Slik bygger du rammeverk for utvikling av ferdigheter

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Roi Ben-Yehuda: Jeg tror den manglende ingrediensen er mot, og mot med hensyn til deg selv og hvordan du samhandler med andre. Når det gjelder deg selv, handler det om motet til å spørre: Hvilke tendenser og vaner har jeg som står i veien for meg, og som jeg trenger å endre? Kanskje det er tendensen min til å bare si ja til enhver forespørsel, eller multitasking, bruk av sosiale medier eller søvnvaner – hva det enn måtte være. Når det gjelder andre, handler det om motet til å sette grenser.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice. Dagens gjest er Roi Ben-Yehuda. Han er administrerende direktør og grunnlegger av lederutviklingsselskapet NextArrow. Vi skal snakke om fremtidens ferdigheter, og hvordan du kan bygge et rammeverk som hjelper mennesker med å utvikle ferdighetene de trenger for å tilpasse seg arbeidsmiljøet.

Roi, velkommen.

Roi Ben-Yehuda: Takk, David. La meg begynne med å si at jeg faktisk er en fan av programmet og podkasten. Jeg synes du velger ut flotte gjester og stiller svært interessante spørsmål. Og det jeg liker best ved deg som vert, er at du ler av dine egne vitser.

David Rice: Det gjør jeg. Jeg har en nervøs vane med å le av mine egne vitser. Det innrømmer jeg. Det er slik du alltid kan se at jeg tenker: Jeg er ikke sikker på om dette kommer til å fungere.

Først vil jeg gjerne at du forteller litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som holder deg våken om natten som leder.

Roi Ben-Yehuda: Når det gjelder meg, ble jeg født og oppvokst i Israel. Jeg kom til USA fordi jeg forelsket meg i en kvinne, men også for å studere.

Jeg spesialiserte meg akademisk på konflik tanalyse, konfliktløsning og forhandlinger. I flere år var jeg foreleser ved Columbia University, der jeg underviste masterstudenter i teorier om konkurranse, samarbeid og forhandling, samt konflikt og lignende temaer. Samtidig begynte jeg også å arbeide med lederutvikling og ledertrening, før jeg grunnla min egen organisasjon, NextArrow, slik du nevnte.

Vi tilbyr opplæring og veiledning. Oppdraget vårt er å hjelpe ledere og team med å utvikle både ferdighetene og motet som trengs for å oppnå varig fremragende resultater. Vi fremhever virkelig betydningen av mot, fordi vi mener at det er det manglende bindeleddet – eller broen – mellom å vite og å gjøre, særlig når vi møter utfordringer.

Når det gjelder hva som holder meg våken om natten, er det barna mine. Barna mine vekker meg om natten. Jeg har en seksåring og en sjuåring, så en hilsen til Kai og Lee hvis dere hører på. Men for å svare mer seriøst på spørsmålet ditt, og kanskje gi det en positiv vinkling: Det som holder meg våken om natten, er at jeg blir veldig engasjert. Jeg blir begeistret for det vi gjør.

Jeg blir begeistret for teamet. Jeg blir begeistret for effekten vi har. Derfor får jeg mange ideer om natten, og de holder meg våken. Og hvis de ikke gjør det, drømmer jeg om dem. Dette er verdenen min.

David Rice: I dag vil jeg snakke om programmet deres om fremtidens ferdigheter og rammeverkene dere har utviklet, for ferdigheter er åpenbart noe vi snakker om hele tiden nå, ikke sant?

Det er et av de store temaene i 2024, og programmet består i hovedsak av fem deler. Jeg går raskt gjennom dem for lytterne: kreativ og kritisk tenkning, å gi og motta tilbakemeldinger, praktisk produktivitet, innflytelse og handling, samt modige presentasjoner. Kan du fortelle litt om hva som lå til grunn for programmet, hvilke mål dere hadde i utgangspunktet, og hvorfor dere særlig identifiserte disse områdene?

Roi Ben-Yehuda: Inspirasjonen til programmet om fremtidens ferdigheter var en pågående studie utført av World Economic Forum, kalt «Future of Jobs Report». Studien viste oss – og ga oss data som bekreftet – at ledere og arbeidsgivere mener at det moderne arbeidsmiljøet, som kjennetegnes av kompleksitet, gjensidig avhengighet, usikkerhet og stadige endringer, krever at organisasjoner oppgraderer medarbeidernes ferdigheter.

Blant de viktigste ferdighetene, i tillegg til tekniske ferdigheter, var kritisk og kreativ tenkning, kommunikasjon, tilbakemeldinger, samarbeid og motstandskraft. Derfor erstattet vi faktisk workshopen om presentasjonsferdigheter med en workshop om motstandskraft, fordi man må kunne vite hvordan man skal reagere på tilbakeslag og motgang i dette komplekse miljøet.

Dette var den akademiske inspirasjonen. Den egentlige inspirasjonen til workshopen var en scene fra en episode av I Love Lucy. Jeg vet ikke om du husker den, David, men det var scenen på sjokoladefabrikken der Lucy og Ethel prøver å pakke sjokolade på et transportbånd, men ikke klarer å holde tritt med etterspørselen. De stapper sjokoladen i munnen og inn i skjortene.

David Rice: Det husker jeg.

Roi Ben-Yehuda: Da jeg så det, tenkte jeg: Det er oss i dag. Det finnes et moderne transportbånd. Og i stedet for sjokolade har vi kunstig intelligens. I stedet for sjokolade har vi DE&I, der E-en noen ganger blir skjøvet av transportbåndet. Og i stedet for sjokolade har vi svingende markeder, ny teknologi og så videre.

Målet med selve programmet var derfor å gi individuelle bidragsytere, som ofte blir oversett i opplæring, verktøyene de trenger for å prestere, trives og bli aktuelle for forfremmelse – morgendagens ledere og morgendagens sjefer – i dagens komplekse arbeidsmiljø. Det var inspirasjonen.

David Rice: Praktisk produktivitet. La oss ta akkurat det som eksempel, for det fanget oppmerksomheten min. Jeg tror arbeidslivets natur i dag, og hvordan enkelte lederstiler er på vei bort, gjør at vi ikke alltid har eller får tydelige svar på hva vi bør fokusere på, eller hvordan det endelige resultatet av produktivitet skal se ut.

Noen ganger går vi til motsatt ytterlighet og tar på oss enorme oppgaver eller prøver å gjøre så mye at det åpenbart må være produktivitet – se hvor mye vi har gjort. Men vi sliter oss ut i prosessen. Det er derfor utbrentheten er så utbredt.

Jeg tror derfor at en tilnærming som hjelper oss med å identifisere hva vi kan gjøre for å være produktive uten å overbelaste oss selv, er nyttig for alle. Kan du gå gjennom dette og forklare hvorfor vi må begynne å se på praktisk produktivitet som en ferdighet?

Roi Ben-Yehuda: Når vi arbeider med produktivitet i NextArrow, deler vi det inn i tre områder: å håndtere tid, å håndtere oppmerksomhet og å håndtere energi.

Workshopen gir strategier og taktikker for hver av disse kategoriene. Når det gjelder spørsmålet ditt om tydelighet, prioritering og hvordan man unngår utbrenthet, tror jeg den manglende ingrediensen – og dette kan overraske enkelte lyttere i en produktivitetssammenheng – er mot.

Mot med hensyn til deg selv og mot med hensyn til hvordan du samhandler med andre. Når det gjelder deg selv, handler det om motet til å spørre: Hvilke tendenser og vaner står i veien for meg, og hva trenger jeg å endre? Kanskje det er tendensen min til å si ja til enhver forespørsel, eller multitasking, bruk av sosiale medier eller søvnvaner – hva det enn måtte være.

Når det gjelder andre, handler det om motet til å sette grenser. Her vil jeg bryte det litt ned, fordi det finnes mange råd om grensesetting som i praksis bare betyr «si nei». Intensjonen er god, men rådet er ikke så godt fordi det er vagt. Hvordan sier jeg nei?

Og sier jeg nei på samme måte i alle situasjoner? Det kan ofte være kontraproduktivt. Se for deg at noen spaserer inn på sjefens kontor, fylt av Amy Winehouses ånd, og bare sier nei. Det kommer ikke til å ende godt. Det er riktig at «nei» er en fullstendig setning, men «du har fått sparken» er også en fullstendig setning.

I workshopen sier vi derfor ikke bare at man må si nei. Vi snakker om å sette grenser. Noen ganger handler det om å formulere effektivt hvordan man sier nei eller ikke nå, men andre ganger handler det om å si ja. «Ja, og kan vi snakke om timeplanen min?» «Ja, og jeg trenger at du gjør noe først for å komme i gang.»

Det andre vi gjør i denne delen av workshopen, og som jeg synes er svært relevant og unikt, er å plassere grensesetting i en sammenheng med maktdynamikk. Å sette grenser overfor sjefen, kollegaen eller en direkte underordnet er ikke det samme.

For å gi et eksempel: Se for deg at noen har mer makt enn deg – lederen eller sjefen din. Forskning på makt viser at mennesker med mer makt har en tendens til å legge langt mindre merke til mennesker med mindre makt. Det er derfor rimelig å anta at sjefen din ikke vet hva du allerede har på arbeidslisten.

Hvis forespørselen er problematisk, oppmuntrer vi folk til å gjennomføre det vi kaller en prioriteringssjekk. Det kan høres slik ut: «Jeg vil gjerne hjelpe. Akkurat nå arbeider jeg med X. Hjelp meg å forstå hva som har høyest prioritet.» Da gjør du sjefen til en partner i beslutningen, slik at dere oppnår den tydeligheten du nevnte tidligere og unngår utbrenthet.

Hvis det ikke er mulig fordi alt virkelig haster, kan det være et spørsmål om å bli enige nå og samordne senere. Vi gir folk verktøyene de trenger for å ha disse modige samtalene med sjefene sine. Det samme gjelder kolleger og direkte underordnede, men med ulike strategier.

Når det gjelder en direkte underordnet, kan det for eksempel handle om å gå inn i en lærerrolle og vise vedkommende hvordan noe skal gjøres, med en tydelig forståelse av at målet er at personen skal bli mer selvstendig. I workshopen deler vi derfor ikke bare mange ulike måter å sette grenser på. Vi gir også deltakerne anledning til å øve.

Det handler ikke bare om å tilegne seg kunnskap, men også om å anvende den.

David Rice: NextArrow har også et program for lederreisen, og praktisk produktivitet er en del av det også. En del som jeg tror mange ledere kan ha nytte av, er delen om innflytelse og handling i programmet om fremtidens ferdigheter.

Innflytelse er åpenbart et viktig område for ledere, og det å opparbeide troverdighet er en stor del av dette. Men som dere også vet fra opplæringen, blir dette altfor ofte undervist på arbeidsplasser gjennom tips og triks som kanskje er litt uetiske eller manipulerende, og i alle fall ikke bærekraftige. Kan du gi noen eksempler på hva du mener, og hvordan dere forsøker å lære ledere en annen måte å tilnærme seg dette på?

Roi Ben-Yehuda: Ja, jeg tror du har rett.

Det stemmer at ledere også kan ha nytte av denne workshopen. Kanskje vi inkluderer den i programmet i fremtiden. Jeg vil si at mange ledere sannsynligvis blir ledere fordi de er flinke til å bruke innflytelse, og de slutter å fungere som ledere hvis de glemmer dette og bare baserer seg på makt.

Jeg mener derfor at innflytelse er avgjørende for alle. Når det gjelder spørsmålet ditt, er problemet med mange av de gamle metodene – og dette ser vi i rådene som finnes der ute og i hvordan workshops om innflytelse ofte undervises – at de gjerne baserer seg på datadrevne taktikker som i beste fall kan virke manipulerende og etisk problematiske.

Vi lærer for eksempel bort prinsipper om gjensidighet: La oss gi etter på noe som har lav verdi akkurat nå, for å aktivere en følelse av gjeld hos den andre personen. Eller smiger og innsmigring – noe jeg lover deg, David, ikke var det jeg holdt på med i begynnelsen av denne podkasten. Sosial bekreftelse og så videre.

Det ligger også i språket. Hvis du tenker over det, snakker vi om å bruke innflytelsesvåpen og bøye andres virkelighetsoppfatning slik at de føler at de har gjort en god handel. Det kan fungere i et enkeltstående salg, i et universitetskurs når man tester teorien, eller i ekstreme gisselforhandlingssituasjoner. Men i en virkelig relasjon, i en virkelig sammenheng, der du har en dyp relasjon til personen du arbeider med, er det ikke bærekraftig.

For meg kom det store skiftet da jeg studerte arbeidet til den store jødiske filosofen Martin Buber. Han beskrev to måter å forholde seg til verden på: Jeg–det og Jeg–du. Et Jeg–det-forhold betyr at jeg ser deg som et middel for å nå mitt mål. Det er utnyttende i sin natur. Et Jeg–du-forhold betyr at jeg ser deg som et mål i deg selv.

Det handler om å se hele mennesket og behandle det med respekt. Jeg tror ordet respekt er helt avgjørende her. Tenk på ordets opprinnelse. Det kommer fra det latinske respectus og kan deles inn i to deler: spectus, som handler om å se, og re, som betyr igjen – å se noen på nytt.

Et nøkkelord her er derfor respekt. Når det gjelder å oppnå innflytelse, ønsker jeg å skape flere Jeg–du-øyeblikk med menneskene jeg samhandler med. Et av verktøyene vi bruker i workshopene våre, er det vi kaller oppmerksom nysgjerrighet. Når jeg prøver å påvirke noen, enten det er under en lyttende rundtur eller når jeg møter motstand, ønsker jeg å gå inn i en modus preget av ekte nysgjerrighet og være svært oppmerksom på det folk sier som svar på spørsmålet mitt.

Når jeg gjør det, kan jeg knytte meg til det som faktisk motiverer og driver mennesker: behovene og interessene deres. Samtidig balanserer jeg hensynet til meg selv med hensynet til den andre personen. Dette er noen av ferdighetene vi snakker om i workshopen, og vi undersøker hvordan vi kan skape flere Jeg–du-øyeblikk med menneskene vi ønsker å påvirke.

David Rice: Ja, dette er gode råd for ledere. Jeg vet fra samtalen vi hadde før innspillingen, og fra programmaterialet du har delt med meg, at dere hele tiden ser på utfordringene partnerne deres har.

En ting jeg ser, er at mange ledere mistet retningen under pandemien og ikke helt har fått tilbake kontakten med teamene sine, eller i det minste strever med å opprettholde den. Dette gjelder også i tilfeller der de nå er tilbake på kontoret.

Hva mener du er noen av de største utfordringene ledere strever med når det gjelder å skape og opprettholde kontakt?

Roi Ben-Yehuda: Det finnes de åpenbare utfordringene du antydet: fjernarbeid og hybride arbeidsmiljøer, det å skape en følelse av tilhørighet, kontakt og engasjement.

Hvordan motiverer jeg mennesker? Hvordan gir jeg dem utviklingsmuligheter? Dette er på mange måter tidløse temaer i dag. Basert på det vi ser – noe er basert på forskning og data, og noe på interne data som selskaper viser oss – vil jeg trekke frem tre hovedutfordringer.

Den første kaller jeg et tankebobleproblem. Det oppstår når folk tenker på ting, men ganske enkelt ikke deler dem med lederen sin. En annen måte å formulere det på er at det er et problem med psykologisk trygghet: Hvordan skaper jeg et miljø der folk er villige til å ta mellommenneskelig risiko i teamet mitt, uten å føle at statusen, relasjonene eller jobbsikkerheten deres står på spill?

Dette er avgjørende i det moderne arbeidsmiljøet vi snakket om tidligere. En av løsningene våre er selvfølgelig opplæring for ledere og team i psykologisk trygghet. Men jeg holder faktisk på å lage en oppfølger til dette. Den er under utvikling akkurat nå, så dette er helt ferskt.

Det er en workshop om psykologisk trygghet utformet som et mordmysterium: Hvem drepte den psykologiske tryggheten? Var det den tause lederen, fryktskaperen, dommeren, villlederen, sladrehanken? Hintet er at det blir alle sammen. Jeg gleder meg til å lage den. Dette er noe som holder meg våken om natten.

Den andre utfordringen er konflikt. Det vi igjen ser i dataene, er en økning i konflikter på arbeidsplassen, der lederne blir sittende fast midt imellom. Noen ganger er en konflikt et mikrokosmos av spenningene som finnes i samfunnet vårt i dag.

Vi gjør dette opptaket bare noen dager etter valget, men oftere enn ikke er konflikt bare en konsekvens av å arbeide i et gjensidig avhengig og stadig mer komplekst miljø. Det er inngangsbilletten til å arbeide med mennesker som har andre interesser og behov, i et miljø som hele tiden endrer seg og er usikkert.

Som leder betyr dette at du må utvikle mange mellommenneskelige ferdigheter for å håndtere situasjonen. I NextArrow har vi utviklet et av favorittprogrammene mine, som heter «Fra konflikt til samarbeid». Det omfatter en workshop i konfliktforståelse, en workshop i forhandlinger og en workshop i modige samtaler – noen av mine favorittworkshops å undervise i.

Det er den andre utfordringen. Den tredje er kanskje ikke overraskende mental helse. Utfordringen for ledere er, i tillegg til deres egne utfordringer med mental helse, hvordan de skal finne balansen mellom å ivareta hele mennesket i teamet og samtidig drive prestasjoner.

Når vi er stresset og fulle av angst, vender vi oppmerksomheten innover, mens ledere forventes å vende blikket utover – mot mål, nøkkelresultater, prestasjoner og så videre. Vi møter denne utfordringen ved å tilby opplæring i motstandskraft, veiledning, opplæring i hvordan ledere kan veilede sine direkte underordnede mer effektivt, og hvordan de kan ha mer meningsfulle samtaler i en-til-en-møter.

David Rice: Denne episoden presenteres av Sharebite. Ønsker du å løfte bedriftskulturen? Sharebite er den komplette måltidsfordelen for å øke medarbeiderengasjementet og fremme produktivitet. I tillegg donerer Sharebite et måltid til noen som trenger det, for hvert måltid medarbeiderne dine bestiller. Les mer på go.sharebite.com/pmp.

La oss snakke litt om kritisk og kreativ tenkning.

De går ikke alltid hånd i hånd, gjør de vel? Fortell meg om hvordan man legger grunnlaget for dette, og hvordan vi noen ganger står i veien for oss selv når det gjelder å hente frem kreativiteten vår og ta den med inn i samarbeidende miljøer.

Roi Ben-Yehuda: Det er et veldig interessant spørsmål. Jeg vet ikke om vi behandlet akkurat dette spørsmålet i opplæringen, men la oss ta det her.

Først må vi definere begrepene. Når du tenker på kritisk tenkning – eller når jeg tenker på det – ser jeg det som en kognitiv prosess der man avdekker antakelser og analyserer data for å fatte bedre beslutninger. Kreativ tenkning ser jeg som det å integrere informasjon og sette den sammen på nye måter.

I selve workshopen utforsker vi fordommer som hindrer evnen vår til å tenke mer kritisk og kreativt. David, disse fordommene er så skadelige og så rampete at vi bestemte oss for å personifisere dem som superskurker. Vi har derfor Antakelses-Sam, Frysende-Fredrik og Bekreftelses-Konrad, og hele workshopen er utformet som en tegneserie der vi utvikler strategier for å håndtere disse bestemte fordommene.

Du spurte imidlertid om når de kolliderer. Jeg tror først og fremst at de kolliderer fordi de innebærer ulike modus. Hjernen vår og sinnet vårt fungerer på forskjellige måter når vi tenker kritisk og når vi tenker kreativt. Et godt eksempel er en tradisjonell idédugnad.

Folk kommer med ideer, kanskje en idé som er litt uventet, og noen klipper vingene av den med en gang og sier: «Dette kommer ikke til å fungere. Det er ikke realistisk på grunn av A, B og C, eller vi har prøvd det før.» Det reduserer den psykologiske tryggheten i rommet.

Folk blir mindre tilbøyelige til å dele ideer, særlig ideer som er annerledes og unike. Selv ideene som deles, blir ikke videreutviklet. Vingene blir klippet. Løsningen vi ser i forskningen, og som jeg synes er svært nyttig, er individuell idédugnad.

Jeg kan for eksempel si: «David, la oss ta ti minutter og komme opp med 15 ideer eller 15 løsninger på et bestemt problem.» Det er også nyttig å sette et antallsmål. Forskningen viser at når folk gjør dette alene og deretter deler ideene, eller sender dem videre til neste person som kan bygge på dem, får man flere og bedre ideer.

Da skaper man et tryggere rom for tenkning. Det er for øvrig derfor vi er langt mer kreative i dusjen, på badet og på bussen – fordi vi har dette rommet. Men vi må heller ikke glemme de kritiske komponentene, særlig når vi skal samle tankene våre og ta en beslutning. Derfor må vi også sette av strukturert tid til kritisk evaluering av ideene.

En mulighet vi liker å bruke, er å utnevne en djevelens advokat og rotere rollene, slik at oppgaven ikke alltid faller på én person. Det oppmuntrer til mer balansert kritikk og normaliserer uenighet på en måte som ikke engang krever mot. Det er noen forslag.

David Rice: Jeg vil nevne delen om tilbakemeldinger før vi avslutter, fordi det å gi og motta tilbakemeldinger kommer til å være en svært viktig del av utviklingen vår, samtidig som de tekniske kravene i jobbene våre utvikler seg – kanskje til og med raskere enn mange av oss ønsker. Hvilke områder bør folk særlig konsentrere seg om når de utvikler sin tilnærming til både å gi og motta tilbakemeldinger?

Roi Ben-Yehuda: Jeg er enig. Tilbakemeldinger er avgjørende i dag og vil bli enda viktigere i morgen. De er en nødvendig forutsetning for læring og utvikling i et komplekst arbeidsmiljø. De er også nødvendige for å utvikle mer motstandsdyktige relasjoner med hverandre.

Problemet med tilbakemeldinger, og særlig opplæring i tilbakemeldinger, er at fokuset ofte ligger på å gi tilbakemeldinger fordi vi tror det er den vanskelige delen. Vi føler mye uro rundt det å gi tilbakemeldinger, og det er den aktive delen. Å motta blir ofte sett på som litt mer passivt. Men David, la meg stille deg et spørsmål: Hvem tror du har mest makt i en tilbakemeldingssamtale – den som gir eller den som mottar?

David Rice: Jeg tror det er mottakeren, for å være ærlig, fordi man kan iverksette det på så mange forskjellige måter.

Roi Ben-Yehuda: Ja, iverksette det, men du bestemmer også hvordan samtalen foregår. Du kan bli svært defensiv. Du kan la være å lytte eller være nysgjerrig. Du kan stille spørsmål eller stå imot hele veien. Og selvfølgelig gjelder det også i gjennomføringsfasen. Løsningen er derfor å gjenopprette en reell balanse i opplæringen, slik at både det å gi og det å motta tilbakemeldinger får plass.

Når det gjelder det å gi tilbakemeldinger, vil jeg trekke frem fire trinn. Det første er å invitere personen inn i samtalen. Du vil redusere følelsen av mystikk og overraskelse. Du vil ikke at folk skal føle seg overrumplet av selve tilbakemeldingssamtalen.

Det andre er å skille mellom det vi kaller fakta og fyllstoff. Det er stor forskjell på å si: «Hei, David, jeg synes ikke du har særlig lederutstråling. Jeg så presentasjonene dine, og dette er tilbakemeldingen min.» Det er fyllstoff og en forferdelig tilbakemelding. Sammenlign det med: «Du brukte ti fyllord i de to første setningene.» Da vet du hva vi snakker om, og hva som må endres. Vi må derfor trene sinnet vårt til å skille mellom fakta og fyllstoff og kommunisere fakta og data, ikke vår tolkning eller slutning basert på dataene.

Det tredje er å formidle hvilken virkning tilbakemeldingen har. Hvorfor er denne tilbakemeldingen viktig? Hvorfor bør du bry deg om den? Dette må tilpasses personen. Hva motiverer vedkommende? Er det på individnivå, teamnivå eller organisasjonsnivå? Vil du formulere det på en måte som fremmer noe, eller forebygger noe? Hva prøver du å forhindre, og hva prøver du å fremme?

Det fjerde er å stille spørsmål. Sørg for at det blir en tilbakemeldingssamtale, ikke en tilbakemeldingsmonolog.

Når det gjelder å motta tilbakemeldinger, begynner vi med noe vi kaller tilbakemeldingsgremlinene våre. Det er forsvarsmekanismene vi bruker for å beskytte oss mot ubehagelig informasjon.

Det kan være å lytte for å diskutere med den andre personen, hele tiden lete etter feil i det den andre sier, skifte spor og si: «Greit, la oss snakke om deg. Du nevnte meg – la oss snakke om deg», eller å rasjonalisere selve atferden. Alt dette fører til det vi kaller irritabelt tilbakemeldingssyndrom.

Hele workshopen er lagt opp for å flytte oss bort fra dette. Vi ser igjen på fire strategier som kan hjelpe oss ut av denne tilstanden. Den første, når vi mottar tilbakemeldinger, er å finne riktig innstilling – en utviklingsorientert og nysgjerrig innstilling. Et av favorittrådene mine i workshopen er å ta en hemmelig tilbakemeldingsidentitet.

Min identitet er å gå fra å være en som vet alt, til å bli en som lærer alt, når jeg mottar tilbakemeldinger. Det andre rådet er litt kontraintuitivt: Ikke be om tilbakemeldinger, men be om råd. Forskningen viser at når folk ber om råd, får de mer data og bedre data.

Det tredje er igjen å vende tilbake til konstruktet vi kaller oppmerksom nysgjerrighet. Noen gir deg tilbakemeldinger, og gremlinene kan dukke opp. Det er akkurat da du i stedet for å bli kritisk bør bli nysgjerrig og virkelig lytte til det den andre sier.

Det siste er selvevaluering. Noen har gitt deg tilbakemeldinger. Det gjør vondt. De har vurdert deg. Det du kan kontrollere, er å vurdere deg selv i etterkant. Hvordan mottok du tilbakemeldingen? Det er den andre vurderingen du kan gi deg selv. Vi gir derfor folk et rammeverk de kan bruke til å vurdere hvor godt de gjorde det, og hvor godt de mottok tilbakemeldingen.

Selvfølgelig øver de på alt dette i selve workshopen.

David Rice: Utmerket. Jeg synes de to neste presidentkandidatene om fire år burde måtte gjennomføre rammeverket for å motta tilbakemeldinger.

Roi Ben-Yehuda: La oss gjøre det. Det finnes noen begrensninger.

David Rice: Ja. Jeg vet ikke om vi kunne reddet dem.

Før vi avslutter, er det to ting vi alltid liker å gjøre på slutten av programmet. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg og finne ut hva du og NextArrow arbeider med.

Roi Ben-Yehuda: Nettstedet vårt er nextarrow.org. Vi er også svært aktive på LinkedIn. Der legger vi ut mye gratis innhold minst tre ganger i uken, så vi oppfordrer folk til å besøke oss der.

Og du finner også min egen LinkedIn-side ved å søke etter Roi, som i avkastning på investering, Ben-Yehuda.

David Rice: Utmerket. Den andre tingen vi alltid liker å gjøre, er en liten tradisjon her i podkasten der du får stille meg et spørsmål. Så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva du vil.

Roi Ben-Yehuda: Greit, David. Jeg vil vite hvorfor det finnes noe i stedet for ingenting i universet. Men hvis det ikke fungerer, vil spørsmålet mitt handle om mot. Når var siste gang du samlet mot på jobb, og hva inspirerte deg til å være modig på jobb?

David Rice: Det første jeg kommer på, er at jeg skrev noe jeg visste at ikke kom til å bli godt mottatt av overordnede, og publiserte det.

Jeg følte at det var en historie som måtte fortelles, og at det var noe jeg ikke syntes det fantes nok av der ute. Denne delen av saken ble ikke snakket om. Det var en tidligere jobb, for en stund siden, men jeg tenkte bare: Hvorfor sier vi ikke dette?

Vi kunne være de som sa det. Det ble ikke godt mottatt. Jeg fikk en reprimande, men jeg følte at poenget ikke var om det ville få konsekvenser for meg. Poenget var å få i gang denne fortellingen. Noen måtte begynne å rulle ballen.

Til slutt endte det faktisk opp med å bli en av de mest vellykkede tekstene jeg skrev i den jobben, selv om sjefene mine ikke likte den. Jeg tenkte at når dette viser seg å bli en suksess, forventer jeg ikke at dere skal takke meg, men jeg tror heller ikke dere kommer til å sparke meg på grunn av det.

Men det var en risiko. Jeg måtte bare tenke at hvis de viste seg å være hevngjerrige, så fikk det være som det var.

Ja, jeg tror det var siste gang jeg virkelig måtte – eller følte at jeg måtte – samle mot. I det siste har jeg vært heldig nok til å være i tryggere miljøer der motet ikke føltes så vanskelig å finne. Det føltes ikke som en aktiv handling av mot, men mer som en del av kulturen.

Og det er det vi gjør her. Det var en fin overgang.

Roi Ben-Yehuda: Det du sier, stemmer også med forskningen på motets psykologi. Det vi ser i forskningen, er at en av de mest dominerende strategiene folk bruker for å fremkalle mot, er å knytte motet til noe som er større enn dem selv.

Det høres ut som om du gjorde nettopp det i den situasjonen.

David Rice: Ja, og jeg tror det driver mye av menneskers atferd når de viser mot i dag. Vi lever i en tid der jeg tror folk innser at det skjer mye som er større enn livet selv.

Roi Ben-Yehuda: Forhåpentligvis inspirerer vi noen lyttere akkurat nå.

David Rice: Absolutt.

Roi, jeg setter stor pris på at du ble med. Dette var en flott samtale og virkelig interessant.

Roi Ben-Yehuda: Takk. Det var en glede.

David Rice: Greit, lyttere, vi høres neste gang. Nå nærmer vi oss juletiden, så ikke koble helt av. Mitt råd til HR-folk er å bruke den rolige perioden. Få mest mulig ut av tiden når resten av medarbeiderne begynner å koble av. Dette er tiden deres til å knytte dere til ting dere vanligvis ikke får anledning til å arbeide med. Til neste gang – ha det bra.