KI, tillit og lederskapets fremtid: Dette gjør vi feil

David Rice: Hvordan former dette tillitsgapet måten KI, eller selv grunnleggende arbeidspraksiser på dette tidspunktet, blir tatt i bruk på?

Amy Centers: Når organisasjoner ikke stoler på medarbeiderne sine, og noe av KI-en de ruller ut er ting som produktivitetsverktøy og overvåking, forsterker det bare problemet. Det krever handlingsrom, ikke sant? Og det krever tid og kreativ energi for virkelig å finne ut hvordan man kan bruke det til å bygge kompetanse.

David Rice: Så hva står egentlig på spill for ledere hvis de begynner å la algoritmer ta vanskelige avgjørelser for dem?

Amy Centers: Vi står i reell fare for forvitring. Det minner litt om hvordan GPS har svekket retningssansen vår. Over tid tror jeg at det å sette bort vurderinger vil begynne å svekke ledernes indre kompass og intuisjon, og det er en reell fare der. Jo mer vi setter bort vanskelige avgjørelser, desto større er risikoen for at vi bygger ledere som ikke kan lede uten en ledetekst.

David Rice: I stedet for å bruke KI til å frigjøre menneskelig dømmekraft og kreativitet, bruker vi det til å kontrollere hvordan folk bruker tiden sin og hva de produserer. Det føles på en måte som en stor misbruk av mediet, ikke sant?

Amy Centers: Vi har alltid hatt behov for stabilitet for å overleve, og hjernene våre er fortsatt koblet på den måten. Det må ærlig talt finnes en bevissthet rundt menneskers nervesystemer. Vi må begynne å tenke på ...

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten – programmet der vi hjelper ledere med å holde arbeidet menneskelig i KI-ens tidsalder. Gjesten min i dag er Amy Centers. Hun er organisasjonspsykolog og grunnlegger av SmartWorks Lab. Vi skal snakke om KIs påvirkning på mennesker på arbeidsplassen, og hvordan vi håndterer det vi setter ut til KI.

Amy, velkommen!

Amy Centers: Åh. Takk. Det er flott å være her. Jeg ser frem til samtalen med deg, David.

David Rice: Ja. Dette blir bra. Da vi snakket sammen før dette, snakket vi om hvordan vi er inne i et litt merkelig øyeblikk der organisasjoner ikke stoler på medarbeiderne sine, og medarbeiderne ikke stoler på organisasjonene.

Hvordan former dette tillitsgapet måten KI, eller selv grunnleggende arbeidspraksiser på dette tidspunktet, blir tatt i bruk på?

Amy Centers: Ja. På det mest grunnleggende nivået påvirker det ikke bare hvordan folk bruker KI, men på mange måter også hva de bruker. Når organisasjoner ikke stoler på medarbeiderne sine, og noe av KI-en de ruller ut er ting som produktivitetsverktøy og overvåking, forsterker det bare problemet, ikke sant?

Det er én del av det. Den andre siden ved å ikke stole på medarbeiderne sine er at jeg ser mange organisasjoner forsøke å diktere hvordan folk skal bruke KI. Men du bruker det mye. Jeg bruker det mye. Det krever handlingsrom, ikke sant? Og det krever tid og kreativ energi for virkelig å finne ut hvordan man kan bruke det til å bygge kompetanse.

Og jeg føler at det er en reise man på en måte må ta på egen hånd. Hvis en organisasjon dikterer den opplevelsen eller legger så mange sikkerhetsrekkverk eller retningslinjer på plass, kommer man ikke til å få verdien. Man kommer ikke til å få verdien. Jeg har gjort mye forskning med Gartner, og de viser stadig data som sier at produktivitet ikke bare er produktivitet.

Litt av den kan forbedres av KI. Organisasjoner overalt bommer på hvordan de faktisk kunne fått verdi, og jeg tror det skyldes denne mangelen på tillit og behovet for kontroll, som jeg virkelig tror er et tema i denne forretningsperioden akkurat nå.

Organisasjoner prøver å kontrollere mennesker, og til syvende og sist fungerer det ikke særlig godt.

David Rice: Nei. Jeg tenker alltid at når ledelsen ikke stoler på medarbeiderne, kommer noe som KI til å begynne å føles som overvåking, ikke sant? Det er det de kommer til å bruke det til. Alt føles som en konspirasjon når man ikke stoler på ledelsen.

Og når ledelsen ikke stoler på medarbeiderne, blir KI, som du sier, bare et spørsmål om kontroll. Det blir enda et kontrollverktøy. Det er ikke et lag som gir myndighet. I stedet for å bruke KI til å frigjøre alle disse tingene som vi stadig sier er det store løftet – menneskelig dømmekraft og kreativitet – bruker vi det til å kontrollere hvordan folk bruker tiden sin og hva de produserer.

Det føles på en måte som en stor misbruk av mediet, ikke sant? KI-adopsjon er ikke som en vanlig teknologilansering. På mange måter føles det som en folkeavstemning over hvor mye du stoler på at medarbeiderne dine handler selvstendig og fritt.

Amy Centers: Det gjør det, og vi ser at alt føles begrenset, ikke sant? Det er det motsatte av hva KI kan være.

Jeg mener, igjen går jeg tilbake til oss to. Vi bruker det, ikke sant? Vi vet at det kan utvide kapasiteten på virkelig kraftfulle måter, men hvis du ikke gir folk handlingsrom og ikke stoler på dem, må det grunnleggende trossystemet ditt være at folk er engasjerte, lidenskapelige og ønsker å gjøre en god jobb.

Hvis du ikke har det som en grunnleggende overbevisning, kommer det til å gjenspeiles i alt du sier og gjør. Det skjer også på organisasjonsnivå, og det føles som om det er budskapet vi får. Jeg forstår behovet for sikkerhetsrekkverk og beskyttelse av virksomhetsdata og alt det der, men jeg tror det finnes så mange sikkerhetsrekkverk og begrensninger nå at folk bare går over til å gjøre alt på sin private ChatGPT-5 uansett.

David Rice: Ja, absolutt. Og vi må tilpasse oss en ny måte å gjøre ting på. Dette er alltid vanskelig, ikke sant? Det kommer alltid til å være problemer. Det kommer til å føles som en humpete vei. Men det var interessant da vi snakket sammen før dette, og du sa at det finnes paralleller mellom dagens arbeidsmodeller og på en måte 1950-tallets husmorøkonomi.

Hvorfor tror du at vi fortsatt klamrer oss til utdaterte strukturer når resten av samfunnet, teknologien og alt annet har endret seg så dramatisk?

Amy Centers: Jeg tror det er et nytt kapittel i den samme boken. Jeg tror det handler om kontroll, ikke sant? Jeg tror denne tilbakevendingen til kontoret skjer til tross for mange studier som viser at folk er mer produktive når de jobber hjemmefra, særlig med fordypende tenkning.

Vi vet at folk sitter i kontormiljøer med tynne vegger og prøver å utføre komplekst arbeid, mens folk stadig stikker innom, går til kaffevognen og gjør det ene og det andre. Jeg tror noe av det handler om hvor folk befinner seg mentalt – om de er kreative eller går på autopilot.

Men jeg tror disse modellene er på plass for å kontrollere mennesker, og jeg tror pendelen med rette svingte for langt i én retning etter covid, og at medarbeiderne også har et ansvar. Du kan ikke ha alle Zoom-samtalene dine med kameraet avslått, unngå å samhandle med folk og ikke bidra med dybde og bredde i relasjonene. Du kan heller ikke bruke flere timer av arbeidsdagen på å vaske klær. Jeg tror ikke folk gjør det, men jeg tror det må finnes et ansvar på begge sider.

Jeg tror dette er pendelen som svinger veldig langt i den andre retningen, og folk – vi har snakket om det før – driver ikke bare med stille oppsigelse, de driver med høylytt oppsigelse.

For ikke å gjøre det til et kjønnsspørsmål, men særlig kvinner. Vi snakker om 996-arbeidsuken. Hvem er det som gjør det? Hvis du har barn – og jeg vet at fra et kapitalistisk perspektiv tenker man kanskje at barn ikke gir aksjonærverdi – men det må finnes en balanse, ikke sant? Fremtiden blir teknologiforvirret, men hvis den ikke er menneskelig, hvis vi faktisk ikke kan fungere i dette rommet, kommer det ikke til å fungere. Det blir ikke bærekraftig.

David Rice: Ja. Mangelen på fellesskapstenkning, ikke sant? At «jeg fikk ikke barna dine» – ja, men det betyr ikke at noen bør straffes fordi de har barn. Det er på en måte kulturelt. Når jeg tenker på dette, er det interessante ved det vi nettopp nevnte, at da du tok opp husmorrollen på 1950-tallet, tenkte jeg at det er behagelig når man har svært tydelige roller.

I det tilfellet er én forsørger, mens den andre er hjemme og organiserer og skaper en husholdning. Vi ønsker faktisk noe av dette på jobben også. Vi ønsker alle en rolle som vi forstår, som vi vet hva innebærer, tydelige mål med lederne våre, og ledere som vet hva de skal gjøre.

Men det vi oppdager, er at mange roller blir uklare og alt blir rotete, og lederne vet egentlig ikke hva de skal fortelle noen. Arbeidsdelingen blir merkelig. Forutsigbare jobber er borte. Likevel belønner vi fortsatt tilstedeværelse fremfor effekt, eller organiserer arbeidstiden som om produktivitet er samlebåndsproduktivitet. Men egentlig drives alt nå av tilpasningsevne.

Evnen til å skifte kontekst, evnen til å ta til seg innsikt og bruke den, men systemet – slik det er satt opp – er på en måte laget for å straffe nettopp disse ferdighetene. Så hva gjør vi med det?

Amy Centers: Ja. La oss gå litt tilbake. Bare for å gi lytterne litt mer kontekst.

Når jeg snakker om modellene fra 1950-tallet og det å ha en husmor, er det fordi jeg tidligere sa at Jamie Dimon, sjefen for JP Morgan, for noen måneder siden var i nyhetene og sa: «Tilbake til kontoret. Folk jobber ikke.»

David Rice: Å, Jamie Dimon. Ja.

Amy Centers: Dimon, ja. Han sa alle disse tingene, og jeg sa at han sannsynligvis aldri har måttet hente et sykt barn på skolen, fordi han har en kone som gjør alt det praktiske. Denne modellen fungerer virkelig for folk som har en husmor som på 1950-tallet, noe de fleste ikke har lenger. Det var sikkert nyttig den gangen, men vi har ikke det lenger.

Vi prøver alle å gjøre alt. Likevel er modellen fortsatt bygget på, eller basert på, ideen om at man bare kan jobbe fra ni til ni, seks dager i uken eller hva det nå er. Jeg tror starten på samtalen du og jeg hadde, handlet om at jeg fortalte om noen som sa at de snart skulle gjennomføre nedbemanning, og at det var trist å si det, men at de begynte å se på folk som gikk klokken fem eller seks.

Jeg spurte: Hvem er disse menneskene? Det er folk som må hente barna sine på skolen, lage middag, følge dem til fritidsaktiviteter og gjøre alt det som følger med et liv. Alt dette fungerer hvis du har noen hjemme som tar seg av alt. Men hvis du er den personen som prøver å gjøre alt, fungerer det ikke.

Og med tanke på handlingsrom, kreativ tenkning og alt det vi stadig forteller folk at de må bruke for å fungere i et teknologifylt miljø og fortsatt skape verdi – hvordan skal du rekke alt dette?

David Rice: Det kan til og med være så enkelt som at personen ikke ser særlig godt om kvelden og derfor bare ønsker å kjøre hjem mens det fortsatt er lyst. Den personen bør ikke straffes for det.

Amy Centers: Vi kan gå inn på dette nå eller senere, men vi har kanskje maksimalt fem timer på en god dag med prefrontal cortex, altså den dype tenkningen vår. Deretter går vi uansett over på autopilot. Jeg tror fremtidens arbeidsliv vil handle mindre om tid foran en datamaskin med det lille grønne Microsoft-lyset som viser at du er til stede.

Du er der – hvem vet hva du gjør – men du er der. Det vil heller handle om hvordan vi kan håndtere hjernen vår på måter som maksimerer den dype tenkningen, den kreative tenkningen og kreativ problemløsning, og deretter gå over til autopilot når hjernen vår gjør det, og utføre den typen aktiviteter senere på dagen når vi får den energidippen.

Men akkurat nå kommer vi på jobb, går gjennom e-postene våre og hopper fra det ene Zoom-møtet til det andre. En stor andel av møtene kunne sannsynligvis vært en e-post, eller så trenger vi ikke å delta i dem. Vi sløser bort den beste delen av hjernekapasiteten vår på alt dette. Så når vi skal jobbe med et prosjekt klokken elleve eller to, finner vi oss selv i å hente den femte kaffekoppen fordi vi har brukt opp konsentrasjonen. Det er en merkelig situasjon.

David Rice: Det er et interessant poeng du tar opp om prefrontal cortex og hvordan arbeidet er organisert akkurat nå. Vi bruker opp kapasiteten på alt dette som sannsynligvis ikke har høy verdi, i stedet for å sette oss ned og gjøre kompleks tenkning.

Hvordan blir håndtering av hjernetilstand den neste frontlinjen for lederskap? For hvis du sier til mange ledere at de må forstå menneskers hjerner, er det første de tenker: Dette var ikke det jeg gikk inn i ledelse for.

Amy Centers: Absolutt. Jeg tror vi må gjøre det enklere for folk. Vi trenger et annet språk. Jeg snakket med noen for et par uker siden, og han sa: Hvis du begynner å snakke om hjernen på jobb, kommer folk bare til å koble ut. Folk vil ikke høre om det. Men det er realiteten i biologien vår.

For å knytte tilbake til noe du sa tidligere: Du snakket om at vi er i en konstant endringstilstand, og hvordan folk håndterer det og faktisk kan være produktive i dette rommet. Det er virkelig krevende fordi biologien vår er laget for stabilitet.

Tenk på da vi var hulemennesker og du var ute på jakt, mens jeg kanskje sanket noe. Jeg vet ikke. Vi trengte alltid stabilitet for å overleve, og hjernene våre er fortsatt koblet på den måten.

Vi befinner oss nå i en situasjon der alt er i bevegelse fra dag til dag, øyeblikk til øyeblikk og sekund til sekund. Folk strever også med dette. Derfor tror jeg vi må ha en bevissthet rundt systemer og, helt ærlig, rundt menneskers nervesystemer. Og i tillegg kommer hjernetilstanden. Det er kanskje kirsebæret på toppen – eller sannsynligvis hele desserten.

Poenget mitt er at vi må begynne å tenke på, og særlig ledere må begynne å tenke på, hvordan man optimaliserer mennesker. Det er det som faktisk kommer til å gi bedre resultater. Når du spør hvordan man skal få folk til å tilpasse seg dette eller ønske å tenke på det, tror jeg det handler om å vise at mennesker som har en viss bevissthet, vil prestere bedre, og at teamene deres vil prestere bedre.

De vil vite hvordan de skal arbeide med rytmer, som perioder med dyp konsentrasjon, planlagt restitusjon og meningsfull kontakt. De vil få bedre resultater. Og hva vet vi? Resultater er stort sett det eneste som betyr noe, bortsett fra det performative skuespillet mange bruker dagen på.

David Rice: Ja. Vi snakker om produktivitet som om det er et programvareproblem. Men som du sier, mange av oss drives av utbrent maskinvare. Når du er ferdig med e-post, møter og kontekstbytter, kommer ikke de beste ideene dine magisk klokken fire på ettermiddagen, slik at du kan plukke dem opp neste morgen. Det fungerer ikke slik.

Jeg tror gode ledere på en måte kommer til å bli teknikere for hjernetilstand. Det høres kanskje overkomplisert ut for noen, men du må dyrke teamets miljø som en gartner, fordi KI kan la folk gjøre mye raskt.

Problemet er at det kan la dem gjøre veldig mange ting, og det er i seg selv farlig. De kommer til å begynne å gjøre alle mulige ting. Vi er ikke lenger trent til å fokusere på én oppgave. Vi har alle en million skjermer og bytter hele tiden, selv når vi ikke er på jobb.

Jeg mener, jeg ser på TV, er på sosiale medier, går videre til noe annet og hjelper barnet mitt med videospill. Vi holder hele tiden på med alle disse hjerneaktivitetene gjennom dagen. Hvis du vil ha maksimal produktivitet fra medarbeiderne dine, må du begynne å tenke på det som å dyrke noe.

Jeg kaller det en metaforisk hage, men det er hjernen deres. Du kan ikke lenger være en oppgavemester. Det fungerer bare ikke slik. Du må utforme arbeidsflyter og deretter la leveransene følge. Hvis arbeidsflytene er riktige, vil leveransene følge etter. Det er selvsagt fortsatt arbeid som må gjøres, men jeg tror det er der du bør begynne.

Det betyr å beskytte tid til tenkning på samme måte som du beskytter et økonomisk budsjett. Det betyr å erkjenne at utbrenthet bare er en del av problemet. Det er systemsvikt, ikke noe man skal være stolt av og legge ut på LinkedIn.

Amy Centers: Helt enig. Det er systemsvikt, men vi kaller det menneskelig svikt.

Vi får medarbeidersamtaler. Akkurat nå handler alt om å optimalisere og gjøre mennesker til varer. Jeg tror pendelen til slutt vil svinge, og det er sannsynligvis da samtalen om hjernetilstand vil få gjennomslag, fordi vi ikke er i stand til å opprettholde dette. Vi må arbeide med biologien vår, og jo mer vi fyller arbeidet med teknologi, desto tydeligere tror jeg dette blir.

David Rice: Ja.

Amy Centers: Igjen, når vi snakker om 996: Hvem gjør sitt beste arbeid klokken halv ni om kvelden etter å ha sittet foran en datamaskin fra ni om morgenen, eller sannsynligvis enda tidligere? Bokstavelig talt ingen.

David Rice: De fleste er knapt til stede på det tidspunktet.

Amy Centers: De er knapt til stede allerede klokken halv tolv om formiddagen når de startet klokken sju og har hatt reisevei. Når du snakket om oppgavebytte, tror jeg det er noe folk må bli mer bevisste på, og jeg prøver også å være mer bevisst på det.

Hver gang du gjør det, er det som om du mister batterikapasitet. Hvis du tenker på hjernen som et batteri, mister du strøm hver gang du bytter oppgave. Vi gjør det så raskt: Vi ser på telefonen, sjekker en e-post og snakker med noen som nettopp kom inn døren. Hjernen trenger omtrent 20 sekunder mellom alt dette.

Det er all denne forsinkelsen, som også gjør at batteriet tappes raskere. Så du har rett: Folk, og særlig ledere, må være oppmerksomme på dette. Men jeg tror også at en annen del av dette må forankres i hva folks grunnleggende syn på medarbeiderne sine er.

Folk kan håndtere sin egen hjerne, sin egen energi og det beste i seg selv. Hvis du ikke kan stole på medarbeiderne dine, er det et eget problem. Du bør ikke ha team fulle av mennesker du ikke stoler på. En tidligere leder sa en gang noe som gjorde sterkt inntrykk på meg. Jeg hadde ikke jobbet der så lenge, og jeg prøvde å sikre meg mot noe, men hun sa: «Stopp. Jeg stoler fullt og helt på deg.»

Det var som om jeg måtte spørre: Vent, hva? Stoler du på meg? Stoler du på vurderingsevnen min? Stoler du på beslutningene mine? Stoler du på at jeg kommer til å gjøre det riktige? Mener du det?

David Rice: Det er alltid en stor lettelse.

Amy Centers: Og så lever du opp til tilliten. Det skjer ikke alltid, men det skjer oftere enn i en overvåkingskultur med kommando og kontroll og posisjonsmakt, som vi prøver å bruke for å motivere mennesker.

Og vi lurer på hvorfor. Jeg skulle gjerne sett en studie av hvor mye tid folk sløser bort på jobb, for det må være enorme mengder.

David Rice: Å lede mennesker betyr å håndtere kompleksitet: lønn, tidsregistrering og økonomi. Når verktøyene dine ikke kommuniserer med hverandre, blir kompleksiteten større. Intuit QuickBooks Payroll forenkler dette. Dette handler ikke bare om regnskap. QuickBooks Payroll er mye mer. Det samler lønn, tidsregistrering, HR og regnskap i én sømløs plattform, uten at du må bytte systemer eller legge mer kompleksitet til en allerede kompleks jobb. Dermed kan du lede og utvikle teamet ditt med trygghet. Bedre systemer fører til bedre ledelse og bedre arbeidsplasser. Finn ut hvordan QuickBooks Payroll kan hjelpe deg i dag. Les mer på quickbooks.com/payroll. Det er quickbooks.com/payroll.

En del av meg tror at 996 egentlig bare er en måte å skape mer arbeidstid på, slik at man kan kompensere for tiden folk bruker på telefonen, på sosialt samvær og så videre. Jeg vil heller si at man trenger noen retningslinjer rundt bestemte typer aktivitet, for eksempel telefonbruk.

Men sosialt samvær bør kanskje ikke betraktes som sløsing, for det er sannsynligvis bra for teamet. Det er bra for alles hjerner å sette av litt tid til kontakt. Det er greit at de setter seg ned og snakker litt. Det har verdi. Det hjelper dem med å samarbeide bedre og arbeide mer effektivt på egen hånd.

Og når jeg tenker på hva vi setter ut til KI, er én av tingene som skjer nå at vi setter bort den sosiale tiden. Vi snakker med KI. Hvorfor snakker vi ikke bare med hverandre? Du bør sette ut arbeidsoppgaver til KI – ting du faktisk må gjøre for jobben. Men kontakten, samtalene og forbindelsen med mennesker skal være den delen du frigjøres til å gjøre, i hvert fall i teorien.

Amy Centers: Det er en svært farlig vei å gå når det gjelder kontakten med KI, for den er generelt hyggeligere enn mange mennesker vi kjenner. Den er mer empatisk og formulerer ting vakkert for oss. Derfor kan den bli litt som et rusmiddel, fordi vi får mye bekreftelse og føler oss vel når vi samhandler med denne språkmodellen.

Den er egentlig ikke intelligens, men den etterligner det. Derfor tror jeg vi kommer til å oppleve mer sosial isolasjon og at folk prioriterer KI fremfor mennesker. Vi kommer sannsynligvis til å gå gjennom alt dette, men så tror jeg vi kommer tilbake til å virkelig verdsette det menneskelige.

Hjernen vår ønsker faktisk det. Jeg lengter allerede etter et rotete, personlig LinkedIn-innlegg fremfor et perfekt polert KI-innlegg med alle emojiene. Det er jeg glad for.

David Rice: Men det er nettopp poenget.

Amy Centers: Akkurat. Vi kommer nok dit, men det blir sannsynligvis litt rotete når det gjelder menneskeligheten i det hele. Når vi går tilbake til ni til ni, handler det å la folk gjøre ting i løpet av dagen igjen om å ta handlingsrommet fra dem. Det er som å skape et symptom i stedet for å løse problemet.

David Rice: Når det gjelder ledere spesielt, er jeg nysgjerrig på hva som står på spill når de setter ut intuisjonen sin til KI. Dette er noe vi kan risikere etter hvert som flere ledere begynner å eksperimentere og finne måter å bruke teknologien på. Hva står egentlig på spill hvis de begynner å la algoritmer ta vanskelige avgjørelser for dem?

Amy Centers: Jeg tror vi står i reell fare for forvitring, litt på samme måte som GPS har svekket retningssansen vår. Over tid tror jeg det å sette bort vurderinger vil begynne å svekke ledernes indre kompass og intuisjon. Det er en reell fare, fordi organisasjoner da kan bli teknisk effektive, men moralsk tomme.

Jo mer vi setter bort vanskelige avgjørelser, desto større er risikoen for at vi bygger ledere som ikke kan lede uten en ledetekst. Dette er en reell risiko som krever oppmerksomhet, fordi hjernen vår liker snarveier. Den er svært effektiv. Det er lettere å si: «Jeg må ta denne vanskelige samtalen med medarbeideren min. Her er det som skjedde. Hva bør jeg si?» Det er enkelt. Men hvis du fortsetter med det over tid, tror jeg vi mister evnen.

David Rice: Jeg tror det som bekymrer meg, er svekkelsen av lederes dømmekraft. Hvis du overlater vanskelige avgjørelser til KI, går du ut av det ubehagelige området der ledelse faktisk finner sted.

Det er på mange måter selve poenget med ledelse. Intuisjon er ikke som å programmere med magefølelsen; det er mønstergjenkjenning du vanligvis har utviklet gjennom erfaring. KI kan gi deg mønstre å følge, men den kan ikke veie etikk, kontekst og konsekvenser på en virkelig menneskelig måte.

Hvis vi lar algoritmene ta styringen, unngår vi ansvar på samme måte som folk som unngår arbeid. Alle gjør det nå, men samtidig svekker du din egen evne til å lede. Det kommer en pris på et tidspunkt. Før eller siden får man svi for det.

Amy Centers: Jeg tror lederskap kommer til å endre seg mye. Et kjennetegn ved ledere som lykkes, vil sannsynligvis være hvordan de håndterer menneskers produktivitet gjennom optimalisering av hjernetilstand, slik vi har snakket om, men også gjennom regulering av nervesystemet.

Har du noen gang hatt en samtale eller et møte med en leder og gått derfra for å sjekke LinkedIn for å se om det finnes ledige stillinger?

David Rice: Eller umiddelbart begynt med pusteøvelser for å roe deg ned?

Amy Centers: Ja. Du går over i det parasympatiske nervesystemet. Det finnes mange situasjoner der ledere fortsatt kan slippe unna med svært dårlig oppførsel.

Å ydmyke folk offentlig, selv om det ikke er hensikten, eller la det grunnleggende verdisynet sitt forme hvordan man leder mennesker – det skjer mye. Ledere strever akkurat nå. De får generelt ikke støtte. Vi vet at folk blir forfremmet fordi de er svært gode i jobben som individuelle bidragsytere.

Så får de beskjed om å gjøre mindre av det, men gjennom andre mennesker. De har ikke nødvendigvis verktøyene. Det finnes mange personlighetsproblemer og mye ego som etter min mening svekker lederskapet, så det er rotete.

Men i fremtiden, når intelligens og språk blir flatere og vi søker individualitet, tror jeg lederne som kommer til å blomstre, er de som har en særpreget stemme og et tydelig synspunkt som skiller dem fra KI-innholdet vi kommer til å se.

Det gjelder også ledere som skaper – og jeg misliker å bruke dette uttrykket fordi det er så overbrukt og ute av moten – psykologisk trygghet med medarbeiderne sine. Der folk føler at de har kontroll over dagen og tiden sin, at de kan gjøre sitt beste arbeid, at noen tror på dem, og at det finnes tillit når de møter problemer.

Tillit i arbeidslivet kan etter min mening ikke overvurderes. Tillit gjør at relasjoner blir enklere. Hvis vi har tillit, og jeg gjør eller sier noe rotete til deg, går du raskere videre fordi du vet at vi har en grunnleggende tillit. Det forenkler alt.

Når tilliten forsvinner, blir alt mer byråkratisk og vanskelig, og man tolker ikke lenger ting gjennom et velvillig perspektiv. Evnen til å dyrke tillitsfulle relasjoner og partnerskap med mennesker kommer sannsynligvis til å bli den viktigste lederegenskapen.

Det er også den vanskeligste, fordi den krever emosjonell intelligens, ikke bare i teorien, men i øyeblikket når du blir trigget. Du må være behersket, selv når du er stresset, utbrent eller sliten. Du må møte opp med fullt nærvær. Det blir vanskelig, men jeg tror dette er fremtiden for effektivt lederskap.

David Rice: Jeg er enig. Vi ser mennesker bryte sammen under dagens modeller, samtidig som folk fortsatt presser på for 996-ideen. For dem som er dårlige i matematikk, er det en 72-timers arbeidsuke. Det er absurd etter min mening. Hva ser du på som den sunne mellomveien for produktivitet?

Amy Centers: Mellomveien handler ikke om antall timer. Den handler om energisykluser. Produktivitet trives i organisasjoner når arbeidet er tilpasset menneskelige rytmer.

Perioder med dyp konsentrasjon, planlagt restitusjon og meningsfull kontakt – alt dette kommer til å optimalisere arbeidet. Vi kommer til å innse at vi må få en bevissthet rundt biologi eller hjernetilstand. Derfor utviklet jeg BQ-modellen min, som handler om å vite hvordan vi fungerer gjennom dagen.

Jeg tror vi blir tvunget til dette fordi nervesystemene våre allerede generelt er på bristepunktet. Fra 1990 til 2019 økte angsten med 50 prosent, og under covid økte den med ytterligere 25 prosent. Snakk med hvem som helst. Nå har alle et visst nivå av angst.

Det skyldes at vi arbeider i systemer som ikke er i harmoni med hvem vi er som mennesker, samtidig som tempoet i den teknologiske utviklingen øker. Dette er det langsomste tempoet vi noen gang kommer til å oppleve. Det kommer bare til å gå raskere.

Vi står ved strandkanten, og en tsunami ser på oss. Den har ikke skylt over oss ennå, men kommer vi til å søke høyere grunn? Jeg vet ikke. Vi kan bli skylt bort. Poenget mitt er at vi ikke engang vet hvor vi kommer til å være om to eller fem år. Med endringstempoet og ustabiliteten i alt må folk prøve å finne et visst nivå av stabilitet slik at de kan puste ut og slappe av.

Det er vanskelig. Derfor tror jeg vi blir tvunget til å skape denne bevisstheten på måter vi kanskje ikke har trengt å tenke på tidligere.

David Rice: I tillegg til dette vil jeg si at du må bygge inn et formål. Det handler ikke nødvendigvis om å jobbe mindre eller mer, men om hva folk jobber for.

Hva er poenget med alt dette? En sunn produktivitetsmodell balanserer resultater med mening og restitusjon. Nok kognitiv hvile, tydelige prioriteringer og frihet til å løse problemer kreativt, ikke bare raskt.

Jeg tror vi kommer til å se at folk ikke nødvendigvis jobber mindre, men at de jobber mer i takt med hverandre og med det som gir mening for dem. Da kan man ha mer intense produktivitetsperioder etterfulgt av avkobling, i stedet for dette endeløse, lineære presset som aldri forsvinner.

Jeg tror ikke det er produktivt.

Amy Centers: Jeg har sett denne modellen fungere. Det går tilbake til lederen som uttrykkelig stolte på meg fra første stund. Det var et selskap der jeg noen ganger måtte stå opp, sminke meg og holde et nettseminar for hundrevis av mennesker klokken to om natten fordi det var et globalt selskap.

Jeg gjorde det gjerne, fordi det også fantes tidspunkter der jeg trengte litt tid til å gjøre andre ting, og jeg hadde den tiden fordi lederen min styrte etter resultater, ikke tid.

Hvis du styrer etter tid, får du tiden til folk. Men kommer du til å få det beste fra dem? Gallup har målt engasjement i kanskje 50 år, og jeg tror det bare fortsetter å synke.

Engasjement er til syvende og sist frivillig innsats. Kommer jeg til å gi deg minimum av arbeidsdagen min, eller kommer jeg til å gi deg det beste av meg? Folk gjør bare det når de virkelig liker å arbeide for lederen sin, føler seg verdsatt og opplever tillit og handlingsrom i arbeidsdagen.

Hvis dette ikke er tydelig for medarbeideren, får du sannsynligvis tiden deres motvillig, men ikke det beste fra dem. Vi vet dette, men likevel fortsetter vi å gjøre det samme.

David Rice: Da du nevnte nettseminarene for Asia og Stillehavsområdet klokken fire om morgenen, ble jeg trigget, for det savner jeg ikke i det hele tatt.

Amy Centers: Men igjen: Du gjør jobben når formål, mening og alle disse tingene er på linje.

David Rice: Jeg vil gå tilbake til noe du sa tidligere. Du snakket om at uttrykket psykologisk trygghet er overbrukt, og jeg vil trekke frem et annet overbrukt uttrykk eller kanskje et aksiom.

Vi sier stadig at de mest suksessrike lederne i fremtiden kommer til å være de mest menneskelige. Hva betyr det i en tid der kommunikasjon og ideer på mange måter blir flatere eller i det minste presses gjennom et KI-resultat? Alle bruker det til og med til e-poster. Hva betyr det å være menneskelig i denne epoken?

Amy Centers: Vi må begynne med å innse at det ikke bare kan handle om empati eller sårbarhet, fordi KI allerede etterligner dette språket. Det KI ikke kan gjenskape, er tilstedeværelse i kroppen. Hvordan lederens nervesystem regulerer rommet. Hvordan lederen legger merke til subtile signaler. Hvordan lederen skaper ekte psykologisk trygghet.

Å være menneskelig handler ikke om de riktige ordene, for KI kan formulere bedre ros enn oss. Det handler om hvordan nervesystemet ditt virker på andre.

Jeg pleide å lede mange økter om emosjonell intelligens, og jeg sa at jo høyere du går i en organisasjon, desto større blir plasket. Metaforen jeg liker, er at hvis du er et skip på havet og det er en kraftig storm, må du være forankret. Ellers driver du dit bølgene tar deg, og alle om bord blir sjøsyke.

Derfor tror jeg det er så viktig at ledere sentrerer seg selv. Det kommer alle slags inntrykk utenfra gjennom dagen som kan trigge folk. Men hvis du finner måter å beholde roen, være sentrert og ikke være prisgitt all ytre påvirkning, kan du møte folk på en måte som inspirerer tillit.

Det er dette som blir viktig. Folk kan slippe unna med å si vakre ting. Det finnes all slags ledelsesvisdom på LinkedIn, og alt er KI-generert. Men hvordan folk faktisk møter opp i virkeligheten, øyeblikk for øyeblikk, håndterer vanskelige situasjoner med andre mennesker og arbeider med komplekst arbeid – det blir lederens oppgave.

David Rice: Jeg er enig. Det virket tidligere som om ledelse handlet om å ha svarene. Jeg tror ikke det er slik lenger. Vi publiserte nylig et intervju der personen vi snakket med, fortalte om evnen til å stille bedre spørsmål.

Jeg tror det blir stadig viktigere, fordi KI kan etterligne kunnskap, men ikke har instinkt eller en nyansert forståelse av noe. Den vet ikke hvordan man faktisk leder med empati. Den kan gi deg empatiske formuleringer og en fin rekkefølge på ordene, men den har ikke et nervesystem som regulerer rommet.

Det er en del av det du gjør: å mestre dette slik at du kan oppnå resultatene teamet ditt trenger. Det betyr å lene seg inn i tvetydighet, være komfortabel med ubehag og skape plass for kreativitet som ikke nødvendigvis er effektiv.

Amy Centers: Nettopp. Derfor går vi tilbake til den opprinnelige samtalen om at KI fungerer svært godt hvis du lar folk eksperimentere, være uperfekte, gjøre feil og prøve ulike ting. Da finner de en rytme for hvordan teknologien faktisk kan fungere for dem.

Det samme gjelder arbeid. Jeg så et innlegg om dette i morges. Samtalen begynner å dreie seg mer og mer om at kunstig intelligens er en svært misvisende betegnelse. Du må se på verktøyet som en språkmodell, en stor språkmodell.

Alt den gjør, er å sette sammen ord som den tror folk ønsker å høre. Når du ser på den gjennom den linsen, behandler du den annerledes. Hvis folk tror at det er faktisk intelligens, kan de bli lurt. Jeg har fått den til å generere feil for meg i et spørsmål jeg stilte, og svaret fungerte ikke i konteksten. Det er mitt ansvar.

David Rice: Hvis du prøver å bevege deg raskt, kommer det til å skje på et tidspunkt.

Amy Centers: Konsekvensene av å fremstå som en idiot når du stiller et spørsmål uten kontekst, er reelle. Kritisk tenkning. Vi snakker mye om hvilke ferdigheter folk kommer til å trenge, men vi gjentar det så mye at alt blir moteord. Så ignorerer vi det.

Jeg tror virkelig at evnen til å tenke kritisk kommer til å bli noe av det viktigste. Dessverre har jeg ikke sett gode eksempler på dette så langt. Folk sjekker ikke engang om ting er KI-generert. De kjøper alt ukritisk. Derfor tror jeg kritisk tenkning er under press og kommer til å bli svært viktig fremover.

David Rice: En av bekymringene mine rundt nyansert forståelse er at vi også blir dårligere på nyanser. Hvor mange av oss er egentlig skikket til å lede?

Amy Centers: Vi kommer til å måtte grave dypt som mennesker og finne disiplin i oss selv. Når vi snakker om lederatferd, er noe av det vanskelige at vi mennesker har en tendens til å si: «Sånn er ikke jeg.»

Når man snakker om emosjonell intelligens, er det få som våkner hver dag, drikker kaffen sin og tenker: «I dag skal jeg gå på jobb og terrorisere folk.» Det er ikke intensjonen, men det skjer. Folk avviser ofte sin egen atferd. Vi filtrerer etter intensjonen vår og ser andres synlige atferd. Det gapet kan være problematisk for hvordan vi møter andre.

David Rice: Absolutt. Vi skal avslutte snart. Men før vi gjør det, vil jeg stille deg ett siste spørsmål: Hvis du skulle rive alt ned, hvilken grunnpilar i arbeidslivet ville du bygget opp annerledes først?

Amy Centers: Jeg ville begynt med lederansvar. Jeg tror det meste av dysfunksjonen kommer fra ledere. De får for lite støtte, er underutviklet og holdes ikke ansvarlige for hvordan de leder.

Hvis du ikke fikser dette mellomlaget, kollapser alle andre reformer – engasjement, ferdigheter og KI-adopsjon. Hvis jeg skulle rive alt ned, ville jeg begynt å bygge lederrollen på nytt, fordi den er hengslet mellom strategi og menneskelig erfaring.

David Rice: Ja.

Amy Centers: De trenger støtte, men ansvar er også svært viktig. Hvor mange ganger har vi sett hele team forlate en virksomhet før lederens atferd blir tatt tak i?

David Rice: Absolutt. Da jeg laget dette spørsmålet, tenkte jeg på hva jeg selv ville bygget opp igjen. Jeg tror jeg ville begynt med hvordan vi definerer verdi.

Akkurat nå behandler vi synlighet som verdi. Hvis jeg ser deg pålogget, på kontoret eller i møter, antar jeg at du bidrar. Vi vet at fjernarbeidere har en annen opplevelse enn de som jobber på kontoret.

Jeg ville forsøkt å snu dette og bygge en arbeidsmodell der dybde er synlig. Bidrag måles gjennom klarhet, kreativitet og selvfølgelig effekt, ikke gjennom kalenderinvitasjoner eller hvor mange møter man deltar i.

Hvis vi får grunnlaget riktig, har alt annet mye bedre forutsetninger for å falle på plass. Vi må endelig bevege oss bort fra dette. Jeg så nettopp enda en stor kunngjøring om tilbakevending til kontoret, og tenkte at dette er en virksomhet som sier at den bruker KI. KI innebærer jo nettopp at man ikke trenger å være samlet.

Hvorfor skal alle samles i båser for å snakke med dette verktøyet? Det gir ingen mening. Vi må redefinere verdi på en annen måte.

Amy Centers: Jeg elsker det. Jeg tror det er kjernen i alt. Så mye dreier seg om dette. Selv ledere har stereotypier om hvilken lederstil de har. Vi må se dypere, slik du sier. Det kan ta litt tid, men jeg tror vi kommer dit, og jeg tror vi blir tvunget til det.

For dette fungerer ikke. Den industrielle ansiktstidsmodellen fra 1950-tallet, fra ni til fem, eller sju til ni, seks dager i uken, er ikke bærekraftig. Det viktigste er at den ikke får frem det beste i folk.

Den får frem mennesker som har fått for mye koffein, sovet for lite, spist for dårlig og sjekker telefonen hvert femte sekund fordi de er så distraherte. Det er så mange ting som påvirker produktiviteten, og de har ingenting å gjøre med hvor du faktisk utfører arbeidet.

David Rice: For alle som arbeider 996 og sier at de får mye gjort, tenker jeg først at det ikke er bærekraftig. Jeg ville heller ikke skrytt av det, for hvis du synes 996 er tøft, vent til de vil ha 797 – syv dager i uken.

Du må begynne å trekke grenser og holde fast ved at løftet med dette var at vi skulle gjøre mer med mindre. «Mindre» betydde ikke bare færre mennesker, men mindre tidsbruk på alle disse mellomnivåoppgavene, slik at vi kunne konsentrere oss om arbeid med høy verdi.

Det er der vi fortsatt må legge innsatsen. Det kan ikke bare handle om effektivitet og produktivitet. Det må finnes et større løfte. Ellers blir dette bare enda et verktøy som etter hvert ikke har like stor verdi, fordi alle finner ut av det.

Amy Centers: Jeg tror det er den perioden vi er inne i: For det første kontroll, og for det andre en merkelig bruk av KI som egentlig ikke har så stor effekt.

Hvis jeg kan oppsummere et møte på fem minutter og gjøre det tre ganger, har jeg kanskje spart 15 minutter. Hvis jeg bruker de 15 minuttene på å gå til kaffevognen med en venn, er det bra. Men vi stiller ikke de riktige spørsmålene.

Mye av det som plager meg ved arbeidsmodellene fra 1950-tallet, er at så mye er performativt. Det er et skuespill. Jeg føler at mange selskaper gjør det samme med KI.

De vil si at de bruker det, rapportere om det og virke som om de er fremme i utviklingen ved å rulle ut KI, men det brukes ikke på meningsfulle måter. Resultatene dine påvirkes av innsatsene dine. Du får det du gir.

David Rice: Vi kommer dit.

Amy Centers: Til slutt kommer vi dit. Det blir interessant å se. Det er en morsom og svært spennende tid. Jeg tror det finnes energi rundt spørsmålet: Kan vi modernisere hvordan vi arbeider? Kan vi gjøre dette annerledes?

Jeg hører samtaler som begynner å gå i den retningen, og det er virkelig spennende fordi det kan påvirke mennesker, arbeid, resultater og verdi på svært betydningsfulle måter.

Jeg liker at vi snakker om dette nå. Det første steget er kanskje å bringe disse problemstillingene frem i lyset.

David Rice: Mange føler kanskje at de ikke har svarene, eller synes det er ubehagelig å snakke om dette. Men for ledere tror jeg dette er det som kommer til å ligge på bordet på lang sikt.

I dag handler det om KI-transformasjon, men når du har funnet ut av det, blir neste spørsmål hvilken påvirkning dette har på medarbeiderne dine. Hva gjør du med dem? Hvordan henter du ut mest mulig verdi fra menneskene du har?

Dette blir et svært interessant par år, med alt dette på bordet og med en teknologi som endrer seg så raskt.

Amy Centers: Ja. Vi får møtes med jevne mellomrom og snakke om det.

David Rice: Absolutt. Takk for at du kom i dag. Jeg setter stor pris på det.

Hvis du ønsker å komme i kontakt med Amy, finner du henne på LinkedIn.

Til neste gang: Meld deg på nyhetsbrevet hvis du ikke allerede har gjort det. Bare si: «Hei, behold menneskeligheten.» Finn ut hva det betyr å være menneskelig i rollen din akkurat nå.