Slik lærer du team om karriereutvikling og kompensasjon

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Beklager eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Lindsay Clayborne: Kompensasjon og samlet belønning utgjør en stor del av driftskostnadene i enhver virksomhet. Ansatte kommer på jobb og kjenner presset fra levekostnader og inflasjon. Det er et visst misforhold mellom det virksomheten faktisk har råd til, og det de ansatte til syvende og sist opplever. Derfor er det en utfordring å håndtere forventningene generelt, og det skaper et stort behov for opplæring.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg heter David Rice.

Dagens gjest er Lindsay Clayborne. Hun er direktør for mennesker og kultur i Cardata. Vi skal snakke om noen av de større utfordringene selskaper møter når de skal lære opp ansatte i viktige faktorer som påvirker medarbeideropplevelsen.

Lindsay, velkommen.

Lindsay Clayborne: Takk. Jeg gleder meg veldig til å være her, David.

David Rice: Først og fremst, fortell oss litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som holder deg våken om natten når det gjelder fremtidens arbeidsliv og det å hjelpe folk med å navigere i det.

Lindsay Clayborne: Flott. Jeg har jobbet med HR i omtrent seks år nå.

Det meste av denne tiden har gått med til å hjelpe teknologiselskaper med å starte opp eller skalere. Jeg har i stor grad hjulpet dem med å bygge team, etablere mange av de grunnleggende delene av driften og, som du nettopp nevnte, utvikle medarbeideropplevelsen fra grunnen av.

Jeg begynte som personalkoordinator og har deretter jobbet meg oppover. Nå får jeg lede mennesketeamet i Cardata og konsentrere meg om å bygge en god medarbeideropplevelse. Vi videreutvikler alltid prosessene våre. Jeg liker virkelig smidig HR, altså å kunne videreutvikle ting over tid, komme oss ut av versjon én og deretter forbedre den trinnvis.

Teamet vårt arbeider derfor hele tiden med å forbedre medarbeideropplevelsen ved å videreutvikle programmene våre, det vi tilbyr og arbeidsplassen, slik at den passer med det ansatte ønsker å få ut av tiden sin i Cardata. Det som holder meg våken om natten for tiden, er når jeg tenker på fremtidens arbeidsliv. Vi lever på en måte i fremtiden allerede, med det tempoet alt endrer seg i nå. Det kan føles litt skremmende eller overveldende å tenke for langt frem.

Men fordi det er så mye å håndtere i dag, både på mikro- og makronivå, mener jeg at hvis du tenker på hvilke spørsmål vi stilte, eller hva folk tenkte, selv for fem år siden da vi spurte dem hvordan de trodde fremtidens arbeidsliv ville bli, så er sikkert noe av det vi opplever i dag i tråd med forventningene deres. Men det meste er nok ting de aldri kunne ha forutsett.

I dag handler det egentlig om å finne balansen mellom å fokusere på det vi kan optimalisere nå, og samtidig begynne å tenke på hvordan vi skal videreutvikle ting fremover. Vi befinner oss i en svært interessant tid når det gjelder ressursbegrensninger. Økonomien er litt ustabil akkurat nå, særlig innen teknologi.

Det har selvsagt vært store endringer og mange oppsigelser de siste par årene. Det ser ut til at vi er på vei ut av det, men det er fortsatt et sterkt fokus på effektivitet og kostnadsoptimalisering. Det som holder meg våken om natten, er derfor hvordan vi kan fortsette å gjøre en god jobb, støtte lederne våre og medarbeiderne våre, være innovative og gjøre alt dette med svært begrensede menneskelige og økonomiske ressurser.

Det som virkelig holder meg våken, er hvordan vi kan fortsette å levere programmer med samme kvalitet, men gjøre det på en mer effektiv måte.

David Rice: Ja, jeg tror det er en vanlig utfordring, og det er bra at du sier det. Jeg tror noen spurte for en stund siden hvor man så for seg å være om fem år. Jeg vet ikke engang hvor jeg ser for meg å være om seks måneder. Hva snakker du om?

Vi snakket litt før dette om utfordringen virksomheter møter når det gjelder kompensasjon, særlig i en periode der inflasjonen har vært høy. Noen økonomer sier at vi kan få enda mer av det.

Når vi snakker om kompensasjon, finnes det en forventning blant ansatte om at levekostnader er en viktig faktor for hvordan selskapet vurderer hva de skal få betalt. Men det er ikke nødvendigvis virkeligheten. Hvilke større utfordringer opplever du, eller ser du at andre opplever, i kompensasjonssamtaler og når de prøver å lære folk om dette?

Lindsay Clayborne: Ja, dette er en stor utfordring, og det henger sammen med det som holder meg våken når jeg tenker på fremtiden. Vi må vurdere kostnadsoptimalisering i hele virksomheten, ikke bare i HR. Kompensasjon og samlet belønning utgjør en stor del av driftskostnadene i enhver virksomhet.

Når vi prøver å balansere det å drive en virksomhet og holde den bærekraftig, slik at den overlever og vi kan fortsette å ansette folk og gi dem muligheter til å utvikle ferdighetene og karrierene sine, kommer de ansatte samtidig på jobb og kjenner presset fra levekostnader og inflasjon.

Det er et misforhold mellom det virksomheten faktisk har råd til og det de ansatte opplever. Derfor er det utfordrende å håndtere forventningene generelt, og det skaper et stort behov for opplæring.

Det er her vi må finne ut hvordan vi fordeler tiden vår, hvordan vi sikrer at vi gjør de riktige tingene og leverer programmer av høy kvalitet, samtidig som vi må gjøre det med minimale eller stadig mindre ressurser. For kompensasjon handler det ikke bare om å lære opp ansatte.

Det handler også om å lære opp ledere. Ledere lever ikke i kompensasjonsverdenen hver dag. De ser på budsjettet sitt og tenker på hvor mye bemanningen koster, men de arbeider ikke daglig med hvordan man fastsetter kostnaden for en person, hvor mye man bør betale, eller hvilken verdi en persons ferdigheter har.

De må forstå hvordan man bruker markedsdata, og hvordan man bygger en kompensasjonsstruktur som kan skaleres sammen med virksomheten. De har ikke dette som en del av tankesettet sitt hver dag. Derfor må vi lære dem opp, slik at de kan ha korrekte og informative samtaler med de ansatte.

Det kan imidlertid være vanskelig, fordi hovedbudskapet de noen ganger formidler, er: «Hør her, basert på markedsdata, som i stor grad bygger på arbeidskraftkostnader og ikke levekostnader …» Det er et vanskelig konsept å få folk til å forstå.

Arbeidskraftkostnaden er ikke nødvendigvis like høy som levekostnaden, fordi det kanskje finnes et overskudd av arbeidskraft for en bestemt rolle eller et bestemt ferdighetssett. Det kan føre til at ansatte føler seg litt undervurdert, og det ønsker man selvsagt ikke, fordi man vil at de skal være motiverte, møte opp og gjøre sitt beste.

Dette er vanskelige samtaler, og de krever mye ressurser fra HR-teamet. Man må kunne samarbeide med ledere, veilede dem gjennom samtalene og hjelpe dem med å forstå dette på en måte som forhåpentligvis er ærlig, men ikke fullstendig demotiverende for de ansatte. Samtidig må man gi dem realistiske forventninger, i det minste.

David Rice: Det virker som om det de siste årene har vært en form for avstand, særlig blant yngre mennesker, mellom virkeligheten og hva de mener de burde få betalt. Jeg har snakket med unge mennesker som kanskje er ett eller to år ute av høyskolen. De har svært lite reell erfaring, men trodde de skulle tjene mye mer.

Så strever de med å se veien videre i karrieren de har valgt. Vi befinner oss også i en periode der vi har snakket mye om ferdigheter i HR og forsøkt å tenke nytt om hvordan vi ser på ferdigheter i organisasjonene våre. Tror du det er behov for mer opplæring av arbeidstakere i alle aldre og med ulik erfaring, slik at de kan se karrierestigen som finnes og kartlegge målene sine ut fra ferdigheter og roller, men også ut fra hvor mye de ønsker å tjene? Deretter kan man legge ansvaret på dem for å forfølge dette, i stedet for at organisasjonen skyver eller dytter dem i en bestemt retning?

Lindsay Clayborne: Absolutt. Jeg er helt enig i at jeg ser dette misforholdet. En del av meg tror det har sammenheng med fremveksten av sosiale medier, ikke bare privat, men også profesjonelt. Vi ser det som virker som suksess over natten, og vi ser stadig lister som «30 under 30» eller «40 under 40», store suksesshistorier som får det til å virke som om man på svært kort tid kan gå fra å være nyutdannet og ikke kunne noe, til å tjene det man ønsker eller ligge på toppen av markedet.

Det jeg tror alle, men særlig yngre generasjoner, glemmer, er at det ligger mye hardt arbeid bak dette som vi ikke ser. Det er også dette harde arbeidet selskapene vurderer deg ut fra. Du må først og fremst legge ned dette arbeidet.

Men jeg mener absolutt at selskapet har et ansvar for å tydeliggjøre forventningene. Hvordan skal dette nivået av arbeid se ut i selskapet? Hvilke ferdigheter må utvikles videre? Hvert selskap er så forskjellig, og ferdigheter utvikler seg så raskt. Hva betyr det egentlig å være dyktig på noe? Vi må beskrive dette og gi folk en tydelig forståelse av hva det betyr å ha oppnådd et bestemt kompetansenivå.

Vi må ha disse samtalene. Når det gjelder spørsmålet ditt om å samordne forventninger: Hvis dette er det du ønsker å tjene, er dette det du må gjøre for å komme dit. Det handler også om å stille realistiske forventninger til kompensasjon.

Hvis du ønsker å tjene et sekssifret beløp, men for eksempel vil bli i en kundestøtterolle, er det ikke dermed sagt at kundestøtte ikke er verdifullt. Det er det. Men det finnes et misforhold mellom forventningene til kompensasjon og det du liker å gjøre.

Hvordan kan vi hjelpe deg med å finne en annen rolle eller bevege deg mot en annen rolle der du kan oppnå den kompensasjonen du ønsker, ved å bruke ferdighetene du har lært her? Vi kan hjelpe deg inn på en mer realistisk vei.

Det handler om å justere forventningene samtidig som vi viser veien videre: Dette er ferdighetene og kompetansene du må utvikle og bygge opp i deg selv for å komme til et punkt der du er klar til å ta på deg en rolle som gir deg den kompensasjonen.

David Rice: Jeg tror folk har en oppfatning av at når vi snakker om å hjelpe mennesker med å se karriereveien sin, ligger ansvaret alltid hos organisasjonen. Men jeg tror folk har mer makt og kontroll over egen utvikling og over hvordan selskapet former arbeidsstyrken sin enn de tror. Dermed har de også større innflytelse på hva de tjener.

Dette er selvsagt samtidig en samtale om kultur, fordi ansatte må føle at de kan komme med ideene sine uten å være redde for at organisasjonen skal se dem som en risiko for å slutte dersom ideene ikke samsvarer med organisasjonens visjon. Hvordan kan vi navigere bedre i dette? Til syvende og sist er det i alles interesse å legge alt på bordet og finne den beste veien videre.

Lindsay Clayborne: Jeg er helt enig. Det er faktisk lite produktivt å forvente at ledere skal eie de ansattes karriereutvikling. Det skaper uproduktive atferdsmønstre i organisasjonen, fordi vi ikke trenger å gi folk makt til å ta kontroll over karrierene sine. Det bør de allerede vite at de skal gjøre.

Når du går inn i en organisasjon, har du valgt å være der. Du har allerede tatt et valg. Fortsett å ta ansvar for dette mens du arbeider i organisasjonen. Men som du sier, må det finnes psykologisk trygghet. Hvis jeg lærer ting her og får erfaring med ting jeg ikke har jobbet med tidligere, og det åpner nye dører for meg, må vi være åpne for at det folk ønsker å utvikle seg mot, kan endre seg over tid.

Det kan endre seg på en måte som ikke nødvendigvis samsvarer med vår langsiktige vekst, men det betyr ikke at vi skal slutte å investere i dem. Samtidig må vi stille forventninger til dem. Det er ikke selskapet eller lederen som skal finne ut hva du vil gjøre.

Du må gjøre litt selvrefleksjon og forstå dette. Når du har gjort det og har en tydeligere idé, skal vi være her for å snakke åpent og transparent om det.

Et eksempel er at vi nylig lanserte en ny øvelse som starter alle karrieresamtalene våre. Den består av fem spørsmål og heter karrierevisjonen. Ett av spørsmålene er: «Hvilke faktorer ville fått deg til å ønske å forlate Cardata?»

Dette er verdifullt fordi vi må vite om det finnes faktorer vi faktisk kan redusere eller fjerne, slik at du blir her lenger, og slik at du ikke trenger å slutte av unødvendige grunner. Men vi bør også forstå at enkelte ting kan få deg til å slutte, og at vi som selskap ikke kan kontrollere alt.

Hvis det neste steget ditt for eksempel ikke finnes her, kan vi ikke hindre det. Men hvis vi ønsker en ærlig samtale, kan vi si at det neste steget ditt kanskje ikke blir her, samtidig som vi gjør alt vi kan for å sørge for at du er best mulig forberedt, enten det gjelder myke ferdigheter eller erfaring.

Da vi først lanserte øvelsen, spurte noen hvorfor vi ønsket å vite hvorfor de ville slutte. Var det fordi vi planla å kutte stillinger og prøvde å finne ut hvem som var nærmest det, eller hvem som ikke passet inn? Svaret er nei. Dette handler bare om å ha en åpen samtale og forstå hva vi kan gjøre for å sikre at dette er et miljø du ønsker å bli værende i.

David Rice: Det er interessant at du nevner karrieresamtalen. En ting som kanskje har gjort den vanskeligere de siste tre til fem årene, er måten talent har beveget seg på. Folk byttet selskap svært ofte, kanskje hvert eller annethvert år. Det påvirker hvordan man tenker på samtalen.

Nå ser vi imidlertid en endring. Folk begynner å se på lengre ansettelsesforhold og kanskje tenke i femårsperioder. Det virker som en god anledning til å satse enda mer på disse samtalene og gjøre dem til en viktig del av arbeidet med å beholde ansatte.

Lindsay Clayborne: En del av meg lurer på om det skyldes at det ikke finnes like mange muligheter. I stedet for å se utover, ser folk mer internt og spør hvilke muligheter som finnes her.

For tre til fem år siden hadde folk svært mange muligheter. De fikk sannsynligvis meldinger på LinkedIn hver dag eller annenhver dag. Mulighetene strømmet inn, særlig for personer med unike ferdigheter eller ferdigheter det var stor etterspørsel etter. Nå finnes det ikke like mange muligheter i samme omfang.

Jeg lurer derfor på om endringen skyldes situasjonen vi befinner oss i. Mulighetene er ikke like mange, så vi bør absolutt utnytte dette. Folk er villige til å bli litt lenger. Hvis vi virkelig investerer i tiltak som får dem til å bli, reduserer årsakene til at de ønsker å slutte og samtidig investerer i faktorene som gjør at de ønsker å bli, kan vi få større avkastning på investeringene våre.

Dette er også en god anledning til å spare kostnader. Det er svært kostbart for virksomheten når noen slutter hvert andre eller tredje år. Det koster mer enn det vi ville brukt på et tiltak for å beholde dem, enten det innebærer å revurdere hvilket nivå vi sammenligner oss med i markedet, øke kompensasjonsnivået eller tilby bestemte programmer.

Vi kan for eksempel gi ansatte midler til utdanning, konferanser, mentorskap eller veiledning. Vi kan gi dem økonomiske ressurser eller tid med lederne sine til å investere i utviklingen deres. Vi kan hjelpe dem med å se veien videre og oppmuntre dem til å bygge denne veien internt.

Nøkkelen er å oppmuntre dem og gi dem ressursene de trenger, samtidig som vi sier at det fortsatt er deres ansvar å eie karriereutviklingen sin. Tiltakene våre for å beholde ansatte skal gi dem verktøyene, men hvis dette ikke er riktig sted for dem, er det greit. Vi skal likevel gjøre alt vi kan for at de skal føle seg verdsatt mens de er her. Vi får verdi, og det blir vinn-vinn.

David Rice: Jeg tror du har rett i at mulighetene ikke er like mange. Jeg så også nylig data som tyder på at inntektsøkningen for folk som bytter jobb, for første gang på flere år ligger nærmere inntektsøkningen for personer som blir værende i organisasjonen. Folk får altså ikke lenger like store lønnshopp når de bytter selskap.

Lindsay Clayborne: Ja, absolutt. Det er her HR må bli svært gode til å snakke med økonomiavdelingen og vise at vi kanskje bør øke kompensasjonen for en rolle med 5 000 eller 6 000 dollar. Det er 500 dollar i måneden. Er det verdt å beholde en person for det beløpet? Personen har virksomhetskunnskap, er allerede innarbeidet, og vi får ikke en ledig stilling. Vi trenger ikke investere i rekruttering. Er det verdt det?

De kommer sannsynligvis ikke til å slutte for så mye mer, men hvis vi ikke gir dem dette og de blir, vil de da være like motiverte og produktive? Vi kan like gjerne gjøre investeringen.

For tre eller fem år siden ville ikke dette vært den samme samtalen. Du kunne ikke gå til økonomiavdelingen hver gang noen skulle slutte og spørre om 20 000 eller 30 000 ekstra for å beholde personen. Det er en annen type samtale.

Jeg mener derfor at dette er en god anledning til å investere, men også en god anledning for HR til å bli bedre på å hjelpe økonomiavdelingen med å se verdien av økte investeringer på enkelte områder, selv om det bare er i liten skala.

David Rice: Jeg tror data er en del av grunnlaget for å avgjøre alt dette. Analyse er nå en stadig mer tilstedeværende del av HR, enten det gjelder prestasjonsstyring, rekruttering eller noe annet. Hva ser du som den neste store grensen for analyse i HR? Vi går inn i et interessant år med mer teknologisk integrasjon. Hvem vet hva som skjer med økonomien? Hvordan kan analyse hjelpe oss med å effektivisere og håndtere den neste stormen?

Lindsay Clayborne: Jeg har tenkt på dette. Det virker som om interessen for analyse kommer i bølger. For noen år siden, og frem til nylig, handlet hovedfokuset om hvordan vi evaluerer tiltak for mangfold, likestilling og inkludering. Engasjement er alltid et fokusområde. Vi ønsker analyser av engasjementet vårt og av hvordan folk har det.

Jeg tror imidlertid at den neste tekniske grensen er å bli gode på å koble HR-evalueringsdata med data om virksomhetens resultater. Derfor ser jeg et behov for å prioritere integrasjonen mellom HR-datasystemer og virksomhetens datasystemer.

Vi må kunne følge prestasjoner og virkelig forstå hvor virksomheten ikke er optimalisert med tanke på hva medarbeiderne gjør og hvordan de gjør det. Deretter kan vi koble dette sammen med spørsmålet om hva som skjer dersom vi optimaliserer en del av arbeidet, kanskje ved å automatisere det.

Hvilke muligheter skaper det for at medarbeiderne kan utvikle seg, øke kompetansen sin eller ta et nytt steg? Teknisk sett mener jeg derfor at den neste grensen er å samle alle disse systemene.

Det finnes et godt verktøy på markedet som heter Equitable, og de fokuserer nettopp på hvordan man enkelt kan samle dette for fagpersoner som ikke nødvendigvis har mye teknisk kompetanse.

Når det gjelder ferdigheter, er dataforståelse helt avgjørende. Det handler om det grunnleggende: HR-ledere må kunne lese dataene, kommunisere dataene og, viktigst av alt, identifisere hull i dataene slik at de kan gjøre noe med dem.

Ofte aksepterer vi at vi jobber i HR, og at det derfor finnes mange hull. Vi har ikke disse dataene, eller dataene finnes i feil format. Jeg synes ikke vi skal akseptere det. På salgssiden ville vi ikke akseptert det. Vi ville gjort noe for å rette det opp.

Dette må derfor bli den neste grensen. Det finnes så mye tilgjengelig data. Medarbeiderne våre tar beslutninger hver eneste dag, og hver av disse beslutningene skaper et datapunkt. Hvorfor kan vi ikke følge det? Det er dit jeg tror utviklingen går.

David Rice: Til det neste spørsmålet vil jeg gjerne ta opp noe litt annerledes. Jeg så nylig at du skrev på LinkedIn om å begynne i et selskap i en tidlig vekstfase, og hvordan det påvirket karrieren din.

Hvordan mener du denne erfaringen formet deg profesjonelt? Da jeg selv var ferdig på college, kjente jeg mange som forbandt selskapsstørrelse med stabilitet og derfor ønsket å begynne i en stor organisasjon. Jeg har jobbet i både store og små selskaper. På noen områder lærte jeg like mye om meg selv i de mindre organisasjonene, mens jeg i de større selskapene sannsynligvis lærte mer om hvordan jeg skulle fungere i bransjen.

Lindsay Clayborne: Det er et veldig godt spørsmål. Det fikk meg til å reflektere. Da jeg skrev innlegget på LinkedIn, tenkte jeg på at min første HR-rolle ikke var i et stort selskap. Jeg tror det rett og slett var et misforhold mellom personligheten min og miljøet, fordi jeg innerst inne er en som bygger ting.

Jeg opplevde det som svært begrensende og vanskelig å arbeide i systemer der ingen kunne fortelle deg hvorfor de eksisterte, eller hvorfor man fortsatte å gjøre ting på samme måte. Det var en holdning om at «slik har det alltid blitt gjort, så slik skal vi gjøre det». Jeg syntes det var svært utfordrende.

Derfor ble jeg tiltrukket av et selskap som først var i en skaleringsfase, og deretter av en rolle med mer av en oppstartskultur. Det bare fungerte, ga meg mye mer energi, og jeg lærte gjennom å gjøre. Jeg ble kastet ut på dypt vann og måtte finne ut av ting.

Det er slik jeg lærer best. Når jeg ser tilbake på hvordan dette formet erfaringen min, lærte det meg at jeg må være i miljøer der jeg kan bruke disse styrkene. Det er der jeg lærer mest, og derfor også der jeg får størst påvirkning, fordi jeg faktisk kan se resultatet av arbeidet mitt.

Som jeg sa innledningsvis, har jeg virkelig utfordret meg selv og teamet mitt til hele tiden å videreutvikle oss. I større organisasjoner har jeg opplevd at det kan være vanskeligere. Det handler kanskje ikke om størrelsen, men om ledelsen på toppen og hvor villig den er til å ta til seg den samme tankegangen.

Jeg kan ikke si at jeg noen gang har jobbet i en større organisasjon med et virkelig åpent og endringsvillig lederteam. Kanskje får jeg oppleve det en dag og se at man også i en stor organisasjon kan forbedre og endre ting i et rimelig tempo. Men det har jeg ikke opplevd ennå.

Alt i alt har dette lært meg at du virkelig må vite hva slags miljø styrkene og personligheten din vil fungere best i. Uansett hvilket fagområde eller hvilken rolle du har, må du sørge for at det finnes en god match.

David Rice: Ja, det vi i en av mine gamle jobber likte å kalle byråkratisk småpjusk i en stor organisasjon. Man må flytte på veldig mange ting for å få gjort litt.

Lindsay Clayborne: Ja, og for meg er det svært utmattende. Jeg trengte fraværet av småpjusk.

David Rice: Før vi avslutter, er det to ting vi alltid liker å gjøre her i podkasten. Først vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg og finne ut mer om det du arbeider med.

Lindsay Clayborne: Flott. Du kan få kontakt med meg på LinkedIn. Jeg har blitt flinkere til å legge ut innlegg der. Jeg har vært litt stille i det siste, men det er ett sted. Jeg arbeider også mye sammen med markedsføringsteamet vårt i Cardata, så du kan få kontakt med oss der og se både hva jeg holder på med, og hva vi gjør som selskap.

For HR-ledere som ønsker å finne et fellesskap, finnes det også gruppen People People. Jeg har nettopp avsluttet et kurs i HR-analyse for denne gruppen. For alle som ønsker å lære mer om HR-analyse eller få kontakt med andre, er dette et flott fellesskap. Jeg håper kanskje å kunne tilby kurset igjen senere.

David Rice: Utmerket. Den andre tingen er at vi har en liten tradisjon her i podkasten der vi gir ordet til deg, slik at du kan stille meg et spørsmål. Bare spør om hva du vil.

Lindsay Clayborne: Et spørsmål jeg ofte stiller ledere og andre som begynner i Cardata, er: Hva har du lært i privatlivet som har hjulpet deg i arbeidslivet?

David Rice: Jeg må tenke litt. Det var et godt spørsmål. Privatlivet mitt. Nå må jeg tenke på noe jeg har lært i privatlivet. Jeg er en ganske sta person.

Lindsay Clayborne: Eller livet utenfor jobben. Jeg vet.

David Rice: Nei, det går fint. Jeg tror det handler om å ikke la seg friste til å anta negative hensikter hos andre.

I privatlivet lærer man at man har mer til felles med de fleste enn man ikke har til felles. Hvis man alltid antar gode hensikter, eller tror at folk prøver å forstå, kommuniserer man bedre, får flere vennskap og skaper bedre relasjoner.

Det samme gjelder i arbeidslivet. Tilbakemeldinger kan være harde, men hvis du antar gode hensikter fra starten, blir det lettere å ta dem til seg, bruke dem bedre og kanskje gjøre det samme for noen andre. Det handler om å gi det videre.

Noe av det mest virkningsfulle man kan gjøre, er å slutte å anta det verste om alle. Jeg tror vi befinner oss i en verden der vi alle burde gjøre dette litt oftere. Det ville vært svaret mitt på spørsmålet.

Lindsay Clayborne: Det var et flott svar. Jeg har aldri fått det svaret før. Da er du ansatt.

David Rice: Det tar jeg.

Lindsay Clayborne: Ja, det var et veldig godt svar. Jeg likte spesielt det du sa om å gi det videre, fordi tilbakemeldinger er en gave. Vi tar det vi ønsker og lar resten ligge, men kanskje bør vi la resten ligge og deretter tenke på hvordan vi kan gi det videre. Jo mer vi gjør det og trener på det, desto bedre blir vi. Det tar jeg med meg.

David Rice: Det liker jeg. Lindsay, tusen takk for at du ble med i dag. Dette var en flott samtale.

Lindsay Clayborne: Tusen takk for at du inviterte meg. Det var hyggelig å snakke med deg, og jeg håper vi kan gjøre det igjen i fremtiden.

David Rice: Absolutt.

Kjære lyttere, hvis dere ikke allerede har gjort det, bør dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Til neste gang: Nyt vinteren, og utnytt mulighetene mens solen skinner. Jeg mener det både bokstavelig og billedlig. Hvis solen tilfeldigvis skinner der du er, så gjør noe hyggelig.