Slik bygger du høytytende team ved å omfavne følelser som leder

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Carolyn Stern: IQ-en din, som når toppen når du er 17 eller 18 år, er det som skaffet deg jobben. Den får foten din innenfor døren, men det er EQ-en din som kommer til å gi deg forfremmelse. Hvorfor? Fordi vi arbeider med mennesker, og mennesker er emosjonelle vesener. Og akkurat som i eksempelet ditt, måtte du forstå denne personen for å komme til kjernen av saken.

Problemet er, Tim, at vi ikke bruker nok tid på å tenke over følelsene våre. Ikke bare på å finne ut hvor de kommer fra, men også hvorfor de er der. Følelser er fulle av innsikt, og de gir oss utrolige data om oss selv, verden og andre.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape glade, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Tim Reitsma!

Følelser. Har de en plass på arbeidsplassen? Vi har dem alle. De er datapunkter som vi kan undersøke nærmere, men hvor ofte gjør vi egentlig det? For min del finnes det følelser og emosjonelle reaksjoner jeg arbeider med, og ja, i denne episoden snakker vi om noen av dem.

Carolyn Stern, forfatteren av den fantastiske boken The Emotionally Strong Leader, har undervist i, konsultert om og veiledet innen emosjonell intelligens i over 20 år. Hun blir med meg i en ærlig samtale om å undersøke følelsene våre, søke tilbakemeldinger fra andre og hvordan vi kan bli emosjonelt sterke ledere.

Det er krevende å undersøke følelsene våre, reaksjonene våre og det vi føler – tro meg! Men det er verdt det.

Velkommen til People Managing People-podkasten, Carolyn. Det er så hyggelig å ha deg her. Da vi tok kontakt for å få deg med i podkasten for å snakke om den nye boken din, The Emotionally Strong Leader, visste jeg at vi kom til å få en god kontakt og en god samtale, fordi dette er et tema som personlig står høyt på agendaen min oftere enn ikke.

Så takk for at du blir med oss.

Carolyn Stern: Takk for invitasjonen, Tim. Jeg setter stor pris på det.

Tim Reitsma: Ja. Før vi går inn på dette, hvorfor forteller du oss ikke litt om hvem du er? Hva står øverst på agendaen din for tiden?

Carolyn Stern: Jeg er president og administrerende direktør i EI Experience, som er et firma innen lederutvikling og opplæring i emosjonell intelligens.

Jeg er nå forfatter, for første gang. Jeg er glad for å kunne fortelle at boken min kom på Amazons bestselgerliste, noe som var hyggelig å høre. Men jeg er også kursholder, foredragsholder og universitetsprofessor, og absolutt en ekspert på emosjonell intelligens.

Tim Reitsma: Gratulerer med boken. Gratulerer med at den kom på Amazons bestselgerliste.

Jeg vet at det kommer ut så mange bøker hver uke, og å komme på den listen er en stor prestasjon, så gratulerer med det.

Carolyn Stern: Tusen takk. Men selv om jeg synes boken min er god, og den er et kjærlighetsarbeid, tror jeg virkelig at det skyldes at folk er klare.

Tim Reitsma: Ja.

Carolyn Stern: Folk er klare. Det er på tide å bryte ned stigmaet om at det å dele følelsene våre og være ærlige om hvordan vi har det, er et tegn på svakhet eller noe som bør føre til skam. Vi er mennesker før vi er ansatte eller ledere, og vi må begynne å huske dette. Vi må avlive myten om at vi ikke kan snakke om følelser på arbeidsplassen.

Og helt ærlig er det derfor jeg skrev boken. Jeg var lei av ledere som fortalte meg at det å være emosjonell var svakt. Derfor kalte jeg boken The Emotionally Strong Leader: Du kan være emosjonell og sterk. De to tingene utelukker ikke hverandre.

Tim Reitsma: Jeg elsker tittelen. Og jeg vet at vi kommer til å snakke om nettopp kombinasjonen av emosjonell og sterk.

Den treffer meg. I karrieren min har jeg fått høre at følelser ikke har noen plass på arbeidsplassen. Jeg har også fått høre at jeg bør omfavne følelsene mine. Jeg har også fått høre at jeg må ta meg sammen, gå inn i et møte, ta på meg et smil og lede møtet på den måten – noe som på mange måter er en effektiv maskering av følelsene.

Så hvordan begynte du med dette? Før vi startet innspillingen, fortalte du meg litt om reisen din som lærer på videregående. Da jeg gjorde research, fant jeg også en video der du snakket om reisen din inn i emosjonell intelligens. Du begynte som lærer på videregående og ledet et kurs der du underviste to elever. Det fikk deg inn på dette området og tente engasjementet ditt for reisen innen emosjonell intelligens.

Carolyn Stern: Ja. Da jeg var i tjueårene, var jeg lærer på videregående og ble bedt om å undervise i entreprenørskap. På den første undervisningsdagen – husk at jeg var i midten av tjueårene og underviste 17- eller 18-åringer – begynte to av dem å slåss.

Og jeg tenkte: «Wow. Hvordan skal jeg få dem til ikke bare å lære av meg, men også lytte til meg?» Det jeg innså i øyeblikket, var at jeg lurte på om noen noen gang hadde gitt disse ungdommene en mulighet. Da vi drev denne skolebedriften, bestemte jeg meg for å gjøre den ene til driftsdirektør og den andre til HR-ansvarlig. Kollegaene mine syntes jeg var gal.

Hvorfor skulle du gi de mest utfordrende elevene på skolen to av de viktigste rollene? Du må huske at de åpnet butikken. Vi hadde en skolebedrift og en skolebutikk. De åpnet butikken. De ledet alle elevene i klassen og sørget for at de møtte til vaktene sine i tide.

De drev med markedsføring og samarbeidet med leverandørene våre – langt mer enn man kunne forvente. De hadde tilgang til nøklene mine, som ga tilgang til bilen min. Vi åpnet skap og gjorde alle mulige ting, og folk syntes jeg var gal. Men jeg tenkte at jeg hadde en følelse av at disse ungdommene hadde blitt oversett hele livet.

Da jeg begynte å få kontakt med dem på et emosjonelt nivå, fant jeg ut hva som motiverte dem, hva som egentlig var viktig for dem og hvem de virkelig var. Jeg fikk kontakt med dem og stilte flere spørsmål. I boken kaller jeg dette «samtaler under isfjellet» – å finne ut hva som stresser dem, hvilke antakelser de har, hva de tror på og hva de føler.

Da jeg fikk kontakt med dem på et emosjonelt nivå, endret ting seg. Da jeg skrev boken, tok jeg kontakt med den ene eleven. Jeg forsøkte å finne begge, men fant bare den ene på Facebook. Dette var 20 år senere, så du må huske at det var lenge siden jeg hadde undervist dem. Jenta fortalte meg at jeg hadde forandret livet hennes, og jeg visste ikke at hun hadde vært i fosterhjem på den tiden.

Selv om jeg hadde fått en emosjonell kontakt med dem, hadde hun holdt ut og nettopp kommet tilbake. Hun hadde det virkelig vanskelig. Men fordi jeg ikke forlot henne, fordi jeg fortsatte å holde kontakten og brydde meg om henne, skjedde det fantastiske ting. Til slutt ble hun ikke bare best i klassen – hun gikk fra slåsskamper til å være først i klassen – men hun ble også den mest fremgangsrike eleven på hele videregående.

Jeg er så stolt av dette, fordi det var da jeg innså: «Wow, hvis ledere begynte å skape en emosjonell forbindelse med mennesker, hva slags fantastiske ting kunne skje?» Denne forbindelsen forandret livet deres og mitt.

Tim Reitsma: Takk for at du deler dette. Jeg synes det er en historie som fortjener å bli fortalt, og det er et par ting jeg tenker på.

Det ene er: Hvordan skaper man denne emosjonelle forbindelsen? Jeg er sikker på at det finnes ledere som lytter til dette, HR-medarbeidere som leder team for første gang og tenker: «Ok, jeg hører at det finnes følelser. Jeg må være sterk», noe som på en måte er motstridende eller potensielt motstridende. Jeg vil gjerne høre tankene dine om det, men hvordan skaper vi denne emosjonelle forbindelsen?

Carolyn Stern: Når jeg tenker på dette – og igjen, det står i boken – er vi mye mer enn det folk ser ved første øyekast. De ser atferden, kommunikasjonen og handlingene våre. Det er alt de ser.

Men under overflaten finnes det så mye mer. Når jeg tenker på dette, snakker jeg i boken om hva som senket Titanic, det usenkbare skipet. Det var ikke isbiten over vannlinjen, men isfjellet under vannlinjen. Derfor kaller jeg dette «samtaler under isfjellet» i boken.

I stedet for å snakke med folk om beslutningene og kommunikasjonen deres, bør du finne ut hva som foregår under beslutningene og kommunikasjonen. Hvilke antakelser har de? Hva tror de på? Hva er de redde for? Hva motiverer dem? Hvilke ubevisste fordommer har de? Hva føler de?

Hva tenker de? Hvilke tidligere erfaringer har de? Ingen får se dette på arbeidsplassen. Vi skyver det ned og vil ikke snakke om det. Vi vil ikke åpne Pandoras eske, fordi vi som ledere tenker: «Hvis jeg stiller Tim disse personlige spørsmålene, hva skjer hvis han bryter sammen? Eller hvis han forteller meg noe jeg ikke vet svaret på?»

Men her er saken: Du trenger ikke være noens terapeut. Det er ikke jobben din. Jobben din er å være der for å støtte og lytte. Når du slutter å være så redd for følelser, Tim, er de bare følelser, ikke sant?

Følelser er ikke fakta. De er flyktige. De kommer og går. De er ikke gode eller dårlige, riktige eller gale. De er en emosjonell reaksjon på en person, et sted eller en ting. Hvis vi slutter å være så redde for følelser og blir venner med dem, kan vi forstå at følelsene ikke er fienden. Du kan bli venn med følelsene dine.

Jeg sier ikke at følelser ikke kan være utrolig smertefulle, svært irriterende til tider og også svært personlige. Det jeg sier, er at vi må lære å være en objektiv tilskuer til følelsene våre, skille oss selv fra dem og finne ut hvordan vi kan betrakte oss selv nesten som en observatør. På den måten kan vi ta gode, bevisste valg i stedet for å la følelsene sitte i førersetet.

Tim Reitsma: Å skille seg selv fra følelsene sine. Det er noe jeg har lært. Som jeg delte før vi startet innspillingen, har jeg tatt en vurdering av emosjonell intelligens, EQI. Da jeg så resultatene, tenkte jeg: «Dette stemmer ikke med antakelsen jeg har om meg selv.»

Resultatene var svært annerledes, og det jeg har lært og måttet øve på i årenes løp, er å skille meg selv fra disse følelsene.

Hvorfor dukker dette opp? Og gjøre litt selvrefleksjon ved å spørre: «Hva skjer i meg akkurat nå? Hvorfor dukker dette opp? La oss undersøke det.» Det trenger ikke være seks sider i en dagbok. Det kan skje på 30 sekunder eller ett minutt, bare for å hjelpe deg med å identifisere det.

Carolyn Stern: Spørsmålet jeg stiller ofte i boken, er ikke bare «Hva føler du?», men også «Hva forteller denne følelsen deg om deg selv?»

Og igjen: Å være emosjonelt sterk betyr ikke at du bruker makt mot følelsene dine eller har en stålfastholdning om at du ikke skal føle. Det betyr ganske enkelt at du anerkjenner, forstår og aksepterer at du føler ting, og at følelsene dine kan være utrolig kraftfulle hvis vi leter etter visdommen de gir oss.

Tim Reitsma: Som ledere tror jeg det finnes to sider ved dette. Den ene er å være en emosjonelt sterk leder selv, og den andre er å få kontakt med teamet ditt på dette nivået. Jeg husker at jeg i karrieren min tok over et team. Den tidligere lederen sa: «Du bør kanskje si opp denne og denne personen, for de presterer ikke.»

Så satte jeg meg ned med personen og ble nysgjerrig. Det viste seg at det var frykt – følelsen av frykt. Det hadde vært utydelige tilbakemeldinger, ingen tilbakemeldinger, stadig endrede roller og konstant usikkerhet. Det var rett og slett frykt. Da vi fjernet denne frykten, ble personen en av de beste medarbeiderne.

Men jeg vil gå tilbake til det første punktet. Mange mennesker, meg selv inkludert, har problemer med og vanskeligheter med å håndtere følelser. Hvorfor har så mange av oss problemer med å håndtere følelser på arbeidsplassen?

Carolyn Stern: Trikset er at vi ikke har fått noen emosjonell opplæring. Ingen av oss. Tenk på det. Jeg er universitetsprofessor, og det tok meg fem år å få inn et kurs i emosjonell intelligens på handelshøyskolen min. Hvorfor? Fordi fakultetet sa at det ikke var akademisk nok, og både du og jeg vet at det er absurd. IQ-en din, som når toppen når du er 17 eller 18 år, skaffet deg jobben. Den får foten din innenfor døren, men EQ-en din gir deg forfremmelsen.

Hvorfor? Fordi vi arbeider med mennesker, og mennesker er emosjonelle vesener. Akkurat som i eksempelet ditt måtte du forstå personen for å komme til kjernen av saken.

Problemet er at vi ikke bruker nok tid på å tenke over følelsene våre. Ikke bare på å finne ut hvor de kommer fra, men også hvorfor de er der. Følelser er fulle av innsikt og gir oss utrolige data om oss selv, verden og andre. Det er litt som et reklamebyrå.

Reklamebyråer bruker forbrukeratferd som data for å få oss til å kjøpe produktene og tjenestene deres. Kan vi bruke følelser som data til å ta gode atferdsmessige valg? Det handler virkelig om å være observatøren, skille seg selv fra følelsene og se på seg selv som en objektiv tilskuer: «Hei, Carolyn er sint. Hvorfor er Carolyn sint? Hva utløste sinnet hennes?»

Og her er utfordringen: Jeg spør ofte folk om forskjellen mellom frustrasjon og sinne. Jeg får et tomt blikk, som om de sier: «Jeg vet ikke. Jeg føler dette hver dag, men jeg vet ikke forskjellen.»

Frustrasjon oppstår på grunn av uoppfylte forventninger. Sinne oppstår på grunn av urettferdighet eller mangel på rettferdighet. Så spørsmålet er: Hvor mange, meg selv inkludert, har følt seg frustrert, men vist det som sinne? Problemet er at du går på jobb og tramper rundt på kontoret. Folk antar at du er sint, når du egentlig er frustrert.

Det er det psykologer kaller «attribusjonsskjevhet». Vi tilskriver noen en følelse uten faktisk å komme til kjernen av saken. Derfor må vi spørre folk hvordan de har det.

I hvert møte, Tim – og jeg håper lytterne dine begynner å gjøre dette – bør du stille ett spørsmål. Det kan oppsummeres med ett ord: «Hva føler du?» Det er slik jeg starter alle møtene mine. Hvis noen i teamet sier at de er frustrerte eller overveldet, kan jeg følge opp med dem senere. Men det å vite hvordan folk har det, påvirker helt ærlig hvordan de presterer.

Tenk på det. Når var du sist emosjonell? Hvor kreativ var du? Tenk på sist du var virkelig sint. Tok du til deg informasjonen du prøvde å lære? Tenk på sist du var virkelig trist. Tok du en logisk beslutning? Det handler om å finne ut hvordan jeg har det, og hvordan den emosjonelle tilstanden min påvirker kommunikasjonen, handlingene og beslutningene mine.

Tim Reitsma: Ja, det er en så enkel innsjekk. Jeg elsker den. Lyttere, skriv dette ned. Ta det med dere. Tidsstemple det. Det kommer i shownotatene. Start møtet med spørsmålet Carolyn anbefaler: «Med ett ord, hvordan føler du deg?»

Ofte får man kanskje svaret: «Jeg har det bra.» Men hvis vi gjør noen av disse ordene utilgjengelige, blir det enkelt. For eksempel: «Jeg har det greit», «jeg har det bra» eller «det går fint».

Carolyn Stern: Jeg sier alltid til folk at «bra» ikke er en følelse, men en tilstand. På nettstedet mitt kan de laste ned en gratis plakat med rundt 30 følelser, og det finnes tusenvis av følelser. Men jeg valgte 30, og akkurat nå henger plakaten over skrivebordet mitt, Tim.

Hver dag ser jeg på den minst tre ganger og sjekker inn med hvordan jeg føler meg, og hva denne følelsen forteller meg om meg selv. Tenk på det: Hvis du visste hvordan du hadde det før du startet en podkast, og du for eksempel hadde hatt en stor krangel med partneren din, hvordan ville det vist seg i intervjuet?

Det ville påvirket prestasjonen og hvor godt du gjorde jobben den dagen. Derfor må vi ta en pause og trykke på pause mellom følelsen og utløseren, og mellom reaksjonen og virkningen av reaksjonen.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Det er så enkelt, men likevel gjør vi det ikke. Som du sier, er vi ikke opplært til å gjøre dette.

Det står ikke i sentrum. Vi går inn i et møte, selv om diskusjonen er opphetet, og tenker: «Jeg trenger en beslutning nå.» Men hvis du sitter i et møte og blir presset, er frustrert, sint og følelsesmessig ladet, ville jeg ha sluttet å lytte.

Jeg prøver å kontrollere raseriet mitt slik at jeg ikke får sparken eller lager en scene. Likevel tar vi så ofte ikke en pause og sier: «Vet du hva? Slik føler jeg det. Jeg trenger et øyeblikk til å samle meg, så kommer jeg tilbake til deg.»

Carolyn Stern: Ja, og du kan gjøre det på en konstruktiv måte. Emosjonell intelligens handler egentlig om å være intelligent når det gjelder følelsene dine.

Det betyr: «Jeg er sint. Det sinnet forteller meg at jeg ikke er fornøyd med urettferdigheten i dette, og at jeg trenger en pause for å ta et øyeblikk og roe meg ned. Er det greit?»

Bare det å la folk vite det. Og igjen går vi tilbake til samtalene under isfjellet. Hvis vi ikke var så redde for å fortelle folk hva vi egentlig tenker, og kunne gjøre det på en respektfull og profesjonell måte, handler det virkelig om å si sannheten sin.

Tim Reitsma: Det kan være så enkelt som: «Jeg har fått mye informasjon i dag. Jeg trenger å ta dette med meg og fordøye det. Kan vi møtes igjen senere?» Det er ingenting galt med det.

Carolyn Stern: Det stemmer.

Tim Reitsma: Jeg tror det handler om å sette ned foten og si: «Jeg eier dette. Det skjer mye emosjonelt her, og jeg trenger å respondere.» Tidlig i karrieren min skulle jeg ønske at jeg hadde vært flinkere til dette, for jeg gjorde ikke det. Jeg reagerte på en måte som skapte problemer, og jeg kommer aldri til å glemme det. Jeg hevet stemmen og ba noen gå ut av kontoret mitt på en svært høylytt måte. Det var ikke den riktige reaksjonen, og det fikk konsekvenser.

Carolyn Stern: Absolutt. Hvis vi ikke legger merke til følelsene våre, bruker vi mye tid og penger på respektløs atferd og upassende kommunikasjon, som ofte har røtter i emosjonelle problemer på kontoret.

Hvis vi bare kunne komme til kjernen av saken – hvorfor du ba denne personen forlate kontoret ditt – ville vi funnet årsaken. Jeg ville vært nysgjerrig på hva som skjedde den dagen som fikk deg til å miste besinnelsen.

Og Tim, du er ikke alene. Jeg ser dette hele tiden. Vi vet bare ikke hvordan vi skal ta førersetet i følelsene våre. Trikset er, som jeg sa, å være en observatør av deg selv og tre ut av situasjonen slik at du fjerner den emosjonelle ladningen. Det er slik du gjør det.

Tim Reitsma: I den situasjonen gikk prosjektet jeg ledet dårlig. Det var mye misforståelser fra min side og i kommunikasjonen med teamet. En person kom inn på kontoret mitt, var svært opphisset, hadde fingeren i ansiktet mitt og la skylden på meg for alt.

Jeg reagerte i øyeblikket. Siden den gang, hvis jeg kjenner at følelsene kommer, og sitter i et møte der noe skjer, tenker jeg alltid tilbake på den historien og spør: «Hvordan trenger jeg å respondere på dette?» Hvis jeg merker at følelsen kommer, har jeg ingen problemer med å si: «Jeg føler meg trigget. Jeg trenger et øyeblikk.»

Og hvis noen sier nei, må jeg si: «Da trenger jeg at du respekterer at jeg trenger et øyeblikk.»

Carolyn Stern: Ja, absolutt. Jeg kommer aldri til å glemme en annen situasjon der jeg heller ikke sa det jeg trengte å si i øyeblikket. En kvinne kom bort til meg. Jeg holder foredrag over hele verden, og jeg var på et feriested i Mexico. Det var et treningsferiested.

Da jeg holdt foredrag, var jeg kledd i dress. Når jeg ikke jobbet, men trente, hadde jeg på meg treningstøy fra Lululemon. En kvinne kom bort til meg og sa: «Herregud, jeg visste ikke at de laget Lululemon i så store størrelser. Søsteren min er omtrent like tykk som deg. Hvilken størrelse er det?»

Tim Reitsma: Wow.

Carolyn Stern: Jeg mistet besinnelsen. Det du ser foran deg nå, har endret seg siden jeg skrev boken – jeg har gått ned 130 pund.

Tim Reitsma: Wow. Gratulerer.

Carolyn Stern: På den tiden var jeg en større kvinne. Jeg ble så flau og hun traff meg midt i hjertet. Vekten min har vært et sårt tema hele livet. I det øyeblikket burde jeg ha sagt noe, men jeg sa bare at det var størrelse 12, som var den største størrelsen Lululemon hadde på den tiden. De har heldigvis utvidet størrelsene og blitt mye mer inkluderende. Marilyn Monroe brukte forresten størrelse 14, så det kan gi litt perspektiv.

Så gikk jeg bort med halen mellom beina. Men dagen etter tenkte jeg at jeg ikke kunne la dette skje. Jeg fant kvinnen og sa: «Da du sa: ‘Herregud, jeg kan ikke tro at de lager Lululemon så stort – søsteren min er omtrent like tykk som deg. Hvilken størrelse er det?’ følte jeg meg såret. I fremtiden vil jeg at du skal være oppmerksom på virkningen av ordene dine.»

Jeg tok tilbake kraften min. Jeg hevdet meg selv. Jeg var respektfull. Jeg mistet ikke besinnelsen. Jeg fortalte henne bare hvordan jeg følte meg, men gjorde henne også oppmerksom på hvilken virkning hun hadde på meg.

I eksempelet ditt kunne du ha sagt til personen: «Når du kommer inn med full kraft og peker på meg, eller når du anklager meg for noe, føler jeg …» Hva følte du, Tim? Var du sint?

Tim Reitsma: Ja. Jeg var sint. Jeg var rasende. Jeg så rødt.

Carolyn Stern: «Jeg er rasende. Jeg er sint. Jeg får lyst til å slå i noe. I fremtiden vil jeg at du skal …» Hva ville du at personen skulle ha gjort?

Tim Reitsma: Kommet inn rolig, samlet og konstruktiv, på en profesjonell måte.

Carolyn Stern: Og hvordan ville det ha vært til fordel for dere begge?

Tim Reitsma: Jeg tror vi kunne ha løst forskjellene våre mye raskere og uten mekling fra andre parter, som dessverre måtte involveres. Vi reparerte arbeidsforholdet vårt og holder fortsatt kontakten, men skaden hadde skjedd. Det kunne ha gått veldig annerledes. Og til dere som lytter: Dette er direkte veiledning og et ekte scenario.

Carolyn Stern: Dette er det jeg vil fortelle lytterne dine. Modellen er: «Da du gjorde blank, følte jeg blank. I fremtiden vil jeg at du skal blank, og det vil være til fordel for oss fordi blank.» Det er viktig at den første delen bare beskriver observasjonene dine.

Jeg kunne ha sagt til kvinnen: «Da du dømte meg i går.» Men det er en vurdering, ikke en observasjon. Jeg måtte si: «Da du sa …» og gjenta det jeg hørte.

«Jeg følte …», «I fremtiden vil jeg at du skal …» og «Det vil være til fordel for oss fordi …» Denne modellen med fire trinn er en tilpasning av modellen for ikkevoldelig kommunikasjon. Det er en svært god måte å uttrykke hva du ønsker i et forhold, fortelle folk hvordan du følte deg og gjøre dem oppmerksomme på virkningen handlingene deres hadde på deg.

Tim Reitsma: Jeg elsker dette. Takk for at du deler modellen. Vi kommer til å trekke den frem i shownotatene. For dere som lytter og er nysgjerrige på å gå dypere inn i dette, synes jeg det er svært viktig.

Jeg vil dreie samtalen litt, fordi jeg har hørt – og som jeg nevnte i begynnelsen – at det ikke finnes noen plass for følelser på arbeidsplassen.

Likevel handler hele denne samtalen om at vi må bli emosjonelt sterke ledere. Hva betyr egentlig det? Og hvordan utvikler vi den emosjonelle intelligensen vår?

Carolyn Stern: For det første er en emosjonelt sterk leder en person som leder med et sterkt sinn og et varmt hjerte. Det er dette som skaper kontakt. Og ja, du kan utvikle den emosjonelle intelligensen din. Dette bør absolutt prioriteres. Ledere må snakke om hvorfor de føler det de føler.

Vi må avlive myten om at følelser ikke er greit. Derfor tror jeg boken min er så populær akkurat nå: Verden er klar. Vi har hatt så mange følelser de siste tre årene. Vi har vært på en berg-og-dal-bane. Vi har fått se de kaotiske livene våre bak fasaden, særlig fordi mange har jobbet hjemmefra og lederne våre har sett at de ikke bare mangler kompetanse til å håndtere egne følelser, men også medarbeidernes følelser.

Da jeg startet EI Experience i 2017, måtte jeg overbevise folk om hva emosjonell intelligens var og hvorfor de trengte opplæring i dette. Nå ringer telefonene hele tiden, fordi folk vet at de mangler disse ferdighetene. Vi har ikke lært dem på skolen. Jeg har vært ved universitetet i nesten 25 år.

Jeg er utdannet for å undervise på videregående og barneskolen. Vi lærer ikke bort dette. Lærere gir elever stress, men lærer dem ikke hvordan de skal håndtere stress. Vi setter dem i team, men lærer dem ikke hvordan de skal arbeide i disse teamene. Derfor kan emosjonell intelligens forbedres og utvikles når som helst i livet. En studie viser faktisk at den når toppen i sekstiårene.

Nøkkelen er å finne ut hva du strever med. Da du tok vurderingen, Tim, ga den deg et øyeblikksbilde av livet ditt. I motsetning til mange andre vurderinger kan denne endres.

Hvert år arbeider jeg meg gjennom denne boken, fordi det jeg trenger å utvikle, endrer seg hvert år. I år arbeider jeg med stresstoleranse, impulskontroll og selvstendighet. Året før var det noe annet, fordi det handler om hvordan jeg takler livet. Det første steget for å utvikle den emosjonelle intelligensen er derfor å finne ut hva den emosjonelle sammensetningen min er, og hvordan den hjelper eller hindrer meg i lederskapet mitt.

I boken tar jeg deg gjennom en skala. Ta empati som eksempel. Du kan ha for lite empati, noe som betyr at du ikke er medfølende, ikke bryr deg og ikke setter deg inn i andres situasjon. Når du har et høyt nivå av empati – et sunt nivå – er du svært oppmerksom på andres følelser.

Du setter pris på og forstår hvordan andre har det. Men du kan også befinne deg på den mørke siden av emosjonell intelligens. Du kan være på empatiens mørke side, der du bryr deg for mye, blir viklet inn i andres problemer, bærer deres emosjonelle byrder på skuldrene dine og ikke utfordrer dem til å utvikle seg.

Du kan til og med skjemme dem bort fordi du er så bekymret for dem. Det avhenger av hvor du befinner deg på skalaen. I boken tar jeg leserne gjennom alle de 15 emosjonelle intelligenskompetansene og får dem til å se ærlig på seg selv.

Det er vanskelig å se ærlig på seg selv i speilet og si: «Jeg er på den mørke siden her, høy på dette og lav på dette.» Selv om jeg har studert dette i 20 år, må du ikke tro at jeg har alt på plass. Jeg er både under utvikling og et mesterverk samtidig. Jeg arbeider også med dette, og hvert år gjør jeg øvelsene i boken som jeg tar leserne gjennom.

Det andre steget er å spørre andre når du har funnet ut hva den emosjonelle sammensetningen din er. Hvordan du ser deg selv, er ikke nødvendigvis slik andre ser deg. Du må sikre at måten du tror du fremstår på, faktisk er slik du fremstår.

Det andre steget i boken er derfor å rådføre seg med andre. Jeg gir dem mange spørsmål de kan stille andre. Deretter må du finne ut av hva som skjer hvis du tror du har mye empati, mens andre mener du har lite. Da er det et avvik.

Når jeg gjør dette for selskaper, finnes det mange ledergap. Det den ansatte mener om seg selv, og det lederen eller sjefen mener, er to helt forskjellige ting. Vi må huske at du kan ha de beste intensjoner, men det er virkningen som teller. Jeg kan tro at jeg er en god leder, men det er virkningen min på deg som avgjør hvordan det oppleves.

Jeg har fortalt i en annen video at en medarbeider sa til meg: «Jeg er mye lykkeligere i en annen by enn når jeg er sammen med deg.» Det traff meg som en pil i hjertet, fordi jeg trodde jeg var en god leder. Jeg involverte henne i alle beslutningene i selskapet og stilte henne mange spørsmål, men for henne var jeg for involvert.

Det lærte meg at jeg kan ha gode intensjoner og tro at jeg går i riktig retning. Hun følte imidlertid at hun klarte seg fint på egen hånd. Hun trengte ikke å være involvert i alt. Hun ville bare få være i fred og gjøre en god jobb. Det lærte meg at gode intensjoner ikke opphever dårlig virkning.

Tim Reitsma: Det var mye innhold der. Jeg elsker det, og dette er grunnen til at jeg oppfordrer alle til å lese boken, særlig fordi den inneholder arbeidsbøker bakerst.

Når du åpner den, tenker du kanskje at dette er en ganske krevende bok. Men når du innser at omtrent halvparten av boken er en arbeidsbok med selvrefleksjon, og ikke bare selvrefleksjon, blir det annerledes. Noen tenker kanskje at dette er skremmende. Du har rett: Du må be om tilbakemeldinger fra andre. Da jeg arbeidet meg gjennom boken, hoppet hjertet mitt over et slag.

Det gjør det alltid når jeg må be noen om tilbakemeldinger. Det er noe jeg ikke liker. Jeg kjenner mennesker som liker å be om tilbakemeldinger, fordi det enten hjelper dem med å korrigere kursen eller gir dem trygghet på at de gjør en god jobb. Men det er så viktig, fordi det finnes tre sider ved enhver historie: min side, din sannhet og den faktiske sannheten.

Derfor liker jeg skalaen, der du plotter deg inn og spør: «Hvor befinner jeg meg?» For hvordan skal vi ellers vite hva vi må arbeide med?

Carolyn Stern: Det er det tredje steget i boken handler om. I den seks trinn lange prosessen handler det om å klargjøre fokuset ditt etter at du har fått kontakt med deg selv og rådført deg med andre. Nå som du har hørt fra andre og vet hva du selv mener, skal du klargjøre fokuset. Hva vil du arbeide med, og hvilke én eller to ting vil gjøre deg til den beste versjonen av deg selv?

Jeg skal være ærlig, Tim: Dette var også vanskelig for meg, og det er vanskelig hvert år når jeg går gjennom prosessen. Den vanskeligste personen jeg måtte spørre, var partneren min på den tiden. Jeg var så bekymret for hva han kom til å si, at jeg spurte om jeg kunne ta opp samtalen fordi jeg var redd for ikke å høre den. Jeg har fortsatt opptaket på telefonen.

Han delte noen av styrkene jeg visste at jeg hadde, og noen av utviklingsområdene jeg visste at jeg hadde. Men han pekte også på noen blinde flekker, og vi har alle blinde flekker. Derfor er det viktig å forstå hva de er.

Biproduktet av emosjonell intelligens, Tim, er lykke. Det handler om å være tilfreds, fornøyd og nyte livet. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg vil bare være lykkelig.

Det er det jeg prøver å oppnå i dette livet. Det handler om å finne ut hva som står i veien for lykken min, og hva jeg kan gjøre med én eller to ting. Som du sa tidligere, er ikke dette rakettforskning. Men det er vanskelig. Det er enkelt, men ikke lett.

Tim Reitsma: Jeg er enig. Det virker enkelt, men er vanskelig. For min del elsker jeg å hjelpe andre og frigjøre potensialet deres. Men når det gjelder meg selv, tenker jeg: «Jeg finner ut av det senere.»

Nylig kunne jeg kjenne at følelsene kom, og tenkte: «Jeg tar meg av det senere.» Men hvis vi bestemmer oss for å utsette det, kommer det tilbake – kanskje sterkere og sterkere.

For dem som lytter i dag, finnes det én tydelig måte å begynne på. Hva er det ene en person kan gjøre i dag for å utvikle den emosjonelle intelligensen sin og virkelig omfavne følelsene sine?

Carolyn Stern: Før jeg svarer, vil jeg si at jeg tror på at hvis du ikke lærer leksen, vil den følge etter deg.

Det første steget er enkelt: Finn ut hvor du befinner deg når det gjelder de 15 ferdighetene innen emosjonell intelligens. Spør deretter andre. «Jeg ser på meg selv som en person med høy stresstoleranse. Ser du meg som en person med høy stresstoleranse?»

«Jeg ser på meg selv som lite pågående. Ser du meg som lite pågående?» Still disse spørsmålene og få klarhet. Hva er det ene som står i veien for deg?

For meg, Tim – og jeg skal være svært sårbar i denne samtalen – er min svakeste ferdighet, uansett hvor mange ganger jeg går gjennom prosessen, selvstendighet.

Folk blir alltid overrasket: «Carolyn, du eier ditt eget selskap. Du er økonomisk selvstendig. Du er ikke gift. Hvordan kan det ha seg?» Det handler ikke om at jeg ikke kan reise alene – det gjør jeg mye i jobben. Det handler om at jeg bryr meg for mye om hva andre mener.

Hvorfor bryr jeg meg for mye om hva andre mener? Fordi jeg har en svært overbeskyttende mor. Da jeg vokste opp, hang hun over meg som en typisk helikopterforelder. Jeg lærte ikke å stå på egne ben.

Tenk på følelser som muskler. Vi har alle emosjonelle muskler et sted her inne. Jeg har visstnok en sixpack, men jeg har ikke sett den ennå. Hvis jeg gjorde flere situps, ville den kanskje kommet frem, men det har den ikke. Hvorfor? Fordi jeg ikke gjør øvelsene.

Det samme gjelder emosjonelle muskler. Hvis jeg trener musklene for selvstendighet, blir jeg mer selvstendig. Hva må jeg gjøre? Her er et tips: Hvis du, som meg, sliter med selvstendighet, må du slutte å be andre om bekreftelse. Slutt å stille spørsmål for å få forsikringer. Vær mer selvstyrt. Ta dine egne beslutninger.

Dette høres enkelt ut, men er svært vanskelig hvis du sliter med ferdigheten. Du må presse deg selv til å føle deg ukomfortabel. Vær komfortabel med det ukomfortable. Det er den eneste måten du kan utvikle disse emosjonelle musklene på.

Tim Reitsma: Å være komfortabel med det ukomfortable gjør meg ukomfortabel. Men gjennom boken og vurderingen av emosjonell intelligens, EQI-vurderingen, ser jeg hvor viktig det er å arbeide med de 15 områdene.

For noen som lytter og tenker: «Hvor begynner jeg?» har vi lagt frem en tydelig vei. Du kan gå gjennom vurderingene i arbeidsboken, finne deg på nettet og se videoene dine. Du må bare begynne hvis du merker at du ikke er lykkelig eller reagerer på måter du ikke har gjort tidligere. Det er noe som skjer, og du må pakke det ut.

Følelsene våre er datapunkter. Jeg har to små barn, og vi snakker om dette hjemme: «Hvorfor kommer dette opp?» Eller, på en mer inkluderende måte: «Hva skjer med deg akkurat nå?»

«Hva får deg til å føle det slik?» Det er et datapunkt som hjelper oss å komme til rotårsaken. Vi bruker ikke nok tid på dette. Bakgrunnen min er innen driftsledelse og prosessforbedring. Vi må finne rotårsaken, men det gjør vi ikke alltid.

Vi sier bare: «Her er problemet, her er svaret. Kjør.» Jeg tror det samme gjelder emosjonell intelligens og hvordan vi ofte reagerer på ting.

Carolyn Stern: Ja. Vi må finne ut hvorfor de føler det de føler og gå dypere inn i rotårsaksanalysen. Begynn med barna dine så tidlig som mulig. Disse unge menneskene må lære, og vi må begynne å utvikle en emosjonell utdanning.

Det er grunnen til at jeg skrev boken. Jeg har sett dette de siste 25 årene. Jeg ser studenter som ikke sier fra og tar hovedansvaret for arbeidet. Jeg ser studenter som blir viklet inn i andres problemer. Jeg ser mennesker som handler impulsivt og sender en sur tekstmelding.

Vi lærer dem ikke dette. Så uteksaminerer vi dem, og da blir det lederens problem å finne ut hvordan man lærer noen å være pågående når de aldri har vært det før, eller hvordan man lærer dem å kontrollere impulsene sine.

Nøkkelen er å begynne denne samtalen. Jeg setter stor pris på at vi gjør dette i dag.

Tim Reitsma: Jeg setter stor pris på at du ble med. Engasjementet ditt for dette temaet er tydelig. Hvis noen lytter og tenker: «Jeg trenger å vite mer. Jeg må finne ut av dette for min egen del slik at jeg kan lede teamet mitt, eller jeg må hjelpe teamet mitt med å forstå emosjonell intelligens», hvordan kan de få kontakt med deg?

Carolyn Stern: Folk kan kontakte meg personlig på carolynstern.com, på LinkedIn eller på sosiale medier som Twitter, Facebook og Instagram under Carolyn Stern. Hvis du er interessert i bedriftsopplæring eller workshops, kan du kontakte oss på eiexperience.com. De sosiale mediekontoene våre heter EI Experience.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi inkluderer dette i shownotatene. Vi legger også ved en lenke til boken, fordi den står på listen min over årets beste bøker. Dette er et tema vi må omfavne, ikke bare fra et teoretisk perspektiv. Det vil forandre arbeidsplassen og livene våre når vi tar den emosjonelle intelligensen på alvor.

Carolyn Stern: Absolutt. Jeg tror verden er klar for denne typen bok. Vi må begynne å være emosjonelt sterke ledere, fordi mennesker er emosjonelle vesener. Vi må lære hvordan vi tar vare på og forstår hvordan mennesker har det.

Vi må ikke bare forstå oss selv som ledere. Grunnen til at jeg kalte dette en reise innenfra og ut mot transformativt lederskap, er at vi må lede oss selv før vi kan lede andre. Denne boken handler om å finne ut hva jeg trenger først, hvordan jeg forbedrer meg selv, og hvordan den emosjonelle sammensetningen min hjelper eller hindrer lederskapet mitt.

Når vi har funnet ut av dette, blir den neste boken min oppfølgeren: Hvordan leder du team? Men la oss først begynne med å se på oss selv.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Takk igjen, Carolyn, for at du ble med. Til dere som lytter, håper jeg dere likte denne samtalen om emosjonell intelligens. Send meg en e-post på Tim@peoplemanagingpeople.com hvis du vil fortsette samtalen eller har tilbakemeldinger eller tanker om denne episoden.

Som alltid håper jeg dere besøker LinkedIn og sosiale medier, og liker og abonnerer på podkasten vår. Takk igjen, Carolyn, for at du ble med. Til dere som lytter: Jeg håper dere får en fantastisk dag.

Carolyn Stern: Takk for invitasjonen.