Generasjon Z og arbeidsplassen: Myter, realiteter og hvordan vi frigjør talentet deres

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Nathan Blain: Du har minst innflytelse når du er ny i en organisasjon. Og når du kommer inn med mange ideer om hva som må endres, uten verktøyene, erfaringen og nettverket av innflytelse som skal til for å få endringen til å skje, er det virkelig vanskelig. Og derfor tror jeg folk blir frustrerte.

Det er en generasjon som raskt påpeker mangler i organisasjonen rundt seg, raskt påpeker svakheter og ting som kunne vært gjort bedre, men samtidig er perspektivet ditt, som for enhver nyansatt, ferskest når innflytelsen din er svakest.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice. Dagens gjest er Nathan Blain. Han er daglig leder i Udemy. Vi skal snakke om ny forskning de har gjort på generasjon Z, som viser at noen av stereotypiene man ofte hører om generasjon Z, ikke er så nøyaktige som mediene kan fremstille dem.

Nathan, velkommen.

Nathan Blain: Takk. Det er flott å være her, David.

David Rice: Fortell oss først litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som har trukket deg mot dette temaet. Hva har holdt interessen din for dette ved like? Og hva motiverte deg til å gjennomføre denne undersøkelsen?

Nathan Blain: Jeg liker å delta i undersøkelser som har mulighet til å avlive myter, og det finnes definitivt mange myter om generasjon Z.

Og dette er derfor en flott mulighet til å gjøre det. La meg gå litt tilbake og fortelle om karrieren min, hvordan jeg kom inn på dette temaet og talent spesielt. For omtrent fem år siden brukte jeg faktisk et par timer på å lete etter en gammel artikkel i Harvard Business Review, og da gikk det opp for meg at karrieren min hadde fulgt utviklingen i den redaksjonelle agendaen til Harvard Business Review.

Jeg begynte på handelshøyskolen da de publiserte strategisaker om Michael Porter og Michael Hammers artikler om reengineering. Så gikk tiden, og jeg gjorde mye av dette arbeidet. Jeg jobbet lenge som strategikonsulent, og for omtrent 15 år siden begynte de å publisere artikler i HBR om ledelse og organisasjon, om hva som skal til for å inspirere til endring, hvordan man bygger organisatorisk kapasitet og former kultur, og den typen ting.

Det er det jeg gjør i dag, og det er det jeg har gjort i Udemy. Jeg brenner virkelig for dette. Det er et spennende område for meg.

David Rice: Når det gjelder undersøkelsen dere har gjennomført i Udemy, setter dere på en måte scenen i rapporten jeg leste ved å påpeke at generasjon Z er den mest generasjonsmessig mangfoldige, den mest rasemessig mangfoldige, den mest komfortable med teknologi, globalt bevisste og sosialt ansvarlige generasjonen.

Jeg har ofte følt at dette er en av de mest misforståtte generasjonene, og jeg lurer på om dere følte at det var nødvendig å forklare dette helt i begynnelsen for å gi kontekst til hvor generasjon Z kommer fra?

Nathan Blain: Ja, jeg tror det du ikke nevnte, var «den lateste». Det er betegnelsen som fester seg mest til denne generasjonen.

Og derfor satte vi oss fore å gjøre to ting. For det første ville vi skape en viss forståelse for den historiske konteksten bak denne gruppen. Når man gjennomfører generasjonsforskning, er det lett at det blir en oppramsing av klisjeer om generasjonene. Og noen av dem stemmer alltid.

Det stemmer alltid at eldre ansatte tenker på pensjon. Det stemmer alltid at yngre ansatte tenker på neste steg i karrieren. Vi prøver derfor å forstå at konteksten for denne gruppen er svært annerledes når man er 20 år og i arbeidslivet på 1940-tallet, 1960-tallet og i dag.

Dette er svært ulike grupper av 20-åringer. Det andre vi ønsket å gjøre, var å virkelig forstå hva som motiverer og påvirker akkurat denne gruppen. For kundene våre, menneskene vi jobber med hver dag, er det verdien av en slik undersøkelse: Hvordan kan man bruke dette til å komme i kontakt med disse menneskene?

Og frigjøre potensialet deres.

David Rice: Noe jeg legger merke til, er at denne generasjonen virkelig tror at de kan påvirke endringer på arbeidsplassen, ikke sant? Enten ved å stemme med føttene eller gjennom andre metoder for å påvirke opplevelsen sin. Og det fører til mange forutinntatte ideer eller antakelser fra andre generasjoner.

Jeg lurer på hvor mye du tror mange av disse populære fortellingene om generasjon Z påvirker deres samlede erfaring og syn på organisasjonene våre som helhet.

Nathan Blain: Ja, det er ingen tvil om at generasjon Z er en generasjon som føler seg bemyndiget til å skape endring. De føler at de kan gjøre verden de jobber i bedre, enten det er innenfor rammene av jobben eller samfunnet.

Det tror jeg er et kjennetegn ved aldersgruppen, men også ved denne bestemte historiske gruppen, fordi de har vært gjennom en periode med intens sosial endring og vært en del av og opplevd denne endringen. Derfor føler de seg bemyndiget. Utfordringen, og det som gjør det vanskelig for dem og gir dem omdømmet de har fått, er at du har minst innflytelse når du er ny i en organisasjon.

Når du kommer inn med mange ideer om hva som må endres, uten verktøyene, erfaringen og nettverket av innflytelse som skal til for å få endringen til å skje, er det virkelig vanskelig. Og derfor tror jeg folk blir frustrerte over denne generasjonen. Det er en generasjon som raskt påpeker mangler i organisasjonen rundt seg, raskt påpeker svakheter og ting som kunne vært gjort bedre.

Men samtidig, som for enhver nyansatt, og dette er noe jeg sier hver gang jeg blir bedt om å gi råd om introduksjon til arbeidsplassen: «Tragedien ved introduksjon er at perspektivet ditt er ferskest når innflytelsen din er svakest.» Skriv derfor alt ned i en bok, for hvis du går rundt de tre første månedene og sier at det er så mye her som må endres, kommer du ikke til å få mange venner. Men du kan ikke miste dette perspektivet. Det ferske perspektivet oppstår bare i løpet av de tre første månedene.

Du må derfor sørge for å holde oversikt over det. Og jeg tror det samme rådet gjelder for generasjon Z: Du trenger ikke fikse alt med én gang du begynner i en organisasjon. Finn strategier for å prioritere det du er mest interessert i, og finn ut hvordan du kan få det gjennomført.

Myteavlivningen vi gjorde i denne undersøkelsen, var virkelig interessant. Dette er en generasjon bedrifter definitivt må utnytte. De har et enormt potensial. Da vi så på profilen til disse menneskene, syntes jeg det var interessant fordi jeg hadde gjort mye forskning for kanskje ti år siden på profilen til en medarbeider med høyt potensial.

Interessant nok er medarbeidere med høyt potensial nysgjerrige, svært motiverte, engasjerte i læring, oppsøker tilbakemeldinger og er svært gode kommunikatorer. Og det var det vi fant i denne undersøkelsen. Dette er alle kjennetegn og egenskaper ved generasjon Z. Dette er derfor en gruppe du ønsker å engasjere.

De er utrolig talentfulle og har et stort potensial. Og læringsagiliteten deres – i alle undersøkelser som ser på potensial og prestasjoner – er læringsagilitet en viktig indikator på prestasjoner og potensial. Du vil derfor absolutt utnytte en del av arbeidsstyrken som viser dette i rikt monn, og det gjør de. Det var det vi fant i denne undersøkelsen.

David Rice: Jeg likte at du sa at man skulle skrive ned alt, fordi to ting skjer. For det første blir du mer komfortabel over tid når du blir værende. Du begynner å arbeide med tingene og må finne ut hvordan du får ting gjort. Og så blir du nesten institusjonalisert.

Nathan Blain: Ja, du blir en del av problemet nå.

David Rice: Ja, du blir en del av problemet uten å mene det.

Og så tror jeg det andre er at det alltid er nyttig å se tilbake og reflektere to–tre år senere over hva du tenkte da du gikk inn døren, og tenke over hvordan oppfatningen din har endret seg. Endret disse tingene seg, eller utviklet de seg bare til nye problemer?

Jeg synes alltid det er interessant å se på dette hvis du har ambisjoner om å bli leder en dag. Det er en flott øvelse.

Nathan Blain: Ja, jeg er enig. Og jeg tror det har kommet en ny interesse for å føre dagbok. Dette er en form for profesjonell dagbokføring som kan hjelpe deg.

David Rice: Ja, jeg liker virkelig dette med profesjonell dagbokføring. Jeg må begynne å fremme den ideen.

Rapporten avslører også noe om oppfatning kontra virkelighet. Det finnes tydelig en oppfatning blant andre generasjoner om at denne generasjonen er lat, slik du nevnte tidligere, men rapporten viser en genuin iver etter å lære. Kan du gå gjennom noe av dataene som viser dette, og hvordan vi kan bruke denne læringsmotivasjonen til å forme den kompetanseutviklingen vi trenger i årene som kommer?

For kompetanse er en så stor del av samtalene våre i 2024. Helt klart.

Nathan Blain: Jeg mener, dataene viser at den generasjonelle formen for krigføring lever i beste velgående. 55 prosent av millenniumsgenerasjonen kalte generasjon Z lat, og 51 prosent av generasjon X kalte dem late. Det var derfor ganske tydelig hva oppfatningene deres var. Men jeg tror at det å stemple en hel generasjon i arbeidsstyrken som lat, sannsynligvis bør være et tegn på at det kan foregå noe mer i dybden.

Og jeg tror, basert på det andre vi fant i denne undersøkelsen, at dette bør være en vekker for arbeidsgivere om hva de må gjøre for å engasjere denne gruppen. En måte å se denne ideen om latskap på er at de er uengasjerte. Og en uengasjert medarbeider, særlig i denne generasjonen, kommer helt sikkert til å finne andre måter å bruke tiden sin på.

Hvis de ikke bruker tiden sin på arbeid, hvis de ikke blir begeistret og motivert av det som skjer på jobben, kommer det definitivt til å være en utfordring for dem. Men disse menneskene har en svært høy læringsiver. Nesten alle, 94 prosent, bruker minst én time i uken på læring, og halvparten av dem – og dette er langt høyere enn i de andre delene av arbeidsstyrken vi så på – bruker fem timer eller mer i uken på læring.

Og de er svært motiverte av dette. 65 prosent sier at dette er noe av det som driver motivasjonen deres: personlig vekst og selvutvikling. Det er nøyaktig den typen kapasitet du ønsker å se i en organisasjon.

David Rice: Det er akkurat det du ønsker å se hos noen på det stadiet i karrieren, for når du blir eldre og får mer senior stillinger, har du ikke alltid fem timer eller mer til å jobbe med dette. Så dette er tiden for å gjøre det.

Dataene ser ut til å antyde at de tre tingene generasjon Z verdsetter mest, er fleksibilitet rundt arbeid, balanse mellom arbeid og fritid, støtte til faglig utvikling og tydelig kommunikasjon og åpenhet om forventningene til jobben.

Jeg antar at noe av dette skyldes hvor de befinner seg i karrieren, og at det kan endre seg og utvikle seg over tid. Men hva tror du dette sier om hvordan de oppfatter arbeidsplassen og seg selv når de kommer ut av skolen og inn i disse stillingene på begynnernivå?

Nathan Blain: Jeg tror at tydelige forventninger til jobben, og dessuten støtte til utviklingen deres, bør være grunnleggende forventninger. Det er vanskelig å forestille seg en vellykket organisasjon som ikke leverer dette som en del av medarbeideropplevelsen. «Dette er hva vi forventer av deg. Og dette er hvordan vi skal støtte deg mens du utvikler karrieren din.» Det føles som noe enhver organisasjon bør tilby alle medarbeidere for å få de resultatene de trenger fra investeringene og talentet de har.

Jeg tror den ene tingen som skaper utfordringer, er balansen mellom arbeid og fritid. Vi snakket nettopp om dette, men balansen mellom arbeid og fritid er det som ofte irriterer eldre ansatte, som for øvrig også setter stor pris på balanse mellom arbeid og fritid. Men når de hører det fra noen tidlig i karrieren, har de en tendens til å mislike det. Det er nok området der jeg vil utfordre folk til å gå dypere.

Gå dypere i forståelsen av medarbeiderne og hva som virkelig skaper engasjement hos dem, og hva de må gjøre for å få dem til å prestere på et høyere nivå. Vi gjorde en undersøkelse om dette i Udemy. For to og et halvt år siden gjennomførte vi en undersøkelse sammen med University of Michigan og Conference Board. Vi så på hva ledere må gjøre i en arbeidsstyrke etter pandemien, hva de må gjøre for å engasjere teamene sine, og dette var vanskeligere fordi alle, eller mange medarbeidere, er geografisk spredt i en arbeidsstyrke etter pandemien.

Det er ikke alle som kommer på kontoret fem dager i uken. Alle verktøyene du pleide å bruke for å få dette til, er derfor ikke lenger tilgjengelige. Da vi ba Michigan undersøke dette, kom de tilbake med tre ting. Det første var at man måtte bygge forbindelser til medarbeiderne. Og det tror jeg er det vi er inne på med dette spørsmålet om balanse mellom arbeid og fritid.

De ønsker å være sikre på at de jobber i en organisasjon som forstår dem og er på linje med dem. Hvis du som leder ikke har et godt og tillitsfullt personlig forhold til medarbeiderne dine, blir det vanskelig å engasjere dem i organisasjonen. Og det er vanskelig å få til. Jeg har en utfordring med dette fordi jeg vokste opp og kom dit jeg er ved å ta en øl og spise snacks med teamet mitt på fredager, invitere noen med på lunsj eller snakke med noen jeg så jobbe sent.

Du har ikke disse mulighetene like ofte lenger. Du må derfor finne nye måter å skape disse forbindelsene på. Det var det første forskerne sa var viktig. Det andre var veiledning, og denne gruppen er i langt større grad enn eldre kolleger svært åpen for tilbakemeldinger og engasjement.

Og det siste er ganske enkelt å tilpasse opplevelsene deres og få dem til å føle at de hører til på dette teamet. Jeg synes derfor alt dette er svært viktig. Jeg vil også legge til at i tillegg til de tre tingene vi fant i fjor for denne gruppen, må du utnytte nysgjerrigheten deres.

Dette er en svært nysgjerrig gruppe. Hvis du prøver å engasjere dem, hvis du prøver å få dem til å bruke de timene de selv disponerer på jobb, må du skape en opplevelse som er overbevisende, spennende og engasjerer dem mentalt. Husk at dette er mennesker i begynnerstillinger, med begynnerlønn, og noen ganger jobber de for en førstegangsleder.

Disse førstegangslederne må derfor finne ut hvordan de kan engasjere dem. Jeg vil si at de både må være i tråd med verdiene deres og forstå hvem de er, men også engasjere tankene deres og involvere dem intellektuelt fordi de er nysgjerrige.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. De har mange distraksjoner rett foran seg hele tiden, og opplevelsen må være engasjerende. Ellers vil en annen distraksjon ta over.

Nathan Blain: Og igjen, de er åpne for dette. Det finnes mange fra tidligere generasjoner som er på jobb, og denne generasjonen melder seg riktignok ikke frivillig til arbeid. De er også der for å tjene penger, men noen er der fordi det er en jobb.

Disse menneskene leter etter lidenskap og ønsker å bli engasjert. De er virkelig åpne for å finne noe, et formål som er større enn dem selv.

David Rice: Du nevnte lederne da vi snakket sammen, og noe jeg syntes var verdt å merke seg, var hvem generasjon Z opplever påvirker læringen mest på arbeidsplassen.

Det er hovedsakelig seniorledere, mens de forventer at lærings- og utviklingsteamene skal levere dette. Hva vil du si er noen av de beste måtene disse lederne – ikke bare de direkte lederne – kan engasjere seg med generasjon Z på i forbindelse med læringsreisen deres, sette forventninger og kommunisere hva virksomheten trenger fra dem?

Nathan Blain: Jeg vil si at grunnen til at de sannsynligvis ser til ledere, er at lederne gir organisasjonen et formål. De formidler organisatoriske mål, og det er dette som inspirerer dem. De daglige arbeidsoppgavene som lederne delegerer til dem, inspirerer dem ikke. Ledere må derfor bli flinkere til å oversette organisasjonens verdier, mål og formål.

Ned til arbeidet. Det er faktisk arbeid vi gjør hver eneste dag. Det kan være å ta organisasjonens strategi, gjøre den om til organisatoriske kapasiteter, gjøre disse kapasitetene om til individuelle læringsmål og deretter levere læring som oppfyller disse målene.

Hvis du kan gjøre denne sammenhengen veldig tydelig, kan du skape en forbindelse mellom utviklingsmulighetene du gir noen, og oppfyllelsen av selskapets oppdrag. Det er en svært kraftfull kombinasjon. Når vi går tilbake til interessen deres, er denne gruppen særlig interessert i å sørge for at de får gode læringsopplevelser, muligheter til å utvikle seg og muligheter for personlig vekst.

David Rice: Vi har sett at dette er en del av arbeidsstyrken som ofte føler seg middels godt eller dårlig forberedt på de neste tre årene i arbeidslivet. Det er i alle fall det noe av dataene der ute antyder. Hva kan organisasjoner gjøre for å begynne å endre disse følelsene litt i løpet av de neste seks til tolv månedene?

Er det bestemte læringsområder som bør prioriteres? Jeg vet ikke om det er kunstig intelligens eller kommunikasjon. Hva vil du si er de største områdene med umiddelbare behov?

Nathan Blain: De to du nevnte, var spesielt tydelige i undersøkelsen. Når det gjelder kunstig intelligens, har dette i Udemy – siden ChatGPT ble lansert i september eller oktober 2022 – dramatisk endret læringsaktiviteten på plattformen vår.

Jeg tror vi har noe sånt som tolv–tretten påmeldinger hvert minutt til det nye kurset i generativ kunstig intelligens. Det er en enorm interesse for å forstå hvordan man kan dra nytte av den nye teknologien, hvilke begrensninger den har, hvordan man driver endring og hvordan man får folk til å ta i bruk teknologien og anvendelsene av den.

Å tilpasse seg store omveltninger i økonomien vil derfor definitivt være noe organisasjoner må gjøre for å drive dette fremover. Vi så også at kommunikasjon, som du nevnte, var det andre området. Det er noe som særlig skiller denne gruppen, generasjon Z. De legger større vekt på dette.

Interessant nok har de stor tro på dette. Dette er de digitale innfødte. Disse menneskene vokste opp med digitale løsninger. På alle stadier i karrieren min har det kommet nye teknologier jeg måtte tilpasse meg og lære. Jeg skal ikke gå inn på hvor gammel jeg er, eller alle historiene om da jeg var barn, da vi måtte gå oppoverbakke begge veier, men hver nye teknologibølge var en ny terskel for mennesker som hadde vokst opp med å gjøre ting på en annen måte.

Denne gruppen har ikke kjent til noe annet. Hele livet har vært digitalt, fra oppveksten og fremover. Samtidig setter de stor pris på samspill ansikt til ansikt. De vet hvordan man bygger relasjoner på nettet, men de setter også stor pris på muligheten til å lære i sosiale sammenhenger sammen med andre mennesker. De liker muligheten til å møtes, mer enn jevnaldrende, ansikt til ansikt.

Med andre mennesker. Kommunikasjon og det å sørge for at de forstår de andre og føler en forbindelse til de andre i organisasjonen, er derfor svært viktig for dem.

David Rice: Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten. Vi liker alltid at alle forteller litt mer om hvor publikum kan komme i kontakt med dem og finne ut mer om det de jobber med, enten det gjelder rapporten eller annet arbeid du gjør.

Nathan Blain: For å komme i kontakt med meg kan du selvfølgelig ta kontakt på LinkedIn. Du kan også komme i kontakt med Udemy på alle de sosiale plattformene, Facebook, X, LinkedIn og Instagram. Selv personene som introduserer oss under investorpresentasjoner, har problemer med dette. Udemy staves UDEMY. Så Udemy, og du kan følge oss.

På alle disse plattformene. Når det gjelder det vi holder på med, bruker vi mye tid på å hjelpe folk med dette. Jeg nevnte Michigan-undersøkelsen. Min del av Udemy, delen jeg jobber med, handler om lederutvikling. For to år siden startet vi arbeid som fulgte opp denne undersøkelsen, og som i stor grad fokuserte på hva man kan gjøre for å komme i kontakt med medarbeidere i et virtuelt miljø og med medarbeidere etter pandemien, som har et annet syn på hva arbeid egentlig handler om.

Dette har uten tvil blitt en stor del av virksomheten vår. Nå handler omtrent 60 prosent av virksomheten vår om å hjelpe selskaper med å løse dette problemet, fordi det har vært en av de store utfordringene organisasjoner strever med. Og så vil jeg si at det andre området vi bruker mye tid på sammen med kundene våre, er kunstig intelligens.

Det er det vi jobber med. Men alt handler om å hjelpe mennesker og organisasjoner med å realisere potensialet sitt. Og det er virkelig spennende arbeid. Det gjør vi hver dag.

David Rice: Det siste vi gjør i hver episode, er at vi liker å gi ordet til deg. Du kan stille meg hvilket som helst spørsmål du vil.

Det trenger ikke handle om temaet, men det kan gjøre det. Spør meg om hva som helst.

Nathan Blain: Du har fått muligheten til å se på undersøkelsen. Noe av det vi finner når en undersøkelse er tankevekkende, er at det oppstår kontraintuitive funn eller myteavlivning som vi presenterer som en del av undersøkelsen.

Jeg lurer på hvilke stereotypier du hadde om generasjon Z som kan ha endret seg som følge av innsikten du fikk fra undersøkelsen.

David Rice: Jeg kommer til å skuffe deg her. Jeg nekter å tro på nesten alt som kommer frem i mediene om en generasjon, for som millennial hørte jeg mye tull.

Om min egen generasjon da vi var på deres alder, om avokadotoasten vår, om at vi bodde i kjellerne til foreldrene våre og alt mulig annet, ikke sant? Vi hørte stadig på mange måter hvor forferdelige vi var. Da vi ble eldre, og jeg nå begynner å se det samme skje med generasjon Z, tenker jeg at det er enda mer ekstremt nå.

Jeg er derfor alltid svært skeptisk når jeg ser disse brede generaliseringene av dem som generasjon. Jeg opplever alltid at hvis du virkelig ser på det, handler alt til syvende og sist om individet. Det kan være noen trender som oppstår. Og jeg tror det dere faktisk har gjort, bare bekrefter mitt syn på dette: Ja, trender oppstår, men alle er unike.

Det du finner, er at denne gruppen generelt sett er hardtarbeidende og nysgjerrig. De ønsker seg de samme tingene som vi alle ønsket da vi var unge, og på mange måter møter de mange av de samme utfordringene som mange av oss møtte da vi var unge. For meg bekreftet det derfor bare følelsen av at det stemmer.

Ikke overinvester i eller kjøp disse fortellingene som blir spredt, bare fordi de ble trykt i en avis som får millioner av visninger, eller fordi de ble gjentatt på et nyhetsnettverk. Det er slik disse tingene blir så vanlige. Og jeg hører folk som faren min, som elsker å gjenta disse påstandene, og jeg sier: «Pappa, de er bare unge mennesker.»

Nathan Blain: Og på en eller annen måte går det alltid fra eldre til yngre.

Jeg tror kritikken først nylig har begynt å gå litt oppover også. Den har vanligvis vært rettet mot de nyeste som kommer inn i arbeidsstyrken.

David Rice: Ja, det er som du sier, det er som en generasjonskrig nå. Det går frem og tilbake. Det skjer overalt. Det har blitt litt kaotisk.

Jeg vet ikke. Er dette nødvendigvis bra for oss som mennesker?

Nathan Blain: Det ville vært synd om overskriftene og støyen faktisk hindret organisasjoner i å utnytte potensialet til denne generasjonen, for det finnes så mye potensial som ennå ikke er tatt i bruk.

David Rice: Ja, jeg tror de fleste vil arbeide for å utnytte det, men jeg er redd det påvirker holdningen deres mens de gjør det, eller hva de forventer.

Nathan Blain: Ja.

David Rice: Nathan, jeg vil takke deg for at du ble med i dag. Dette var en flott samtale.

Nathan Blain: Takk for invitasjonen. Jeg satte stor pris på det.

David Rice: Absolutt.

Kjære lyttere, til neste gang: Gå inn på peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld deg på nyhetsbrevet hvis du ikke allerede har gjort det.

Og til neste gang: Høytiden nærmer seg. Hva står på ønskelisten din?