Overvåking, utbrenthet og sjekkereplikker? Realitetene rundt KI på arbeidsplassen

David Rice: Hvordan kan jeg trenge gjennom hypen og ta strategiske beslutninger om hvor KI faktisk kan tilføre verdi til medarbeiderstrategien vår?

Alana Fallis: Ved å fokusere på hva grunnpilarene i medarbeiderstrategien deres er. Hva prøver dere å løse? Sørge for at dere løser reelle problemer, og ikke bare blir distrahert av det neste prangende påfunnet.

David Rice: Jeg har blitt bedt om å utvikle opplæring i KI-beredskap. Bør jeg fokusere på omskolering i konkrete verktøy, eller handler det om et mer grunnleggende skifte i hvordan vi tenker på menneskelige evner?

Alana Fallis: Vi vet ikke hvilke jobber som vil være tilgjengelige om fem år, men vi vet hva KI ikke kan erstatte: menneskelig kontakt, tillit, veiledning, empati og medfølelse.

David Rice: Vi samler inn produktivitetsmålinger, sentimentanalyse og til og med biometriske data. Hvordan beskytter jeg de ansattes personvern og tillit?

Alana Fallis: Vennen min, jeg vet at du skrev inn til denne spalten for at vi skulle si at du burde slutte i jobben, og det skal jeg ikke gjøre, men hjelpes.

David Rice: Hvis dette var et forhold, ville du gått. Hvis de begynner å gå gjennom telefonen din, begynner du å tenke: Er det på tide at jeg går?

Velkommen til podkasten People Managing People – et program der vi hjelper ledere med å holde arbeidet menneskelig i KI-alderen. Jeg er verten din, David Rice. I dag har jeg igjen med meg Alana Fallis. Hun er personalleder i Quantum Metric og forfatter av vår faste serie Talk HR to Me, som vi kanskje er i ferd med å gjøre om til en fast podkast. Forrige gang vi gjorde dette, svarte dere med en mengde spørsmål, og i dag har vi flere. Vi ser begge frem til det.

Alana, velkommen!

Alana Fallis: Takk. Jeg er så glad for å være tilbake. Ja, det var så gøy å se spørsmålene strømme inn sist, så fortsett å sende dem. Vi elsker å løse medarbeiderproblemer sammen. La oss sette i gang. Jeg gleder meg.

David Rice: Absolutt. Dette er flotte spørsmål. Det første handler om KI og sier at det finnes utallige leverandører som lover alt fra KI-drevet rekruttering til prediktiv analyse for å beholde medarbeidere.

Hvordan kan jeg trenge gjennom hypen og ta strategiske beslutninger om hvor KI faktisk kan tilføre verdi til medarbeiderstrategien vår, uten å kaste bort tid eller budsjett på prangende verktøy som ikke leverer?

Alana Fallis: Ja. Jeg føler at mange har det slik. Det er også interessant at du og jeg sitter her og svarer på disse spørsmålene, for jeg føler at stemmen jeg bidrar med i samtalen om KI og HR, kanskje er litt mer skeptisk og forsiktig enn hos mange av kollegene mine, som har satset fullt og helt.

Så jeg kommer nok alltid til å tilføre litt skepsis til samtalen. Men uansett: Jeg tror mange føler det slik. Det er så mye hype rundt KI akkurat nå, og så mange oppfordringer om å ta det i bruk, gjøre det til en sentral del av arbeidet og løse alle manuelle administrasjonsproblemer.

Men når jeg tenker på hvordan man unngår å kaste bort tid eller penger på prangende verktøy og heller gjør en meningsfull investering, handler det virkelig om å fokusere på hva grunnpilarene i medarbeiderstrategien deres er. Hva prøver dere å løse? Hva prøver dere egentlig å bruke disse verktøyene til?

Jeg tenker på det som deres konkurransefortrinn. All KI dere investerer i eller tar i bruk, bør enten utnytte noe dere allerede gjør godt fordi det er et konkurransefortrinn for virksomheten, eller fylle et tomrom på et område dere ikke gjør godt. Jeg vet ikke.

Bare sørg for at dere tenker grundig gjennom tingene, løser reelle problemer og ikke bare blir distrahert av det neste prangende påfunnet. Når jeg selv vurderer verktøy, er jeg ikke villig til å betale – eller bruke selskapets penger – på et verktøy som er i betaversjon. Jeg kan prøve det for deg, pilotere det for deg, og så kan vi se om det er utprøvd.

Men noen av disse verktøyene lover mye og leverer for lite, så ikke invester i noe som ikke er utprøvd. Det er mine første tanker. Hva tenker du?

David Rice: Jeg er enig. Vi hører dette hele tiden, ikke sant? Jeg møter og snakker med personaldirektører, CHRO-er og så videre. Alle sier omtrent det samme.

For det første markedsfører mange av verktøyene en løsning på et problem de ikke engang trenger å løse. Du skjønner hva jeg mener? Det skjer ofte.

Alana Fallis: Helt klart. Ja, ja.

David Rice: Det er som om jeg bare trenger praktiske bruksområder. Jeg snakket med en kvinne, og hun sa: Vet du hva? Hvorfor lager dere ikke bare noe som samler alle disse datakildene på ett sted og gjør en form for innsiktsanalyse? Du skjønner hva jeg mener?

Alana Fallis: Ja. Å, herregud. Det er et så godt poeng.

David Rice: Men jeg synes det fremhever de større spørsmålene. Det handler ikke nødvendigvis om hvilke verktøy du bør kjøpe, men om hvilket forretningsproblem du faktisk prøver å løse. Hvis det viktigste problemet er å beholde medarbeidere, så begynn der. Ikke begynn med et verktøy som ser fantastisk ut.

Og jeg synes det andre er at du må etablere en form for beslutningsramme. Ting som: Hva koster det å implementere? Hvilke data har vi allerede, og hva kreves? Hvem skal eie verktøyet? Og hvilket resultat ønsker vi å se om seks måneder?

Akkurat som du ikke trengte 20 forskjellige programvaretyper og endte med å redusere teknologistakken, kommer du i realiteten heller ikke til å trenge alle disse ulike KI-verktøyene på lang sikt.

Alana Fallis: Ja. Det treffer. Ja, ja.

David Rice: Hvis du kan finne ett eller to verktøy som integreres godt med det dere allerede bruker, og har en prosess for å eksperimentere, evaluere og i praksis avslutte bruken av det som ikke leverer, tror jeg dere er på rett spor der vi står nå.

Alana Fallis: Jeg synes det er et veldig godt poeng. Trettheten knyttet til teknologistakken. Å bygge og bygge og bygge. Hvis KI-verktøyet ditt ikke integreres med verktøyet jeg allerede bruker, vil jeg ikke ha det.

Jeg vil ikke bare legge flere ting til på menyen. Så enten: Hva kan dere fjerne fordi det ikke tjener organisasjonen, og hva kan dere gjøre bedre? Men dere må tenke grundig gjennom dette, ikke bare gå for slike enkeltstående bruksområder. Jeg får presentert mange av disse produktene i rollen min, og så mange av dem er irrelevante eller lite nyttige. Det må integreres med det vi allerede gjør.

David Rice: Det virker som en vanlig erfaring.

Alana Fallis: Absolutt. Absolutt.

David Rice: La oss gå til neste spørsmål. Det står: Jeg har blitt bedt om å utvikle opplæring i KI-beredskap for arbeidsstyrken vår, men jeg er ærlig talt usikker på hva det betyr, eller hvordan jeg skal forberede folk på jobber som kanskje ikke finnes om fem år. Lærings- og utviklingsbudsjettet vårt er begrenset.

Bør jeg fokusere på omskolering i konkrete verktøy, eller handler det om et mer grunnleggende skifte i hvordan vi tenker på menneskelige evner?

Alana Fallis: Hva betyr egentlig KI-beredskap? Jeg føler at det finnes et slags moteordelement i begrepet, men hvis jeg tenker på hva det betyr for meg, handler det spesifikt om tilpasningsevne i et teknologidrevet miljø og evnen til å ta på seg nye ting og lære nye ferdigheter.

Så jeg mener at KI-beredskap ikke handler om ett bestemt verktøy. Det handler om motstandsdyktighet, åpenhet og tilpasningsevne etter hvert som teknologien fortsetter å endre seg. Det er et stort spørsmål: Tenker vi nytt om menneskelig kapasitet? Jeg tror det handler om hvordan teknologien skal hjelpe oss med å utføre arbeidet mer effektivt, sørge for at vi vet hvordan vi skal vurdere teknologi, og sørge for at vi velger de riktige verktøyene.

Det interessante ved dette spørsmålet er at vi ikke vet hvilke jobber som vil være tilgjengelige om fem år. Det er en virkelig skremmende og viktig påminnelse. Vi vet ikke hvilke jobber som vil finnes eller ikke finnes om fem år, men vi vet hva KI ikke kan erstatte: menneskelig kontakt, tillit, veiledning, empati og medfølelse.

Derfor tror jeg også det finnes rom for å satse på disse ferdighetene, som veiledning og relasjonsbygging. Men overordnet handler det mindre om å sitte og tenke på hva som vil eller ikke vil være tilgjengelig om fem år, og mer om å bygge en arbeidsstyrke som er klar til å tilpasse seg og utnytte den menneskelige delen av HR.

David Rice: Ja, det gir mening. For jeg tror tilpasningsevnen er nøkkelen. Selv ChatGPT i dag sammenlignet med da det først kom, er knapt det samme verktøyet lenger. Du kan gjøre så mye mer med det nå enn før, og derfor kommer du til å måtte ... Det er nettopp poenget: Å bygge opp tilpasningsmuskelen er avgjørende.

Det er det som kommer til å holde folk noenlunde relevante. Verktøyene vil endre seg, utforming av instruksjoner, datakompetanse og alt det der. Dette blir ikke nødvendigvis utdatert. Det har lengre levetid. Kritisk tenkning går aldri ut på dato. Så dere bør nok ...

Alana Fallis: Ja, problemløsning. Ja, nettopp.

David Rice: Satse på det. Når det gjelder budsjettet, ville jeg fokusert på overførbare ferdigheter, som hvordan man arbeider sammen med automatisering, hvordan man tolker KI-resultater kritisk – igjen går det tilbake til kritisk tenkning – og hvordan man samarbeider i hybride team. Dette kommer sannsynligvis til å eksistere om fem år.

Det er verdt å fokusere intenst på disse områdene.

Alana Fallis: Jeg synes også det er noe å si for å arbeide med det spesifikke teamet ditt. Rådet jeg alltid gir teamet mitt, er å tenke på hva som gjør dem annerledes som HR-medarbeidere. For det er dette som kommer til å gjøre dem attraktive på arbeidsmarkedet og gi dem muligheter for forfremmelse.

Så sats på ferdighetene teamet allerede er gode på, og bli virkelig dyktige på dem. Det kan være gjennomslagskraft overfor ledelsen, kommunikasjon eller tilrettelegging. Det finnes fortsatt mye rom for mennesker på arbeidsplassen, og jeg synes vi bør ha dette øverst i tankene – og forsøke å holde det øverst i tankene for lederne våre også.

David Rice: Enig. Neste spørsmål er: Selskapet vårt har vokst fra 50 til 200 ansatte på to år, og jeg føler at vi mister familiekulturen som gjorde oss spesielle. Ledelsen ønsker å skalere alt fra retningslinjer til prosesser og goder, men undersøkelsene våre forteller at folk føler seg som tall nå. Hvordan bevarer jeg menneskeligheten vår samtidig som vi bygger strukturen vi trenger?

Alana Fallis: Det er et veldig interessant spørsmål. Jeg arbeider mye med dette som en person som historisk alltid har jobbet i oppstartsbedrifter, der skalering fører til mer prosess og struktur, men også mindre fleksibilitet og mindre mulighet til å fungere som et team av bestevenner som gjør jobben sammen.

Jeg ville spurt om dere kan opprette en fokusgruppe med ansatte som har vært lenge i virksomheten, eller en form for kulturkomité. Møt mennesker som har vært der lenge, og som er villige til å dele og diskutere bekymringene sine åpent. Prøv å komme til bunns i hva smertepunktet faktisk er.

De føler seg som tall, men hvordan? Handler det om kommunikasjonen fra selskapet eller måten prosessene er strukturert på? Hva er det egentlig som går galt for dem? Hva savner de? Savner de flere arrangementer, mer kultur eller flere muligheter til å knytte kontakt?

Jeg ville forsøkt å finne ut hvem som er villige til å dele denne informasjonen med deg, og reagert konkret på det. Men jeg tror også det finnes et element av endringsledelse her. Et selskap som innfører mer prosess og struktur, er et selskap som gjør seg klart til å skalere. Og noe dette spørsmålet faktisk nevner, er flere goder. Flere goder er jo flott.

Det er faktisk gode nyheter. Et selskap som vokser, er et selskap som vinner og lykkes. Så kanskje det også handler om endringsledelse for disse teamene: Ja, noen av tingene er annerledes nå. Jeg jobbet en gang i et selskap som en periode publiserte selskapets økonomiske resultater på allmøter, men som sluttet med det over tid.

Folk sa: Hvor er åpenheten? Men nå er vi jo hundrevis av mennesker. Her er informasjonen dere trenger, og slik kan vi fortsette å skape en følelse av fellesskap. Men vekst er bra.

David Rice: Jeg vil si: Nyt denne utfordringen så lenge dere kan. Vi ser mange selskaper som må håndtere endringer i motsatt retning.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Der de må redusere antallet ansatte. Så dette er egentlig et godt problem å ha.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Men dere møter et vendepunkt. Jeg har vært del av organisasjoner der vi var rundt 25 personer, og da kunne vi eksperimentere. Vi hadde en kultur der vi skulle bevege oss raskt og ikke være redde for å gjøre feil. Så kommer man opp i rundt 100 personer, og plutselig oppstår det lag med godkjenninger og byråkrati i en større organisasjon.

Det er bare en del av vekstprosessen. Du blir ikke en større og mer vellykket organisasjon med høyere inntekter uten å ansette flere, og det er bare slik det er. Jeg tror ikke prosess er kulturens fiende. Det handler om hvordan du utformer prosessen.

Alana Fallis: Det var et godt sitat. Jeg liker det. Det er sant.

David Rice: Skriv det stort og heng det på veggen.

Alana Fallis: Ja, ta det med inn på kontoret.

David Rice: Dere kan for eksempel skalere introduksjonen av nyansatte, men samtidig beholde historiefortellingen.

Koble nye ansatte sammen med kulturambassadører. Bruk KI-verktøy til å fange opp og dele organisasjonens erfaringsbaserte kunnskap på ulike måter. Det finnes altså måter å gjøre dette på, og jeg tror teknologien vil hjelpe oss med dette på mange ulike måter. Men det er bare en del av utfordringen.

Alana Fallis: Og som en tilbakekobling til forrige spørsmål: Sørg for at teamet ditt – HR-teamet, antar jeg at en HR-person skrev dette spørsmålet, men jeg kan ta feil – sørger for at personalledere, enten de jobber i HR eller ikke, står fremst som kultur- og endringsambassadører for disse ulike programmene.

Det er et viktig poeng: Å bygge fellesskap, bygge relasjoner, fortelle historier og skape kultur. Sørg også for at menneskene og personallederne står i sentrum. La oss se KI gjøre det. La oss se KI.

David Rice: Nettopp. Når ledere lever ut kulturen de ønsker, vil den kunne skaleres. Hvis de ser på HR og bare ser retningslinjer, ikke mennesker som faktisk gjør det de sier, kommer man til å merke forvitringen ganske raskt.

Alana Fallis: Ja, helt klart.

David Rice: La oss se her. Hva har vi videre? Vi samler inn produktivitetsmålinger fra KI-baserte overvåkingsverktøy, sentimentanalyse fra intern kommunikasjon og til og med biometriske data fra arbeidsplassapper. Huff. Vi er begge allerede litt sånn ...

Alana Fallis: Jeg også. Hjelpes. Hjelpes.

David Rice: Jeg er ukomfortabel med overvåkingen, men ledelsen sier at den er nødvendig for datadrevne beslutninger. Hvordan beskytter jeg de ansattes personvern og tillit samtidig som jeg møter kravene om KI-drevet analyse?

Alana Fallis: Vennen min, jeg vet at du skrev inn til denne spalten for at vi skulle si at du burde slutte i jobben, og det skal jeg ikke gjøre, men hjelpes.

Dette ville ikke fungert for meg som leder i virksomheten, og jeg ville hatt store problemer med å gå med på det, slik jeg antar at du har, siden du skrev inn for å få råd. Det jeg ville gjort, er å be ledelsen beskrive hvilke handlinger vi faktisk prøver å oppmuntre til. Hvilken atferd ønsker vi å fremme?

Hva ønsker vi egentlig å belønne? Hva prøver vi å endre her? Fokuser virkelig på dette. Jeg tror det finnes gode måter å rette oppmerksomheten mot atferd på. Jeg tror ikke det finnes en enkel måte å overvåke produktivitet på som jeg personlig føler meg komfortabel med. Vi kan overvåke atferd.

Men jeg tror ikke vi kan overvåke produktivitet på en måte som oppleves god for de ansatte. Hvis dere til slutt må gå videre med dette, bør dere være svært åpne med teamet, både om hvorfor dere gjør det og hva dere håper å oppnå. Jeg vil til og med foreslå at dere prøver det ut, og deretter avslutter det når dere føler at situasjonen er blitt bedre.

Men jeg ville ikke følt meg komfortabel med dette. Beklager å måtte si det.

David Rice: Dette er jo selve definisjonen på et tillitsproblem. Hvis dette var et forhold, ville du gått.

Alana Fallis: Helt klart. Det stemmer.

David Rice: Hvis de begynner å gå gjennom telefonen din, begynner du å tenke: Er det på tide at jeg går?

Så jeg tror dere må snakke om dette som et tillitsproblem. Det handler ikke engang nødvendigvis om dataene eller hva dere samler inn. Ansatte tåler, akkurat som befolkningen ellers, et visst nivå av datainnsamling hvis de mener at den er etisk, åpen og faktisk i deres interesse.

Hvis det er i deres interesse, bryr folk seg på en måte ikke. De sier: Selvfølgelig vil jeg se annonser som er relevante for meg. Det er riktignok det alle hater.

Alana Fallis: Ja, absolutt.

David Rice: Men likevel. Jeg mener dere må få på plass et styringslag. Det jeg ville sagt, er: Prøv å opprette en gruppe for dataetikk, der ledelse og ansatte sammen utformer hva alle føler seg komfortable med. Da er dere i det minste tydelige på hva dere samler inn, hvorfor dere ønsker det, og hva som er utenfor grensene. De ansatte får mulighet til å si hva som er uaktuelt for dem.

Kanskje dette kan gjøre at dere går fra overvåking til et slags samskapt intelligenssystem. Men helt ærlig: Hvis ledelsen mener at produktivitet bygger på denne typen overvåking, er det et kulturelt varselsignal. Mål resultater.

Alana Fallis: Ja, mål resultater. Og i den grad dere kan, bør dere påvirke dette i en svært fokusert og konkret retning.

Det var et godt poeng, for vi vet jo at selskaper har rett til å se på hva ansatte gjør med utstyret og maskinene sine. Dette er vanligvis regulert et sted i arbeidsavtalen. Men det finnes absolutt en bekymring rundt personvern, siden det finnes ulike delstatslover om hvilke personopplysninger som kan samles inn eller må rapporteres.

Jeg er ikke ekspert eller advokat, men jeg ville også sørget for at dette er avklart med juridisk avdeling og sikkerhetsteamet. Det kan finnes andre juridiske konsekvenser som jeg bare vil påpeke. Men ja, det er et kulturelt problem hvis dette er det vi har kommet frem til.

David Rice: Det er en av de tingene som gir deg frysninger. Personlig lar jeg den bærbare datamaskinen stå på, og da er mikrofonen alltid på. Hører den oss snakke om at jeg snakker med sønnen min, eller om noe jeg snakker med kjæresten min om? Det er ...

Alana Fallis: Jeg liker det ikke. Jeg liker det ikke. Det er det jeg vil si.

David Rice: De dataene ligger der.

Alana Fallis: Ja, helt klart.

David Rice: Vi har telefonen liggende rundt oss, og den lytter hele tiden. Her om dagen snakket vi om noe, og den første annonsen på Instagram handlet om akkurat det. Jeg bare ...

Alana Fallis: Jeg vet. Hvordan gjør den det? Hvis en venn anbefaler meg noe, dukker det opp i Facebook-annonsene mine dagen etter. Det er som det er på dette tidspunktet, men vi har en viss innflytelse og selvbestemmelse i relasjonene vi velger å dyrke. Og det ville ikke vært en relasjon jeg følte meg komfortabel med å ha til arbeidsgiveren min. Det ville føltes rart.

David Rice: Jeg tror folk ønsker mer kontroll over hvordan dataene deres brukes og hvordan de samles inn. Derfor er dette tidspunktet inne for å ta den samtalen og utforme dette sammen med dem. Mange har meninger om dette, og dere kan sannsynligvis ha en interessant samtale om hva folk er villige til å godta og ikke. Det er verdt å gjøre.

Alana Fallis: Ja, det synes jeg også.

David Rice: Greit, neste spørsmål. Vi oppdaget at en av medarbeiderne våre bygget en tilpasset GPT for å få veiledning i hvordan han skulle flørte med kolleger, og han har prøvd ut og sendt romantiske meldinger på Slack. HR går manuelt gjennom samtaler for å finne ut hvor mange KI-genererte sjekkereplikker det finnes.

Og om noen faktisk svarte. Hvordan og hvor legger jeg dette inn i retningslinjene?

Alana Fallis: Herregud. Jeg ble helt satt ut av dette spørsmålet. Helt satt ut. Hva? Hva?

David Rice: Jeg tenkte: Wow. Innovasjon. Han har en innovativ ånd. Han er en innovatør.

Alana Fallis: Han er en innovatør. Herregud. For å svare på spørsmålet: Dette er fullstendig vanvittig, men dere kan ikke lage KI-retningslinjer som tar høyde for alle sprø og ekstreme bruksområder folk kan finne på. Retningslinjene bør ikke beskrive enhver merkelig ting folk kan gjøre, men heller ta for seg beste praksis, riktig bruk av teknologien og eksempler på misbruk.

For eksempel: Teknologien er ment brukt til dette. Eksempler på upassende bruk er X, Y og Z. Men jeg tror ikke engang dere trenger å ta dette inn i retningslinjene, fordi det handler om sunn fornuft og kan utgjøre trakassering hvis det skjer gjentatte ganger.

Fra et retningslinjeperspektiv bør dere beskrive tiltenkt bruk og kanskje ett, to eller tre eksempler på ting som er forbudt. Men i dette tilfellet må dere snakke direkte med personen. Dere bør absolutt gi ham en skriftlig advarsel. Jeg vil vite om noe av det fungerte. Jeg har så mange spørsmål.

Kan du følge opp, du som skrev inn? Hvis dette var deg, må jeg vite hva som skjedde.

David Rice: Jeg synes ikke alltid synd på HR-folk, for når man ser dette utenfra, er det hysterisk. På overflaten er dette genuint morsomt, men det er også ganske alvorlig. Som HR-person kan dette virkelig bli et problem.

Dere må ta tak i det. Vi går inn i en merkelig gråsone der KI kan forsterke ganske forferdelig atferd – ting HR-retningslinjer aldri ble utformet for å håndtere, og som man aldri ville ha forutsett. Men jeg tror du har rett: Man kan ikke liste opp alle mulige former for misbruk.

Retningslinjene bør i stedet fokusere på prinsipper som respekt, samtykke, profesjonalitet og grenser. Enten atferden er KI-forsterket eller ikke, bryter den fortsatt med disse prinsippene og er et problem.

Alana Fallis: Helt klart. Jeg vil også vedde på at dette sannsynligvis faller inn under en form for trakasseringsretningslinje dere allerede har andre steder i håndboken og dokumentene for ansatte.

Dette er altså ikke en spesifikk retningslinje for hvordan man bruker dette verktøyet. Det er et generelt prinsipp dere sannsynligvis allerede har dekket mange steder i håndboken. Men jeg vil vite hva som skjedde, så gi oss beskjed.

David Rice: Hvis du var en av mottakerne av en av disse meldingene, er jeg nysgjerrig: Var det en god sjekkereplikk?

Alana Fallis: Fungerte det? Fungerte det? Ble du mer interessert etterpå? Folk finner nye og kreative måter å gjøre sprø ting på arbeidsplassen. KI er ikke noe unntak. Wow.

David Rice: Den var vill. Jeg så den komme inn og tenkte: Jeg gleder meg til å ta fatt på den.

Alana Fallis: Jeg vet. Herregud.

David Rice: Greit. Siste spørsmål. Jeg sliter med et gap mellom det ledelsen sier om balanse mellom jobb og fritid, og det de faktisk forventer. Vi fremmer fleksibilitet, men ledere setter fortsatt opp møter sent fredag ettermiddag og forventer svar på e-post i helgene. Hvordan tar jeg opp dette gapet uten å virke som om jeg ikke støtter virksomhetens behov?

Alana Fallis: Dette er vanskelig, fordi utbrenthet er så utbredt. Jeg jobber i teknologibransjen, og jeg tror utbrenthet er noe vi hører om i nesten alle undersøkelser og i nesten alle medarbeidersamtaler. Det finnes alltid en balanse mellom å skape fremragende forretningsresultater og å sørge for at medarbeiderne har et forhold til arbeidet som er bærekraftig og komfortabelt.

Jeg tror det handler om å innføre en form for rammeverk, eller særlig skriftlige retningslinjer, som definerer hva som er viktig og hvilke arbeidsrammer som gjelder. Her er omstendighetene eller de enkelte periodene der vi kan forvente at du må yte litt ekstra. Hvis du for eksempel jobber i et programvareselskap som støtter en detaljhandelsvirksomhet, er svart fredag en dag der folk må være tilgjengelige, selv om det er en fridag for mange andre selskaper.

Så dere trenger et rammeverk for beste praksis eller arbeidsretningslinjer som sier: Vi fremmer en fleksibel kultur. Vi fremmer en kultur der du arbeider når det passer best for deg. Det finnes tidspunkter der vi trenger at alle stiller opp, og disse tidspunktene er for eksempel dette. Da kan noen sene kvelder forventes.

Som hovedregel bør man ikke forvente svar på e-post i helgene. Det er noe dere må ta tak i. Kanskje kan dere sammen med lederne definere når det virkelig er nødvendig, hva som er viktigst, og når det ikke er det. Men hvis lederne løper løpsk og fortsetter å skape en kultur der folk må være pålogget hele døgnet, kommer dere til å miste folk.

Det er dette dere må komme i forkant av.

David Rice: Jeg er enig. Jeg har sett mye sprøtt i det siste. 9–9–6-ordningen som går rundt, høres ut som et mareritt. Og så så jeg en kvinne som sa at hun hadde jobbet fire dager med, tror jeg, 14-timersdager, etterfulgt av tre fridager.

Hun sa: Jeg har fire dagers arbeidsuke. Jeg tenkte: Ja, og dette er en oppskrift på at du blir avhengig av narkotika eller noe. Hva skal du fortsette med?

Alana Fallis: Ja, herregud.

David Rice: For det første kommer kvaliteten på arbeidet til å lide, så dette er allerede en dårlig forretningsidé etter min mening. Deretter kommer du til å brenne deg ut.

Men når det gjelder dette spørsmålet: Når ansatte hører én ting og ser noe annet, mister du ikke bare velvilje. Du mister troverdighet, særlig når vi alle sitter og snakker om tillit. Dere bryter ned troverdigheten, så dere må vurdere hva som kommer til å gjøre alle initiativer vanskeligere.

Dette er en av de tingene. Når vi ikke lever etter denne verdien, gjør vi alt vanskeligere. Folk ser seg rundt og ser forferdelig atferd, og de sier: Hvis de holder på slik, må jeg trekke en grense et sted.

Da blir forholdet konfronterende, og det er ikke der dere vil at medarbeiderne skal være. Dere må samordne ledelsens intensjoner med ledernes praksis.

Alana Fallis: Ja. Det var en god måte å si det på.

David Rice: Det kan bety lederopplæring, tydelige rammer og at lederne holdes ansvarlige for den samme balansen som de forventer av de ansatte.

Alt dette må skje, og jeg tror dere kan gi det en positiv vinkling når dere tetter gapet. Dere forbedrer ikke bare balansen mellom jobb og fritid. Dere frigjør faktisk produktivitet fordi dere sørger for at folk ikke går på tomgang. Fokuser virkelig på det.

Slik unngår vi utbrenthet. Slik opprettholder vi produktiviteten. Slik beholder vi kulturen slik vi ønsker den. Det er attraktivt for mennesker med ferdighetene vi trenger.

Alana Fallis: Det finnes en viktig kommunikasjons- og opplæringsoppgave her, knyttet til å se helheten fremfor enkelttreet. Dere kan nå en bestemt frist, men de beste medarbeiderne deres vil til slutt bli utbrent og slutte, eller de kan bli nødt til å ta sykmelding.

Skjønner du hva jeg mener? Du vil se mennesker som virkelig begynner å lide, men dette kommer alltid ovenfra. De som virkelig må være rollemodeller for denne atferden, er toppledergruppen. Det er toppledergruppen som må styre forventningene, fordi noen ledere kanskje ikke er klar over situasjonen, eller fordi ledelsen fremmer en urealistisk eller uholdbar arbeidskultur.

Men det første er nok mest sannsynlig. Etter min erfaring er det det som oftest skjer.

David Rice: Enig. Vel, dette var en god runde med spørsmål.

Alana Fallis: Vi fikk svart på noen spørsmål i dag og krysset av for et par på listen. Men fortsett å sende dem. Gi oss oppdateringer. Hvis du skrev inn noen av disse spørsmålene, må du gjerne fortelle oss hvordan ting løste seg. Vi vil gjerne vite det.

David Rice: Jeg elsker oppdateringer. Fortsett å sende inn. Vi kommer til å fortsette å legge ut lenken til spørreskjemaet, men den er tilgjengelig. Den heter Talk HR to Me. Du finner skjemaet på nettstedet vårt og i Alanas artikler. Så fortsett å sende inn. Vi gleder oss.

Frem til neste gang: Meld deg på nyhetsbrevet hvis du ikke allerede har gjort det. Det skjer mye spennende. Og frem til neste gang: Hold de KI-genererte sjekkereplikkene borte fra arbeidsplassen.

Alana Fallis: Hold dem for deg selv. Hold dem for deg selv.