket som inkompetanse, selv om det ofte bare handler om at personen har en annen måte å løse eller tenke gjennom problemet på.

David Kolbe: Det er sannsynligvis en kombinasjon av flere deler av sinnet. Det er delvis konativt, men også delvis affektivt. Noen mennesker er naturlig mer stille, og det handler mer om personlighet og følelser.

Et forslag til deg, og til mange andre som er slik, er å huske at kommunikasjon egentlig involverer alle tre delene av sinnet. Du sender og mottar et budskap. De ønsker å høre at du er engasjert. I stedet for å føle deg tvunget til å finne på noe som ikke er oppriktig, kan du forklare prosessen din.

Du kan si: «Dette var et veldig godt møte. Jeg tenker på dette problemet, på dette og på mulige løsninger for den delen av saken vi diskuterte. Dere har gitt meg mye å tenke på, og jeg ser frem til å komme tilbake til gruppen neste gang.»

Da har du fortalt at du lyttet og tenker, uten å gi et uekte svar. Du har funnet en måte å være tro mot deg selv på. Siden de har arbeidet med deg, vet de kanskje allerede dette, og de vil sette pris på at du sier det høyt.

David Rice: Og da er oppfølgingen avgjørende. Vi må følge opp det vi sier.

David Kolbe: Ja, nettopp. Hvis du sier det, må du gjøre det.

David Rice: Etter hvert som kunstig intelligens overtar mer strukturert og repeterbart arbeid, blir måten vi tilnærmer oss problemer på, og de instinktive mønstrene våre, sannsynligvis viktigere. Tror du konasjon blir mer verdifullt på en arbeidsplass som støttes av kunstig intelligens?

David Kolbe: Det tror jeg, men med all ydmykhet: Vet noen av oss egentlig nøyaktig hvordan dette vil utvikle seg? Noen ganger blir det viktigere, andre ganger kan det bli skjøvet til side. Jeg ser allerede at det blir viktigere å kjenne sine egne instinktive styrker.

Hvis du bruker en agent eller utvikler en agent som skal hjelpe deg, må den vite hvem du er. Hvis den hjelper deg på en måte som egentlig ikke er nyttig, vil den lede deg i feil retning. Den må lære, og den beste måten å lære på er å fortelle den det.

Du kan hente informasjonen fra Kolbe-resultatet ditt og fortelle ChatGPT: «Slik behandler jeg informasjon best. Slik forholder jeg meg til systemer og struktur. Slik håndterer jeg risiko og det ukjente.» Når den vet dette, blir den en bedre assistent for deg.

Når det gjelder å overta deler av jobber, gjenstår det å se hvordan dette vil påvirke evnen vår til å bruke de konative styrkene våre. Jeg er optimistisk og håpefull, og det er vanligvis forankret i virkeligheten: Vi mennesker tar verktøy som blir utviklet, og tilpasser dem til det vi ønsker.

Vi kan ikke forutsi hvor dette vil ende, fordi vi ikke alltid vet hva vi kommer til å oppleve som mest nyttig og interessant. Men vi finner det ut, og så gjør vi verktøyene til hjelpemidler for å oppnå det vi ønsker. Samtidig vet jeg ikke sikkert. Det gjenstår å se.

David Rice: Det er interessant at du nevner agenter. Jeg tror vi beveger oss mot en tid der det handler mindre om å gjøre arbeidet selv og mer om å styre det. Det forsterker kanskje forskjellene mellom mennesker og hvordan de naturlig arbeider. Jeg vet ikke om vi kommer til å standardisere arbeidet like mye. Det kan faktisk hende at vi får se større variasjon hos oss mennesker.

David Kolbe: Vi har erfaring med at teknologi erstatter deler av det mennesker gjør. Det er lett å tenke at dette blir en katastrofe, og at ingen kommer til å ha jobb lenger. Et eksempel jeg ofte tenker på, er arkitektur og bygging. Tidligere måtte man betale mange mennesker for å være tegnere. De tegnet hvordan arkitektens konstruksjoner skulle bygges, og det gikk sakte.

Teknologien fjernet den rollen, og det skapte noen problemer fordi tegnerne også lærte hvordan man ble arkitekt eller ingeniør. De så hele prosessen og forsto hva som skjedde. Når en endring ble gjort, la de den bokstavelig talt inn på papiret.

Vi trengte ikke lenger disse menneskene til akkurat den oppgaven, men andre ting ble mulig. Vi kunne lage mer interessante og varierte konstruksjoner fordi datamaskinene tok seg av det arbeidet.

Tidligere kunne en liten endring bety at man måtte tegne planene på nytt i tretti timer. Nå skjer det på et øyeblikk, og vi får bedre design. Jobbene forsvant ikke nødvendigvis; de endret seg og flyttet seg til andre områder.

Når vi nå kan endre ting lettere, skapes det andre muligheter. Jeg er ikke ekspert nok til å vite nøyaktig hvor alle jobbene gikk, men de skapte nye muligheter. Jeg tror det er det kunstig intelligens kommer til å gjøre. Den vil fjerne enkelte oppgaver og overta mye av det mennesker bruker mye tid på i dag, men det vil skape muligheter for andre ting.

David Rice: Hvis ledere tok dette på alvor og virkelig forsto hvordan mennesker arbeider, hva tror du ville endre seg i måten vi rekrutterer, utvikler og leder mennesker på?

David Kolbe: Den store utfordringen er at det finnes mange fordeler, og vi har undersøkt dette. Team med et mangfold av konative talenter oppnår bedre resultater når alt annet er likt. Men det er ikke alltid enkelt, fordi ulike mennesker noen ganger utfordrer status quo.

Hvis alle er ganske like og arbeider på en bestemt måte, selv om den ikke fungerer særlig godt, føles det behagelig fordi det er kjent. Når du endrer dette, må lederne forstå at den gamle måten er komfortabel, men at man kan oppnå bedre resultater på kortere tid og med mindre energi ved å gjøre ting annerledes.

Det store spørsmålet er om mennesker er villige til å endre måten de har arbeidet på, fordi det nå finnes en ny variabel de må ta hensyn til. Hvis du bruker dette i utvelgelse, vil det luke ut enkelte kandidater. Det gjør rekrutteringen vanskeligere.

Hvis halvparten av søkerne tidligere kunne gjøre jobben, hadde du et godt talentgrunnlag å finjustere. Hvis mange flere utelukkes fordi de sannsynligvis ikke passer, blir jobben vanskeligere for ansettelseslederen. Derfor kan de være motvillige til å ta dette inn i prosessen.

Du kan fortelle dem at personen de til slutt ansetter, har større sannsynlighet for å passe godt. I teorien høres det flott ut, men hvis jobben deres i mellomtiden blir betydelig vanskeligere, kan de være uvillige, særlig fordi effekten ennå ikke er bevist for dem.

Det krever også et holdningsskifte hos ledere. Den mer gammeldagse lederen som tenker: «Jeg vet hva vi må gjøre, og jeg vet hvordan vi skal gjøre det», kommer sannsynligvis ikke til å like dette. Budskapet vårt er at lederen skal sette retning, mål og forventninger, men gi enkeltmennesker større frihet når det gjelder hvordan de kommer dit.

Hvis lederne forstår at de ikke trenger å gå på kompromiss med visjonen, men kan la andre bidra med hvordan den skal realiseres, tror jeg de vil lykkes bedre over tid.

Vi har en virksomhet som drives av et oppdrag. Vi har en nesten unik innsikt i mennesker og hvordan de arbeider, og vi ønsker å hjelpe stadig flere med å forstå dette ved seg selv. Da kan de oftere og enklere oppnå det som betyr noe for dem.

En annen del av oppdraget er å nå ut til flere ledere og si: «Som leder har du et ansvar for å utvikle menneskene du leder, slik at de kan bruke talentene sine.» Hvis lederstilen din bare er å presse mennesker hardt og få dem til å arbeide enda hardere, er det ikke den verden jeg ønsker å leve i.

Vi ønsker å lære ledere at det finnes en annen del av mennesket, og at jobben deres er å gi medarbeiderne mulighet til å bruke styrkene sine og utvikle teknikker rundt dem. Det er ikke nok å vite hvilke styrker de har. Alle må lære hvordan de faktisk skal bruke dem.

David Rice: Dette er kanskje en del av samtalen om hvordan vi redefinerer prestasjon og hva det vil si å passe inn i en jobb. Hvis vi ignorerer denne delen av mennesker og hvordan de tenker og handler, kommer vi alltid til å forsøke å reparere dem i stedet for å reparere systemet. Det virker som en oppskrift på mye bortkastet innsats.

David Kolbe: Jeg er helt enig.

David Rice: David, det har vært hyggelig å ha deg med. Jeg har virkelig likt samtalen, og dette er fascinerende. Det var spennende å lære mer om dette.

David Kolbe: Takk for invitasjonen. Det var en flott samtale.

David Rice: Lyttere, frem til neste gang: Gå inn på peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld deg på nyhetsbrevet hvis du ikke allerede har gjort det. Da får du alt dette rett i innboksen.

Frem til neste gang: Tenk over hvordan medarbeiderne dine arbeider.