ADPs guide til å beholde ansatte og bygge tillit i 2025

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ashley Avanzato: Ledere som bygger sterke team, som kan bygge tillit, som har en dokumentert evne til å skape engasjement og utvikle medarbeiderne sine slik at de kan gå videre til større og bedre ting, er menneskene du ønsker i organisasjonen din.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å utvikle lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Ashley Avanzato. Hun er visepresident for menneskelige ressurser for ADPs globale virksomhetsfunksjoner. Vi skal snakke om hva dataene fra ADPs nylige rapport om lønnsinnsikt forteller oss om arbeidsmarkedet, og hva det betyr for å beholde ansatte.

Ashley, velkommen!

Ashley Avanzato: Hei, David. Takk for invitasjonen.

David Rice: Ingen årsak.

Først må jeg spørre deg, som tidligere sportsjournalist: Hva førte deg bort fra journalistikken og inn i HR? Og hvem var favorittutøveren din blant dem du intervjuet?

Ashley Avanzato: Jeg hadde den store gleden av å studere ved universitetet. Jeg fikk faktisk praksisplassen min hos WPRI FOX Providence. De plasserte meg i redaksjonen, der jeg satt og lyttet til politiradioen. Du kan tenke deg hvor morsomt det var. En dag kom sportsredaktøren bort til pulten, presenterte seg og sa: «Hva gjør du her?»

Jeg sa: «Jeg er praktikanten.» Og han sa: «Jeg har aldri en praktikant. Hvilken avdeling jobber du i?» Jeg svarte: «Sport.» Og jeg sa: «Jeg elsker sport.» Han spurte om jeg ville komme og hjelpe ham, og jeg svarte ja. Heldigvis tok han meg under vingene sine. Jeg gikk aldri tilbake til nyhetsredaksjonen, slapp å lytte til politiradioen og var med ham resten av året. Jeg har alltid elsket sport, og var konkurranse cheerleader.

Jeg var derfor vant til å være ute på banen. Jeg forelsket meg egentlig bare i å være foran og bak kameraet. Jeg klippet innslagene til kveldssendingen og ble virkelig glad i alt som hadde med sportsrapportering og manuskriving å gjøre. Det var min første introduksjon til intervjuer. Den personen jeg likte aller best å intervjue, selv om han var skremmende da jeg gikk på college, var Rodney Harrison fra New England Patriots.

Jeg pleide å stå der med mikrofonen sammen med fotografen min, og han så bare ned på meg og sa: «Har du noen spørsmål?» Jeg ristet på hodet og sa: «Ikke i dag.» Det gjorde jeg i omtrent to og en halv måned, før jeg endelig samlet mot til å stille et virkelig godt spørsmål.

Ikke spør meg hva det var, for det er over 20 år siden. Men jeg stilte ham endelig et spørsmål, og etter at jeg hadde stilt det og han hadde svart, sa han: «Takk for spørsmålet.» Så sa han: «Jeg tenkte at det bare var et tidsspørsmål.» Det gikk altså bra. Han var ikke så skremmende som jeg hadde trodd, men Rodney Harrison var definitivt den profesjonelle idrettsutøveren jeg likte aller best å intervjue.

Det var bare ett spørsmål, men jeg føler at jeg sparte det beste til slutt. På den veien var det virkelig vanskelig å komme inn i sportsjournalistikken. Det er litt som å bli skuespiller. Folk sier: «Du bør skaffe deg en agent og sende videoen din til alle.» Etter å ha sendt ut en million opptak fikk jeg noen få tilbakemeldinger.

Da hadde jeg allerede begynt med rekruttering til lederstillinger, som var en overførbar kompetanse. I stedet for å intervjue idrettsutøvere intervjuet jeg kandidater. Før jeg visste ordet av det, førte det til min første jobb i HR, og jeg så meg aldri tilbake. Så her er jeg.

David Rice: Fantastisk. Det var en kul historie. Jeg liker alltid å høre om folks karriereskifter.

La oss hoppe rett inn i det. Jeg så på den nyeste rapporten om lønnsinnsikt som ADP gir ut, og denne var fra november. Jeg syntes den var interessant. Vi har hørt mye om at lønnsøkningene går ned, men ifølge disse dataene har lønnsveksten økt for personer som blir værende i jobbene sine.

Ser vi kanskje en tendens til at man verdsetter folk som blir værende, høyere?

Ashley Avanzato: Jeg vet ikke om det kommer til å bli en tendens når det gjelder hva vi vil se fremover. Jeg vil ikke spekulere i dataene. Én ting jeg kan dele, og som vi har sett siden rapporten antyder det, helt tilbake til 2020 da mange sluttet i svært usikre tider, er at når flere blir værende, ser man vanligvis høyere produktivitet. Og jeg tror ikke det går noen hus forbi. Jeg har en svært erfaren klient jeg støtter, som spøker med at det første året prøver du å finne kantinen og toalettene.

Det andre året lærer du virkelig hva du holder på med, og det tredje året begynner du faktisk å tilføre verdi og vise bedre produktivitet. Så jeg tror alt dette betyr at hvis folk blir værende i jobbene sine lenger, blir de mer produktive, og det bidrar til at de enten får forfremmelser, kan gå sidelengs inn i andre roller og få en økning, eller får en justering av lønnen.

Jeg tror derfor dataene sannsynligvis støtter at folk får muligheter internt i virksomhetene, slik at de som blir værende i jobbene kan få litt større økninger. Men igjen kan jeg ikke spekulere i fremtidige trender eller hva dette vil bety fremover.

David Rice: De siste fire–fem årene vil jeg si at det har vært ganske vanlig å bytte jobb. Generelt har gjennomsnittlig ansettelsestid i mange roller vært rundt to år, og nå ser vi litt mindre bevegelse og at flere blir værende. Dette virker åpenbart som en veldig god mulighet for å beholde ansatte. Jeg er derfor nysgjerrig på hvordan du ser at virksomheter endrer fokuset sitt på å beholde ansatte, og hvordan de belønner folk som investerer mer tid i virksomheten som følge av dette.

Ashley Avanzato: Jeg tror det går tilbake til noe av det jeg nettopp nevnte: Hvis folk blir værende lenger, håper vi absolutt å få mer produktivitet ut av dem. Når de blir i virksomheten og i jobbene sine, bør de kunne forstå hvordan ting fungerer og arbeide mer effektivt.

Kjerneverdien ved å bli lenger i rollen bør derfor være at man blir mer produktiv. Når det gjelder engasjement, tror jeg arbeidsgivere og virksomheter må passe på at folk ikke blir stillestående i rollene sine. Selv om avgangen åpenbart er lavere og det skjer mindre bevegelse i systemet, finnes det ting virksomheter bør fokusere på for å sikre at folk fortsatt er motiverte og blir utfordret – særlig i dagens arbeidsliv, der endring er uunngåelig.

Noe jeg har sett, lest om, og som arbeidsgivere bør fokusere på, er kunnskapsdeling. Det kan skje på forskjellige måter. HR-avdelingen kan bidra til å dele institusjonell kunnskap på tvers av forretningsområder. Det kan også skje gjennom muligheter til å bytte jobb.

Finn to personer med like gode kvalifikasjoner som kanskje har vært lenge i rollene sine, og se om det er en god mulighet til å si: «Du passer her, og du passer der.» På den måten kan man gjøre gjennomtenkte bytter av medarbeidere, fordi det gir dem et nytt blikk på virksomheten og et nytt perspektiv på arbeidet.

Jeg synes også mentorprogrammer er gode. Mange ønsker å høre fra mer erfarne personer eller andre som har beveget seg rundt i virksomheten, og få vite hvordan de tenker om karrieren sin. Hva bør jeg tenke på? Jeg har vært i rollen min i et visst antall år og har fokusert på dette. Hvordan gikk du videre? Hva var viktig for deg? Hva er det jeg ikke tenker på?

Slike programmer blir svært viktige for organisasjoner som ønsker å beholde medarbeiderne sine og samtidig holde kompetansen deres aktuell. Andre ting virksomheter bør vurdere, er strukturerte oppgaver eller prosjekter dersom ressursene er begrensede, eller dersom folk ikke nødvendigvis beveger seg videre fordi de er redde. Kanskje de ikke er klare for en ny rolle, eller er redde for at de ikke vil mestre den.

Det finnes ingen mangel på arbeid i noen organisasjon. Jeg kjenner ingen organisasjon som sier: «Akkurat nå har vi det bra. Vi har ingen prosjekter, alt går fint.» Jeg tror derfor man kan gi folk en smakebit på hva de potensielt kan være interessert i, ved å gi dem søkeoppgaver eller prosjektarbeid som gir dem litt erfaring med det de kanskje kan gjøre videre.

For det første gir det dem erfaring. For det andre kan de begynne å arbeide med ulike interessenter. De får flere ambassadører og flere som blir kjent med arbeidet deres. Før du vet ordet av det, sier de kanskje: «Det var virkelig interessant. Jeg vil gjerne jobbe der borte.» Da er de klare til å bytte rolle fordi arbeidet var så interessant.

Jeg tror altså det gir utviklingsmuligheter å la folk få erfaring med forskjellige typer arbeid. En annen viktig ting er å videreutvikle ferdigheter i stedet for å kjøpe dem inn. Virksomheter må tenke grundig gjennom hva de fokuserer på. De må se på sine strategiske prioriteringer. Så lenge de har en strategisk visjon, må de spørre om de har ferdighetene som trengs for å realisere den.

Mange ganger setter vi strategien på papir, men tilpasser ikke alltid ferdighetene som trengs for fremtiden. HR-avdelinger, strateger og ledere må derfor kunne sette seg ned og si: «Dette er en god strategi. Vi har stor tro på oppdraget vårt og hvor vi vil.»

Men har vi faktisk ferdighetene som skal bringe oss dit? Den eneste måten å løse det på er å videreutvikle kompetansen til medarbeiderne man allerede har. Det skaper også et nytt perspektiv og gjør det lettere å beholde folk i rollene sine i dagens situasjon. Teknologien endrer seg hver dag, og ofte kan vi ikke forutsi hva den vil gjøre.

Det er ingen mangel på virksomheter som trenger dyktige mennesker som er interessert i å gjøre nye ting.

David Rice: Absolutt. Her er det en risiko for at arbeidsgivere ikke håndterer den neste fasen riktig. Folk slutter kanskje ikke nødvendigvis, men hva om vi ser at trenden med stille oppsigelser blir mer vanlig?

Jeg er nysgjerrig på hvilke viktige mål for engasjement virksomheter bør følge med på i år. Hvordan må de endre måten de tenker om engasjement på? Noen ganger virker det som om toppledere ser på det som et luftig begrep, eller som noe som handler om å skjemme bort folk eller fokusere på ting som ikke har stor betydning for virksomheten. Hvilke mål bør HR egentlig fokusere på?

Ashley Avanzato: Jeg har hørt det samme. Jeg har selv hatt ledere som har sagt ting som: «Pizzafesten kommer ikke til å løse engasjementsproblemene mine.»

Men jeg prøver å minne dem på at engasjement handler om mer enn pizzafesten. Jeg vil dele to ting med deg. Du kan lese om dem. Forskningsgruppen vår i ADP har faktisk publisert en artikkel om sammenhengen mellom tillit og en svært motivert og forpliktet arbeidsstyrke.

Vi har gjort vår egen forskning på dette. Jeg vil si at de to områdene virksomheter og ledere ikke fokuserer nok på, er ledere som viser empati, og ledere som bygger tillit. Budskapet mitt til virksomheter er derfor: Slutt å rekruttere ledere bare på grunn av ferdighetene deres på CV-en, og begynn å rekruttere ledere som vet hvordan man leder. Ledere som bygger sterke team, kan bygge tillit, har dokumentert evne til å skape engasjement og utvikle medarbeiderne sine slik at de kan gå videre til større og bedre ting, er menneskene du ønsker i organisasjonen.

Alle kan utføre en oppgave. Vi kan lære folk å utføre en oppgave, men det er langt vanskeligere å lære noen å være en empatisk leder og bygge og utvikle tillit. En av statistikkene i denne forskningsartikkelen fra ADP viste at arbeidstakere som stoler på kollegaene sine, har 16 ganger større sannsynlighet for å være svært motiverte og engasjerte enn de som ikke gjør det. Arbeidstakere som stoler på lederne eller arbeidslederne sine, har 26 ganger større sannsynlighet for å være motiverte.

Tillit til toppledere hadde en 41 ganger sterkere sammenheng, noe som viser at hvis du er åpen, empatisk og deler organisasjonens oppdrag, verdier og strategier, og hvis du møter medarbeiderne på førstelinjenivå, bryr deg om dem og skaper en følelse av å være verdsatt, sett, hørt og inkludert, vil arbeidstakerne føle at de har en plass de kan gå til.

Jeg tror derfor at engasjement oppstår gjennom disse to tingene: empati og sterk tillit i hele organisasjonen, samt at man deler den informasjonen folk trenger. Vi ansetter voksne mennesker for at de skal gjøre en god jobb. Organisasjoner må behandle folk deretter, og fortsette å formidle et budskap om ansvarlig åpenhet rundt strategien. De må også sørge for å følge opp medarbeiderne sine for å bygge tillit.

Til syvende og sist er det der engasjementet kommer fra. Det handler ikke om pizzafester, selv om de noen ganger kan hjelpe. Det handler om hvordan du føler deg som del av teamet ditt, hvordan du opplever lederne og kollegaene dine, og hvordan du opplever toppledelsen. Det handler om å føle tilhørighet fordi du vet at du er verdsatt, sett og hørt.

David Rice: For dem som blir værende og investerer i den langsiktige fasen, kan arbeidslivet i dagens situasjon være ganske utmattende. Det er permitteringer på tvers av bransjer, folk er bekymret for økonomien, pensjonen og investeringene sine.

Ferdighetene må endres. Rollene endres. Det føles som en oppskrift på utbrenthet. Hva er de viktigste nøklene til å opprettholde produktiviteten det neste året for organisasjoner og bransjer som er spesielt ustabile, der endring er konstant?

Ashley Avanzato: For det første har jeg stor respekt for disse organisasjonene. Jeg har vært i noen av dem, og la oss bare si at det ikke er enkelt. Det krever mye motstandskraft, både fra arbeidsgiverens, arbeidstakerens og menneskets side.

Vi går alle hjem om kvelden. Vi er alle mennesker når dagen er over. Det krever derfor stor motstandskraft å være del av en organisasjon som går gjennom dette. Men endring er uunngåelig. Det ene øyeblikket kan du være i en veldig god situasjon i en veldig god virksomhet, og så skjer det noe.

Jeg bruker HR-hatten min nå, og det ville vært feil av meg å ikke nevne det: Du må ha en god plan for endringsledelse. Virksomheter må være åpne om den strategiske visjonen sin og hvor virksomheten er på vei. Som jeg nettopp sa, bygger dette tillit.

Folk kan støtte et oppdrag og en endring så lenge virksomheten har vært rimelig åpen om det som skjer. Du bygger jo tillit. Jeg vil også si at du må finne måter å trekke folk inn i oppdraget på. Det kan oppstå endringer som ikke fungerer for alle.

Hvis du trekker folk inn i oppdraget i stedet for å gjøre dem redde for å bli ofre for det, vil det også hjelpe. Folk blir ofte redde, utbrente og bekymret for det ukjente fordi de ikke vet det de ikke vet. Åpenhet og kommunikasjon blir derfor svært viktig når en virksomhet opplever ustabilitet i markedet, økonomiske utfordringer eller mye endring.

Det kommer tilbake til god kommunikasjon om endringsledelse. Jeg nevnte også tidligere hvordan man kan holde folk motiverte, for eksempel gjennom utviklingsoppgaver. Endring innebærer mye arbeid. Hvor kan du trekke folk inn i oppdraget? Hvor kan du etablere utviklingsoppgaver eller prosjekter der du faktisk ber folk bli med på reisen?

Be dem om hjelp. Det holder dem motiverte og gir dem samtidig fleksibilitet til å utvikle seg og oppleve mening i endringen de går gjennom. Det gjør dem til en del av oppdraget. Det er enkle måter å involvere folk på. Jeg tror ikke det er noen revolusjonerende idé, men det er interessant hvor ofte vi gjør det motsatte.

Når vi går gjennom slike situasjoner, trekker vi oss ofte tilbake og lar være å gi informasjon. Vi tror noen ganger at vi beskytter oss selv ved å gjøre det. Jeg mener faktisk at det beste virksomheter kan gjøre, er å gi mer informasjon og la folk bruke den som de vil.

Og HR-organisasjoner må være helt ærlige: Mennesker vil ta de riktige beslutningene for seg selv så lenge de har informasjonen tilgjengelig.

David Rice: Jeg liker virkelig at du tok opp tillit, fordi det er noe vi stadig hører om, særlig det siste året. Alle permitteringene og kunstig intelligens gjør mange mennesker urolige.

Når ledere ikke sier hva planen deres er, skaper det mye rom for spekulasjoner, og det svekker tilliten. Vi blir stadig spurt om dette på arrangementene våre – om tillit og hvordan man bygger den opp igjen etter store hendelser. Dette samsvarer veldig med det vi har hørt.

Som vi har nevnt, handler mye av dette om utvikling, om å hjelpe folk med å finne muligheter og ressurser til å utvikle seg. En av de beste ressursene man kan ha, er kunnskapsdeling mellom medarbeiderne.

Hvor mener du organisasjoner kommer til kort når det gjelder å skape ordninger og systemer som legger til rette for kunnskapsdeling? Hva bør være standard i 2025, men er det ikke på tvers av arbeidsplasser i dag?

Ashley Avanzato: Jeg vet ikke om jeg har en mirakelløsning eller et svar som passer for alle virksomheter, siden de har ulik størrelse og er forskjellige.

De har sikkert egne tilnærminger, men jeg er en person som liker å gå tilbake til det grunnleggende. Jeg kan snakke om ting jeg har sett fungere, og som er enkle. For det første: Hvis ledere ikke videreformidler budskap når administrerende direktør, ledergruppen eller HR-partnerne ber dem om å gjøre det, må vi følge instruksjonene og videreformidle budskapet. Det hjelper.

Men helt seriøst: Det jeg har sett fungere, er gode allmøter. Det er ikke urimelig å samle folk og snakke om strategiske budskap, nye fremskritt og endringer i prioriteringer. Del informasjon.

Jeg tror folk ønsker å høre mer. Vi må spre informasjon, og en bred måte å gjøre det på er globale allmøter. Det virker enkelt, men du ville blitt overrasket over hvor mange organisasjoner som ikke gjør det. Og så finnes det et nivå under: Hvis makronivået er et globalt allmøte, har du alle de ulike forretningsenhetene og funksjonene i organisasjonen. Hvordan sprer de informasjon på tvers av gruppen?

Allmøter er derfor en god måte å formidle strategiske budskap på og snakke om ulike deler av virksomheten, både internt i forretningsområdet og eksternt, men innenfor virksomheten.

Som jeg nevnte tidligere, er mentorprogrammer også viktige. Der kan ansatte få veiledning fra erfarne eksperter i virksomheten om hvordan de utviklet karrieren sin, og hvor de kan gå for å bygge nettverk. Nettverk hjelper alle med å tenke på hvor de kan komme, og hvor de har vært.

En persons reise for ti år siden kan være en annens neste vei. Å knytte mennesker sammen og skape muligheter for kontakt er derfor en god måte å dele kunnskap på og få mer informasjon ut i organisasjonen.

Og helt ærlig: Dette er veldig viktig for meg som HR-partner. Når vi tenker på kunnskapsdeling, må ledere slutte å stå i veien for seg selv. Jeg skal forklare hva jeg mener.

Ledere må noen ganger innse at talentet ikke tilhører dem, avdelingen deres eller organisasjonen deres. Det tilhører virksomheten. Målet for enhver leder bør derfor være å beholde talentet internt og hindre konkurrentene i å få det.

Med dette i tankene bør de støtte talentet, utvikle det, ta vare på det og så dele det med resten av organisasjonen. Det er den beste formen for kunnskapsdeling. Som leder kan du si: «Jeg ansatte denne personen, utviklet talentet og hjalp personen dit han eller hun ønsket å komme i karrieren.» Nå deler personen all erfaringen sin med et nytt område.

Tenk på en plante. Den kan bare vokse med riktig mengde lys, næring, jord og vann. Noen ganger må du også flytte planten fysisk til et annet sted, slik at den kan trives i et nytt miljø.

En av de beste tingene organisasjoner kan gjøre, er derfor å utvikle talentet sitt, få det til å vokse raskere og deretter flytte det til andre deler av virksomheten for å dele kunnskap.

Ikke hold på talentet. Sørg for at det får gå videre til større og bedre ting. Det største ønsket mitt til enhver virksomhet i 2025 er at de fortsetter å rotere og utvikle talentene sine.

David Rice: Utmerket. Dette har vært en svært nyttig samtale. Jeg liker alltid å snakke om slike ting, og setter pris på at du ville være med.

Før vi avslutter, er det et par ting vi må gjøre. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg, og hvor de kan finne ut mer om hva dere i ADP holder på med.

Ashley Avanzato: Jeg er på LinkedIn. Du finner meg som Ashley Avanzato på LinkedIn. Men det er faktisk én ting jeg vil trekke frem: Hvis noen er interessert, har ADP nettopp lansert rapporten «HR-trender for 2025». Det er en flott rapport som hjelper arbeidsgivere med å navigere i skiftende prioriteringer i arbeidslivet.

Den tar for seg hvordan man kan tiltrekke seg og beholde gode medarbeidere på arbeidsplassen, og hvordan man bygger ansattes ferdigheter. Jeg håper derfor at vi kan dele den, slik at folk kan ta en titt.

David Rice: Utmerket. Det andre er at vi har en liten tradisjon her i podkasten, der gjesten får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Du kan spørre meg om hva som helst. Det kan handle om temaet eller om noe helt annet.

Ashley Avanzato: David, siden det er høytid: Har du en favorittcocktail til høytiden?

David Rice: Jeg lagde faktisk en til thanksgiving. Den het «autumn apple spritz», og den var nydelig.

Den besto av to unser eplemost, én unse Aperol, to unser Prosecco, litt kanel, en epleskive og en skvett soda. Den var kjempegod. Jeg serverte den på thanksgiving, og den falt i smak.

Ashley Avanzato: Den må jeg prøve på julaften. Det kan bli den nye favoritten min når vi skal ha julaften hjemme hos meg i år. Den høres nydelig ut.

David Rice: Ja, den var veldig god. Jeg fant den på en av disse bloggene, men den ble virkelig vellykket, og jeg var fornøyd med den.

Greit. Takk for at du ble med i programmet i dag. Jeg setter stor pris på at du tok deg tid.

Ashley Avanzato: Tusen takk for invitasjonen. Dette var veldig morsomt, og jeg kommer gjerne tilbake når som helst.

David Rice: Utmerket.

Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Til neste gang: Gå på museum, besøk den lokale dyrehagen, og ikke la vintermørket holde deg nede.