Hvorfor tankesett slår ferdigheter i AI-transformasjon

David Rice: Du ble lovet at AI skulle ta arbeid fra dine skuldre. I stedet gjør du mer, igjen. Du tidobler produktiviteten din, og det betyr bare at du jonglerer med ti ganger så mye. Du svarer på 800 chatter i løpet av en dag og kan ikke huske én eneste gjennomtenkt beslutning du tok. Du kommer til slutten av arbeidsdagen og tenker: Hva gjorde jeg egentlig?

Velkommen til hamsterhjulet. Dagens gjest er Eliza Jackson, driftsdirektør i ButcherBox, og hun lever med dette paradokset akkurat som deg. For det ingen forteller oss om AI-transformasjon, er at det ikke handler om å lære seg et nytt teknologiverktøy. Det handler om å tenke helt nytt rundt hva du selv eier, og hva du delegerer til en agent.

Det handler om å avlære hele arbeidsflyter, og du kan ikke pålegge den typen endring. Men her er det Eliza har forstått, som mange driftsledere ikke har. Egenskapene som faktisk betyr noe i denne nye virkeligheten – ting som motstandskraft, tilpasningsevne og et vekstorientert tankesett – er stille. De dukker ikke opp på CV-er eller i medarbeidersamtaler.

Og hvis du fortsatt ansetter folk basert på meritter og perfekte forhold, går du glipp av menneskene som faktisk kan håndtere det som kommer. ButcherBox gjør derfor noe annerledes. De bygger motstandskraft og tilpasningsevne inn i kulturen gjennom et felles språk, tilgjengelig coaching for alle – ikke bare ledere – og ved å kjenne mennesker på identitetsnivå, ikke bare i arbeidssammenheng.

De har lært at du ikke kan skalere transformasjon uten å skalere menneskenes kapasitet til å håndtere den. I dag skal vi derfor se på hvordan man gjør motstandskraft operasjonell når den er usynlig i tradisjonelle måltall, hvorfor pålagt AI-adopsjon skaper dårlige læringsbetingelser, paradokset med høye krav – å kreve fart samtidig som læring krever refleksjon – hvordan du kan styre forholdet ditt til verktøyene selv i stedet for å la dem styre deg, og hvorfor «si det til du blir lei av det, og si det så tre ganger til» kanskje er den eneste måten endringsledelse fungerer på.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har tatt deg selv i å tenke «Jeg gjør bare mer, igjen», viser denne samtalen deg hvordan én driftsdirektør bryter syklusen. La oss sette i gang.

Eliza, velkommen.

Eliza Jackson: Jeg er så glad for å være her.

David Rice: Vi snakket sammen før dette, og du fortalte at dere har prioritert å bygge en motstandsdyktig og tilpasningsdyktig arbeidsstyrke fremfor bare å skalere ferdigheter. Men disse egenskapene er ikke alltid synlige på en CV, og heller ikke nødvendigvis tydelige i medarbeidersamtaler.

Så jeg lurer på: Hvordan oppdager, måler eller belønner dere faktisk denne typen tilpasningsevne i ButcherBox?

Eliza Jackson: Jeg tror ikke æren skal tilfalle meg, men grunnleggeren vår og menneskene på det tidlige teamet har alltid vært utrolig gode på å ha svært tydelige kjerneverdier. Ikke den typen som bare henger på veggen og som folk går forbi, men verdier som virkelig er forankret i kulturen.

Dette er derfor til stede fra intervjuet, gjennom hele medarbeiderreisen, til kollegatilbakemeldinger, og det er virkelig rettet mot hvilke tankesett vi ønsker hos medarbeiderne som jobber for oss. Jeg vil si at det gjennom hele medarbeiderens livssyklus er ganske tydelig hva vi ser etter. Hvilke egenskaper gjør deg til en god kulturell match?

Er vi tydelige på at du har et vekstorientert tankesett, at du ønsker å ta imot tilbakemeldinger, at du ønsker å delta som en del av et fellesskap? Deretter sørger vi i praksis for at folk føler seg komfortable med å utfordre hverandre, og at de får denne typen tilbakemeldinger fra en leder. Vi er svært tankesettorienterte. Det gjelder kulturen.

Det gjelder coaching. Det gjelder medarbeidersamtaler. Det finnes én del som handler om at du når målene dine og de tekniske delene av jobben. Men jeg vil si at det viktigste er om folk arbeider med og blir bedre på kjerneverdiene våre. Etterlever de driftsprinsippene våre?

Lener de seg inn i en kultur for vekst og ønsker å bli bedre? Vi ansetter noen som har langt mindre erfaring, og hvis de er motiverte og villige til å arbeide med de tekniske ferdighetene, føler vi oss svært trygge på at vi kan hjelpe dem dit.

David Rice: Det er interessant. Du nevnte at folk utfordrer hverandre, og jeg tror så mange organisasjoner sier at de ønsker tilpasningsevne.

Likevel ansetter de fortsatt hovedsakelig basert på meritter og prestasjoner under så å si perfekte forhold. Jeg lurer på hvordan dere gjør dette operasjonelt. Hvor ser du motstandskraft komme til uttrykk i noens hverdag? Hvordan sørger dere for at den ikke går ubemerket hen bare fordi den er stille?

Eliza Jackson: Absolutt. En av de viktigste delene av kulturen vår, og noe jeg synes føles veldig unikt her, er at folk virkelig kjenner hverandre. De kjenner hverandre ikke bare på jobb. De kjenner hverandres familier. De vet hva som skjedde da du luftet hunden på tirsdag.

De kjenner hverandre, vil jeg si, på et dypt identitetsnivå. For meg gjør det at folk kan se noen av egenskapene som ligger litt dypere enn bare: Kan du lage et Excel-regneark? Det meste av måten vi bygger og gjør dette operasjonelt på, skjer gjennom en modell med coaching for alle.

Det er nesten umulig å gjøre dette hvis du bare bruker ditt eget interne team. Derfor samarbeider vi med et selskap som heter BetterUp. Modellen deres handler i praksis om tilgjengelig coaching, ikke bare på ledernivå. Det handler både om hva du arbeider med når det gjelder din egen profesjonelle vekst og utvikling, men mye av det handler også om identitetsarbeid.

For meg må medarbeiderne dine være ordentlig koblet på dette for å kunne gjenkjenne tankesett hos hverandre og hos seg selv. Folk er ganske flinke til å gjøre sitt eget indre arbeid, og derfor vil jeg si at vi er bedre i stand til å se dette hos hverandre. Når det gjelder spørsmålet om hva du legger merke til hvis noen viser motstandskraft i hverdagen, er mye av det mer subtilt.

Jeg tror det handler om å bli helt tydelig på hva du mener når du sier: Bygg motstandskraft, vis empati eller uttrykk ydmykhet. Vi er opptatt av å bli presise på språket. Hva betyr det å være motstandsdyktig, og hvordan får vi et felles språk rundt det? Det jeg mener motstandskraft ser ut som, kan være helt annerledes enn det du mener.

Hvis medarbeiderne våre i det minste bruker det samme språket, tror jeg det hjelper dem å se eksempler hos hverandre og hos seg selv. Deretter trener vi mye på dette. De får mye øvelse.

David Rice: Det er som alt annet innen kommunikasjon. Du kan si de samme ordene til elleve forskjellige mennesker, og de kommer til å få elleve forskjellige ideer om hva du nettopp sa.

Eliza Jackson: Vi sier alltid at det er som den gamle spøken om endringsledelse: Du bør si noe så mange ganger at du føler at du kommer til å bli kvalm, og deretter bør du si det tre ganger til. Men det stemmer. Bare fordi jeg skrev en del av et rammeverk og føler at jeg forstår det, betyr ikke det at en helt ny medarbeider som aldri har jobbet her, og som ikke kjenner fellesskapet, tolker det slik jeg mente.

Derfor tror jeg at tydelighet i språket og øvingsdelen er enormt viktig. Vi driver med mye faglig utvikling, og folk må se eksempler, snakke gjennom det og stille spørsmål for å gjøre det levende.

David Rice: Du nevnte endringsledelse, og at dette er en viktig del av det.

Mange selskaper ser fortsatt ut til å behandle AI som et teknologisk initiativ. Jeg lurer på hva man må avlære om transformasjon og hvordan den fungerer i en virksomhet der flertallet kanskje ikke naturlig ser på seg selv som innovatører.

Eliza Jackson: Jeg tror arbeidet med AI i stor grad handler om tankesettet.

Det som har gjort størst inntrykk på meg, er hvor dypt dette endrer arbeidsflyten din. Måten du lærer det på, handler ikke bare om å bli bedre til å skrive ledetekster i ChatGPT, Perplexity eller Claude. Jeg kan bruke Microsoft-pakken som eksempel. Hvis du virkelig tar den i bruk, er måten du arbeider på når du setter deg ved datamaskinen, helt annerledes enn måten du arbeidet på i går.

Det finnes derfor en del som handler om læring og avlæring, og som er sterkt innebygd i AI, men som folk ikke snakker om. Det er grunnen til at jeg ikke er så stor tilhenger av enkelte retningslinjer som pålegger bruk. Jeg tror ikke det skaper gode læringsbetingelser for folk. Det er en helt annen måte å arbeide på, og det handler ikke bare om å lære seg ett nytt teknologiverktøy.

Det handler om å tenke nytt rundt hva du selv eier i arbeidet ditt, hva du delegerer til en agent, eller hva du bruker en samtalebot til som første gjennomgang. Det er en fullstendig omlegging av måten vi arbeider på, og jeg vet ikke om folk har tatt dette helt inn over seg ennå.

David Rice: En del av det som er virkelig unikt med dette, er at alle har en forskjellig samling verktøy de bruker.

Jeg kan fortelle deg hvilken ledetekst jeg bruker, men jeg vet ikke hvilken modell du bruker. Du får kanskje ikke det samme svaret. Alle har sine preferanser. Du ble introdusert for noe, abonnerte på det og har brukt det siden, og har blitt komfortabel med å bygge ting der.

Så ber noen deg bruke noe annet, og du må venne deg til et helt nytt verktøy. Det skaper ubehag. Det interessante er at vi har bygget en slags mytologi rundt innovasjon. Den er høylytt og rask, og den ledes av teknologifolk. Men i mange organisasjoner kommer transformasjon faktisk fra mennesker som ikke engang kaller det transformasjon. De gjør bare jobben sin på en annen måte.

Eliza Jackson: Jeg er helt enig. Tidlig hadde jeg muligheten til å lære av en driftsdirektør i en app for kropp og sinn.

Noe han hadde gjort, og som traff meg dypt, var at han hadde lagt til rette for at alle medarbeidere i et lite team kunne bygge sin egen agent. Du trengte ikke være teknisk. Han sa at noen av de beste til å bygge agenter for sin egen arbeidsflyt, faktisk var tidligere lærere, fordi de forstår hvordan man kan forbedre og presisere spørsmålene slik at agenten gir tilbake det man trenger.

Han sa at dette egentlig ikke var særlig teknisk. Jeg syntes det var genialt, fordi han ga folk myndighet til å bygge egne agenter for sine egne jobber og løse problemene som var vanskeligst for dem.

Det tar bort noe av mysteriet. Mange tenker: Jeg er ikke ingeniør, så jeg kan ikke gjøre dette, eller: Jeg er ikke teknisk, så jeg bør ikke prøve. Men ofte oppstår innovasjon i de små øyeblikkene i folks hverdag, når de tenker nytt og prøver noe helt annerledes.

David Rice: Absolutt. Vi hadde nylig David Swanagon som gjest. Han driver tidsskriftet Machine Leadership, og fortalte at ingeniører faktisk ikke er de beste til å skrive ledetekster når man undersøker dette. Det er ofte markedsførere og andre som lager de virkelig gjennomtenkte ledetekstene.

Eliza Jackson: Nei, egentlig ikke. Det handler om hvorvidt du kan bruke kritisk tenkning for å få et bedre resultat.

David Rice: Jeg rammer det stadig inn slik: Bruk det til å hjelpe deg med å tenke.

Eliza Jackson: Ja.

David Rice: Ikke bare for å få et resultat.

Eliza Jackson: Helt klart. Jeg hadde nylig en samtale med en medarbeider i BetterUp Labs. De forsker mye, og jeg har fulgt ganske tett med på hva AI gjør med ulike tankesett på arbeidsplassen og hvordan det former folks arbeidsvaner.

De gjennomførte en studie som jeg syntes var svært interessant. Noen fikk svært teknisk opplæring i et sett med AI-verktøy. En annen gruppe fikk opplæring i å bli kjent med chatboten – hvordan den «tenkte», ulike måter å skrive ledetekster på og noe av logikken bak den.

De fikk ikke egentlig opplæring i tekniske roller, men gruppen som arbeidet mer med å bygge en relasjon til AI, var, så vidt jeg husker, rundt 60 prosent mer kompetent i bruken av verktøyene enn de som fikk den svært tekniske opplæringen. Det overrasker meg ikke.

Det handler så mye om egen nysgjerrighet og vilje til å prøve. Det trenger ikke bety at alle bruker nøyaktig det samme verktøyet på en perfekt måte. Du må bare lære å prøve noe som endrer arbeidsflyten din. Jeg syntes det var interessant, fordi mye av opplæringen i verden handler om: Jeg skal lære deg å bruke Perplexity på denne måten. Jeg tror ikke det fungerer særlig godt for folk.

David Rice: Det er kanskje bedre at alle ikke bruker det samme og gjør det samme. Dere valgte en ganske uvanlig vei, med en kollegaledet arbeidsgruppe for AI som desentraliserer myndighet og tillit på en betydelig måte.

Hvordan bestemte dere hvem som skulle lede arbeidet, og hvilken intern friksjon oppsto, om noen?

Eliza Jackson: Jeg vil si at det har vært noe av det morsomste arbeidet jeg har gjort i hele karrieren. Jeg deltar ikke på de fleste av de ukentlige møtene lenger, men vi brukte en modell med piloter og passasjerer. Piloter er mennesker som er svært nysgjerrige på AI, ønsker å lære og tror at det kan videreutvikle arbeidet deres.

Vi hentet en liten gruppe fra ulike avdelinger som passet i denne kategorien, og ba dem utforme en strategi for hvordan vi skulle ta i bruk AI. Det var langt mindre friksjon enn jeg hadde forventet. Folk kunne faktisk høre på og lære av kollegene sine bedre enn de kanskje ville ha gjort dersom HR- eller teknologiteamet hadde holdt opplæring om en policy.

For min egen uro var denne delen litt vanskeligere, fordi jeg måtte gi slipp. De kaller opplæringen «carve»-opplæring og holder månedlige samlinger. Det er en kombinasjon av hvordan du kan forbedre arbeidsflyten din, og, hvis du ønsker å lære mer teknisk, kan de lære deg å programmere. De ledes av kolleger.

Jeg sa til personen som ledet dem i begynnelsen: Kjør på. Jeg gir deg tilbakemeldinger hvis du ønsker det. Det var en god øvelse i å gi slipp. Det som ikke har overrasket meg, er hvor vellykkede de har vært. De liker arbeidet, er interesserte og ønsker virkelig at det skal lykkes.

David Rice: Det betyr at dere fjerner de vanlige sikkerhetsnettene og hierarkiet som mange organisasjoner er avhengige av for å føle seg komfortable med dette. Oppsto det noe ubehag ved at ikke alle ønsker å følge noen som ikke formelt har myndighet?

Eliza Jackson: Jeg startet den opprinnelige piloten med denne gruppen, og det hjalp faktisk at jeg ikke er teknisk. I disse møtene var jeg uten sammenligning den minst tekniske personen. Jeg stilte spørsmål om ting jeg ikke forsto, og ba dem forklare arbeidet sitt.

Da de så at det ikke satt en person der som hadde alle svarene, ble det enklere. Jeg sa: Jeg vet ikke hvordan dette skal gjøres. Dette er det jeg tror vi vil gå etter i første kvartal, og så vil jeg at vi skal iterere og bygge videre. Det finnes ikke noe perfekt veikart, så vi må utforme dette sammen.

Det hjalp dem å føle seg myndiggjort til å drive endringen. Det var en periode med mye ubehag, særlig fra sikkerhet og juss, etter at vi hadde bygget en del agenter og holdt noen interne opplæringer. Jeg sa i praksis: Send det tilbake til meg. Det er vanskelig å fortelle folk at de må bli komfortable med at dette ikke kommer til å bli perfekt.

David Rice: Det gjelder medarbeidere også. Noen vil føle at de blir automatisert ut av jobben, mens andre tenker: Skal ikke dette være bedre enn meg? Det er ikke nødvendigvis det jeg sier.

Eliza Jackson: Nei.

David Rice: Du må nesten lære det opp til å være på ditt nivå.

Eliza Jackson: Helt klart. Det som hjalp, var at menneskene i gruppen var svært smarte, men også ydmyke. De gikk til avdelingene og spurte: Hva er de tre største utfordringene, eller de tre problemene dere helst vil løse fordi de irriterer dere hver dag?

De bygget tillit. I stedet for å si at de skulle bygge fem agenter, spurte de hva som var mest irriterende i arbeidsflyten. De bygget troverdighet ved å løse noen av problemene. Da folk ble mer komfortable, tenkte de: Dere kan faktisk gjøre jobben min enklere. Det hjalp.

David Rice: Det bringer oss tilbake til tankesett. Det er et kappløp om å oppgradere ferdigheter for AI, men folk fokuserer ofte på verktøy, ikke tankesett. Hva står vi i fare for å gå glipp av hvis vi bare trener på bruk, i stedet for å forberede folk på å lede i tvetydighet og i noe som kan gå i en million forskjellige retninger?

Eliza Jackson: Det bekymrer meg virkelig. Hver dag føles annerledes, og enten du bruker rammeverk som VUCA eller BANI, finnes det mange av dem, men de betyr i praksis at det dukker opp en uforutsigbar utfordring nesten hver dag. Jeg tror ikke det kommer til å endre seg.

Hvis vi ikke utruster lederne våre til å lede gjennom vedvarende endring, bygge motstandskraft og ha optimisme og håp i et miljø som er vanskelig å lede i, risikerer vi at folk får mange tekniske ferdigheter, men ikke klarer å tenke kritisk rundt dem.

De klarer ikke å ta neste steg. De tenker ikke på hvordan dette endrer arbeidsflyten eller måten de arbeider med andre på. Det kan faktisk skade innovasjonen, fordi dette er en helt annen måte å lede på enn for bare fem år siden. Jeg mener at folk trenger reell coaching og støtte knyttet til tankesett for å lære dette.

David Rice: Jeg kunne ikke vært mer enig. Altfor ofte behandler vi dette som en ny teknologisk plattform, som Teams eller Slack. Men det dypere skiftet er kognitivt. Hvis vi ikke hjelper folk med å bli mer komfortable med usikkerhet og med å tenke kritisk gjennom det denne teknologien genererer, er det et problem – også når vi går videre fra generativ AI til neste fase.

Eliza Jackson: Jeg tror det er en del av det du ser. Jeg sier ikke at de riktige juridiske og tekniske sikkerhetsrammene ikke er viktige. Men noe av angsten handler om at man ikke stoler på at folk kan ta gode beslutninger om hvordan de bruker verktøyene.

De kan bruke verktøyet i tråd med reglene, men klarer ikke å tenke gjennom om de faktisk bør legge dette datastykket inn i denne typen verktøy. Hva kan skje videre? Det mangler. Det blir bare: Jeg kan, derfor gjør jeg det. Folk må hjelpes til å tenke kritisk, ikke bare om verktøyet, men om hvordan det passer inn i jobben, arbeidsflyten og samarbeidet med andre.

David Rice: Utfordringen med kritisk tenkning er også det som bekymrer meg. Vi ser sviktende kritisk tenkning innen politikk og samfunnsdebatt. Du ser kommentarfeltene på Facebook og tenker: Hvem sier dette? Hva holder vi på med?

Mange har kanskje ikke lært å tenke kritisk på et grunnleggende nivå. Samtidig lever vi i en kultur for umiddelbar tilfredsstillelse. Ingenting er forsinket, og du trenger egentlig ikke arbeide deg gjennom noe. Alt er laget slik at du kan slå det på og få det du ønsker.

Eliza Jackson: Jeg jobbet i skolen lenge, og noe av forskningen jeg synes er interessant, viser at barns evne til å lære å lese har gått mye ned, også i barnehage og grunnskole. Det handler ikke om at grunnferdighetene deres er annerledes, men om at de ikke klarer å konsentrere seg om noe som ikke gir et kortisol-kick.

Hvis du får et slikt kick fra sosiale medier, telefonen eller en YouTube-video, føles det helt annerledes enn å stirre på en side. Konsentrasjon skaper derfor mange problemer i undervisningen.

Jeg ser det også hos meg selv. Jeg prøver noe i to minutter og tenker at jeg ikke forstår det, så prøver jeg noe annet. Vi mister evnen til å holde fast ved noe til det blir enklere. Det er mye av det vi snakker om når vi snakker om motstandskraft. Den er kraftig redusert fordi folk hele tiden bytter oppgave og går videre til noe annet som fanger oppmerksomheten deres.

David Rice: Dette treffer meg. Sønnen min lærer å spille basketball, og jeg prøver å forklare ham hva som kreves. De fleste ting i livet som er verdt å gjøre, er vanskelige, og dette kommer til å ta tid.

Så går jeg inn og ønsker å ta frem gitaren igjen, selv om jeg ikke har spilt på mange år. Jeg vil lære det på nytt, men sliter med å holde fast ved det. Jeg har også tilpasset meg dette livet, der alt skal være enkelt og umiddelbart.

Eliza Jackson: Jeg kjenner meg igjen. Jeg kan være kritisk til det jeg ser hos andre og hos yngre generasjoner, men ser det hundre prosent hos meg selv også. Å arbeide seg gjennom noe som føles vanskelig, komme ut på den andre siden og kjenne stolthet over å ha klart det – den belønningssløyfen ser helt annerledes ut nå.

Det bekymrer meg, fordi det som trengs i AI-tiden, er nettopp tankesettet om at det kommer til å bli vanskelig, og at det kommer til å være verdt det fordi det er vanskelig. Men samfunnet vårt er ikke lenger særlig godt utformet for slike tankesett og egenskaper. De to tingene står virkelig i motsetning til hverandre.

David Rice: Det er nesten ikke en belønningssløyfe, men et åttetall krysset med et uendelighetssymbol – all denne kontekstvekslingen. Kognitivt er det utmattende.

Eliza Jackson: Alle er utbrente, og ingen klarer å tenke godt, fordi du sitter i et videomøte samtidig som du sender en Teams-melding og tekster noen under bordet. Du klarer ikke å ha én fullstendig tanke.

Du kan i alle fall ikke tenke kritisk i et slikt miljø.

David Rice: Og før du vet ordet av det, blinker nyhetene med varsler, og du tenker: Herregud, hva skjer nå?

Eliza Jackson: Kanskje løsningen bare er å komme seg bort fra datamaskinen. Jeg vet ikke.

David Rice: Ingen skjermtid hjelper veldig.

Jeg lengter etter det. Å koble meg fra alt og bare forsvinne ut i frisk luft.

Eliza Jackson: Helt enig.

David Rice: Du sa tidligere noe som festet seg hos meg: Det er ikke lenger det å være den mest tekniske personen i rommet som hjelper deg å vokse. Det snur noe av den tradisjonelle ansettelseslogikken på hodet.

Hva er et eksempel på en kandidat du ikke ville ha ansatt for fem år siden, men som du absolutt ville satset på i dag?

Eliza Jackson: Jeg hadde tenkt å spøke med at vi aldri ville ha latt meg lede teknologi, og det stemmer nok fortsatt. Men den neste generasjonen teknologileder hos oss, Kyle, har bakgrunn innen data og datavitenskap, mens rollen han går inn i er mye bredere.

Han skal lede data og datavitenskap, men også utvikling, DevOps, infrastruktur og andre tekniske team i bakgrunnen. Alle kandidatene vi tidligere ansatte i denne rollen, var ekstremt tekniske og hadde mye erfaring.

Da vi valgte ham, så vi hundre prosent etter tankesett. Halvparten av jobben krever tekniske ferdigheter han ikke har, men jeg har full tillit til at han kan lede fordi han har forretningsforståelse, nysgjerrighet og ydmykhet. Han kommer til å bli fremragende. Det betyr at vi ikke ansetter noen med ti års erfaring innen de direkte tekniske ferdighetene vi vanligvis ville ha sett etter.

David Rice: Dette traff meg, fordi jeg lenge har følt at vi overvurderer teknisk kompetanse og undervurderer nysgjerrighet, ydmykhet og evnen til å gjøre ulike ting. De som vokser raskt, er ikke alltid de som starter sterkest. De er de som forblir åpne og tenker annerledes. Hvordan viser dette seg i ansettelsessamtalene deres?

Eliza Jackson: Mike og jeg snakket her om dagen om hvor gøy det er å se dette. Da jeg begynte, følte han at vi hadde mistet noe av evnen til å være en talentfabrikk – å hente inn mennesker som var ydmyke og sultne, og som hadde riktig tankesett, men manglet ferdighetene.

Så kunne de vokse inn i større roller over tid, med støtte fra eksterne coacher som hadde mer av de tekniske ferdighetene. Han følte at vi hadde mistet veien litt.

Det som er spennende, er at finansdirektøren vår, som er en fantastisk leder og nær venn, nylig gikk videre til en annen rolle. Da vi diskuterte om vi skulle gå ut i markedet og ansette en erstatter, var svaret nei. Vi ønsket å gi nummer to en sjanse til å bli senior visepresident og vokse inn i en rolle på toppledernivå, fordi hun har alle tankesettene vi ser etter.

Ansettelsesstrategien vår har derfor endret seg mye de siste årene. Flere interne ledere har gått inn i disse rollene fordi vi har utviklet talentet. Det skyldes i stor grad tankesettet deres, ikke tiår med erfaring andre steder.

Når vi rekrutterer eksternt, er det fortsatt blandet. Det snakkes mye om å ansette for tankesett, men i talentmarkedet, særlig med AI, blir det fortsatt ofte sett etter direkte erfaring. Derfor må rekrutteringslederen vår, i tillegg til å bruke AI, dyrke relasjoner, bli kjent med mennesker og utvikle talent.

David Rice: Den tradisjonelle modellen for utdanning og ferdigheter – betyr den egentlig noe lenger? Mye av kunnskapen er demokratisert. Det jeg trenger, er mennesker som kan tenke helhetlig, tenke litt utenfor boksen og forstå hvordan arbeidet deres påvirker andre deler av virksomheten.

Eliza Jackson: Enig. Talentverktøyene våre har nå gode muligheter til å la AI vurdere alle CV-er gjennom prosessen. Men vi hadde en interessant samtale om at jeg, personaldirektøren vår og flere andre seniorledere aldri ville ha kommet til førstegangsintervju for rollene våre hvis vi hadde brukt dette blindt.

Hvis du bare ser etter direkte erfaring, hadde jeg egentlig ikke hatt noen grunn til å få den første jobben min her. Vi landet derfor på at man må bruke egen tenkning og logikk, og anvende det man vet om personen sammen med CV-en, for å vurdere om vedkommende passer. CV-en er bare én del og forteller ikke hele historien. Du må sette kandidaten inn i en sammenheng.

David Rice: Når det gjelder teknologitalent, deler ingeniører seg i ulike leirer. Noen omfavner AI fullt ut, mens andre føler seg stille truet. Hvordan balanserer dere fremdrift med empati for mennesker som føler at ferdighetene deres blir mindre verdifulle raskere enn de klarer å tilpasse seg?

Eliza Jackson: Den følelsen er helt legitim. Vi har derfor forsøkt å sette ord på at bekymringen for jobben, hvordan den endrer seg og om den fortsatt vil finnes, er reell.

Jeg forstår godt følelsen av å ha bygget opp tekniske ferdigheter, for så å høre at noen uten den erfaringen kan gjøre 70 prosent av arbeidet ved hjelp av AI. Det er vanskelig å svelge. Derfor må man møte folk på et menneskelig nivå og gi dem rom til å arbeide seg gjennom det. Det er også grunnen til at jeg ikke liker pålegg om bruk. Det skaper ikke god psykologisk trygghet for å bearbeide dette.

Vi må se nysgjerrighet, fremgang og interesse. Vi må møtes på midten. Det er ikke rimelig å komme inn og si at følelsen deres er latterlig, og at de bare må bruke verktøyene og gå videre. Samtidig må ingeniørene møte oss halvveis ved å være interesserte i hvordan verktøyene påvirker arbeidsflyten, og erkjenne at de er ufullkomne.

Det betyr ikke at man slutter å bruke dem. Vi hadde friksjon i begynnelsen da folk sa at verktøyene ikke leverte på løftet og at de ikke ville bruke dem mer. Men verktøyene er ikke perfekte, akkurat som oss. Derfor må man fortsette å prøve. Vi har sett et tydelig skille i ingeniørmiljøet vårt.

David Rice: Det er smertefullt å se mennesker som tidligere følte seg trygge, begynne å spørre om de fortsatt er relevante. Samtidig må virksomheten bevege seg fremover. Du må utfordre deg selv til å avlære og lære på nytt: Hva mer kan jeg lære om denne teknologien, eller gjøre med den?

Du må inspirere nok kreativitet til at folk tenker: Jeg vil ikke bruke den på den måten, men jeg vil kanskje bruke den til dette andre – noe som tar for mye tid fra det jeg egentlig ønsker å gjøre. Vi har vært dårlige til å kommunisere dette og gjøre folk komfortable med det. Nyhetene hjelper heller ikke, siden LinkedIn er fullt av historier om oppsigelser.

Eliza Jackson: Nei, det gjør det ikke. Betingelsene folk har for å bruke verktøyene, er avgjørende. Derfor er jeg så opptatt av den kollegaledede strategien.

Vi ga gruppen et problem å løse. På det første møtet sa jeg at jeg ikke følte meg knyttet til hvor vi skulle ende eller hvordan vi skulle løse det. Jeg ønsket å løse det grundig, men visste ikke nok om teknologien til å vite hva vi burde gjøre. Derfor ba jeg dem arbeide seg gjennom det og komme frem til hva de mente vi burde gjøre.

Det gjorde de. Deretter tok de en ganske stor beslutning for selskapet. Vi sa: Hvis dette er det dere mener vi bør gjøre, gir det mening for meg, så gjør vi det.

Kollegaledelsen har vært svært nyttig. Et lederteam kan si at folk bør være innovative og nysgjerrige, men med mindre folk får autentisk øvelse og vet at det blir verdsatt, kommer de ikke til å gjøre det. De må få øve. Når kolleger viser at de fikk frihet til å velge og bruke verktøyene annerledes, viser det at dette er akseptabelt.

David Rice: Det er kraftfullt. Det viktigste du sa, var å feire det. Folk vil vite at innsatsen belønnes.

Eliza Jackson: Folk vil føle at de er gode på det de gjør. Det er derfor prestasjoner har vært så vanskelig de siste årene. Måten prestasjoner måles på, og hva suksess betyr, er så annerledes enn før. Mange føler seg dypt mislykkede fordi de ikke vet hvordan suksess ser ut når den hele tiden endrer seg under føttene deres.

Å hjelpe dem med å finne ut hvordan de kan oppleve mestring i et miljø i stadig endring, er en stor del av arbeidet.

David Rice: Dere har bygget en kultur som tydelig verdsetter eksperimentering, men psykologisk trygghet skalerer ikke automatisk. Hva er du mest bekymret for at skal bryte sammen når endringstakten øker?

Eliza Jackson: Det jeg bekymrer meg for, er at endringstakten blir for høy til at folk klarer å følge med. Den kritiske tenkningen klarer kanskje ikke å holde tritt med hvor raskt AI endrer seg. Folk føler at de akkurat har forstått noe, og så er det annerledes. Så forstår de noe, og så endrer det seg igjen.

Jeg skulle gjerne visst hvor raskt og hvor godt mennesker kan utvikle tankesettene som trengs for å tilpasse seg. Kan alle gjøre det? Hvilke betingelser må skapes? Klarer vi å svare på det når alt beveger seg så raskt? Som leder som bryr seg dypt om mennesker og kultur, ligger jeg noen ganger våken og lurer på om vi faktisk skaper riktig læringsmiljø.

David Rice: Tankesett formes i stor grad av levd erfaring og hvordan du møter alt. Vi går nesten tilbake til barndommen i noe av dette. Kan man skape det? Er alle i stand til det?

Vi har også en tendens til å snakke om kultur som noe man beskytter, ikke noe man tester. Særlig når presset øker, er det lett å tenke at dette ikke er tiden for å teste kultur. Men det er kanskje det perfekte tidspunktet. Kan vi skape den psykologiske tryggheten som trengs for at alle skal ta dette til seg?

Eliza Jackson: I en ideell verden ville man ikke skapt en trykkoker der folk skal gjøre mer, bruke mer teknologi og gjøre alt raskere, samtidig som de skal lære en ny måte å arbeide på. Det er ikke et godt læringsmiljø for de fleste. Folk havner på hamsterhjulet.

Jeg har kjent det selv. Jeg ser tilbake på dagen og tenker: Hva gjorde jeg egentlig? Svarte jeg bare på 800 chatter? Tenkte jeg på noe? Tok jeg noen beslutninger? Jeg tror ikke det.

Vi har ikke løst dette ennå. Håpet vårt er å hjelpe folk med å bygge inn mer tid til refleksjon og ta en liten pause i løpet av dagen. Vi har arbeidet mye med å redusere møter og kontrollere det vi faktisk kan kontrollere. Kan vi lette litt på presset? Jeg tror folk presterer mye bedre når det skjer.

Samtidig står vi i et vanskelig paradoks fordi innsatsen er så høy. Det er krevende å balansere disse tingene, men folk trenger mer rom til å lære for å kunne prestere.

David Rice: Du blir fanget i hamsterhjulet fordi alle er avhengige av deg, og fordi det finnes en tidsfrist. Du bygger vaner og rutiner for å få alt gjort, men det er vanskeligere å bygge inn eksperimentering i rutinen.

Eliza Jackson: Det oppmuntrende er at når vi forsøker å få folk til å gjøre dette mer, ser man raskt belønningen. Du tar én god beslutning fordi du ga deg selv 30 minutter til å tenke gjennom noe, og innser at du ikke ville ha klart det dersom du hadde vært i chatter hele dagen.

Jeg håper at når folk bygger vaner rundt dette og klarer å roe ned litt, vil belønningssløyfen bli rask nok til at mer av det skjer. Ingen kan fortsette å arbeide slik for alltid.

David Rice: Var det egentlig det noen ønsket? Løftet med teknologien var at den skulle ta mye fra arbeidsmengden vår. Vi må holde fast ved det målet.

Eliza Jackson: Det kan den, så lenge du blir bedre til å styre hvordan du bruker verktøyene. Verktøyene tvinger oss egentlig ikke til å arbeide i dette tempoet. Det er vi som tillater atferden.

David Rice: Alt kommer tilbake til at det er vi som gjør dette og tar valgene. AI sa ikke at 9–9–6 var den beste arbeidsplanen for mennesker.

Eliza Jackson: Vi ler av det, for noen ganger ser jeg på oss, meg selv inkludert, og tenker: Vi klarer bare ikke å la være.

David Rice: Vi klarer ikke å komme oss ut av vår egen vei. Det er utrolig.

Eliza Jackson: Vi lo fordi vi nettopp lanserte i Target, noe vi er svært begeistret for, og en annen leder jeg arbeider tett med og jeg snakket om at vi skulle gjøre mindre. Nå føles det som om vi gjør mest mulig.

Vi sier stadig: Nå skal vi bare gjøre disse to tingene, og så legger vi til 15 til. Derfor prøver vi å bygge et felles språk rundt å eie tiden sin og styre hvordan man arbeider.

For jeg tror vi er de eneste som kan endre dette.

David Rice: Det som treffer meg, er løftet om at du kan tidoble produktiviteten. Det hørtes ut som om jeg skulle gjøre den samme mengden arbeid, bare raskere. Men nei – jeg gjør bare mer igjen. Nå har jeg ti ganger så mye i luften, og jeg hadde allerede nok å jonglere med.

Eliza Jackson: Det burde være tittelen på boken: «Jeg gjør bare mer igjen.»

David Rice: Alle kjenner seg igjen i det.

Eliza Jackson: Mannen min er faktisk en av dem som bruker verktøyene slik de var ment. Han har nok indre ro og balanse til å tenke over hvordan han vil bruke dem. Han undersøker, prøver noe, liker det eller går videre. Jeg tenker alltid at det er slik jeg vil gjøre det. Så står jeg opp dagen etter og gjør 500 ting.

David Rice: Det viktigste er at han samhandler med et menneske. Jeg vet ikke om det er det verktøyene ønsker, men det er definitivt den sunneste måten å se på det.

Eliza, det har vært fantastisk å ha deg med. Jeg har virkelig satt pris på samtalen.

Eliza Jackson: Tusen takk for at jeg fikk være med.

David Rice: Absolutt. Kjære lyttere, til neste gang: Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet. Da får dere alt det nyeste innholdet og de nyeste podkastene vi lager, rett i innboksen.

Og til neste gang: Si ting til du blir lei av dem, og si dem så tre ganger til. Den skal jeg fortsette å bruke.