Slik leder du godt mens du balanserer mennesker og fortjeneste (med Simon Bray fra REW)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Simon Bray

Når jeg tenker på å bygge en bedre arbeidsverden, tenker jeg på betydningen arbeidet vi gjør har i verden. Når du tenker på livets ulike sider, utgjør arbeid åpenbart en stor del av tiden din. Det er én side, og den er åpenbar. Men arbeid utgjør også en betydelig del av deg som individ.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma. I dag har jeg med meg Simon Bray, president i REW.ca – en kanadisk eiendomsside som fokuserer på å skape en personlig eiendomsopplevelse.

Så la meg spørre deg om dette: Finnes det noe som heter å balansere mennesker og fortjeneste? Som ledere, prioriterer vi det ene fremfor det andre, eller forsøker vi å holde dette i balanse?

I denne episoden snakker Simon og jeg om hvordan han fokuserer tiden sin på fremgang, mennesker og fortjeneste, og hvordan denne bevisste ledertilnærmingen skaper tillit og gjennomslagskraft.

Velkommen til People Managing People-podkasten, Simon. Det er hyggelig å ha deg her. Før vi setter i gang, har jeg bare lyst til å nevne at vi har en forbindelse som jeg ikke tror vi har snakket om. Selskapet du er president for, REW.ca, hjalp meg og familien min med å kjøpe bolig.

Det er ganske fint å snakke med personen bak virksomheten som virkelig hjalp oss med å finne et sted vi vet at vi kommer til å bo i ganske lang tid. Så det er en liten, morsom forbindelse der.

Simon Bray

Å, så fantastisk. Takk for at du inviterte meg, Tim. Det er hyggelig å snakke med deg.

Jeg liker arbeidet dere gjør. Dere forsøker å sette søkelys på dynamikken som finnes bak virksomheter. Kommentaren din om REW er helt riktig. Folk ser på nettstedet og alle annonsene og tenker: «Dette er en fantastisk tjeneste.» Men de vet ingenting om teamet og dynamikken i teamet bak kulissene.

Forhåpentligvis kan jeg gi deg litt innsikt i dette.

Tim Reitsma

Jeg tror dette blir en flott samtale. I dag skal vi virkelig fokusere på å balansere mennesker og fortjeneste. Da vi først snakket sammen i forberedelsesmøtet, forsto jeg at dette er noe du har sett gjennom hele karrieren din som entreprenør og når du har bygget selskaper – denne konstante balansen mellom mennesker og fortjeneste.

Noen som lytter, vil kanskje bare si «fortjeneste over alt». Andre tenker kanskje «mennesker over alt». Jeg tror derfor dette kan bli en interessant samtale.

Simon Bray

Vi skal møtes på midten, slik noen fortalte meg at man gjerne gjør i Canada. Så jeg lærer meg denne mellomposisjonen.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Vi skal møtes på midten og ha en hyggelig samtale om dette.

For dem som lytter, pleier jeg alltid å stille et par innledende spørsmål, bare for å tilfredsstille min egen nysgjerrighet. Fortell oss litt om deg selv. Hva holder du på med for tiden?

Simon Bray

Som du sa innledningsvis, driver jeg REW, og det er virksomheten jeg arbeider med og er engasjert i akkurat nå. REW er en markedsplass for eiendom. Vi kobler kjøpersiden og selgersiden i eiendomsmarkedet. Slike markedsplassplattformer har vært virksomheter jeg har arbeidet med de siste 12–15 årene, i ulike land rundt om i verden.

Faktisk snakker du med meg mens jeg er på en konferanse her i Miami. Jeg møter mange kolleger som arbeider etter en lignende forretningsmodell i forskjellige land. Det finnes et utrolig fellesskap av mennesker rundt markedsplasser for eiendom, og rundt den nisjen disse markedsplassene fyller i ulike økonomier og land. Det har vært en veldig spennende mulighet til å se hvordan forskjellige kulturer fungerer, særlig når det gjelder eiendom som aktivaklasse.

Jeg har arbeidet i Latin-Amerika, Sørøst-Asia, Vest-Europa, Sør-Afrika – det er der du kan høre aksenten min fra – og nå i Nord-Amerika og Canada. Det var den profesjonelle versjonen av meg.

Den personlige versjonen er at jeg er en ganske avslappet familiemann. Jeg liker veldig godt å bo i Vancouver nå, på grunn av alle de fantastiske tilbudene byen har, men først og fremst på grunn av nærheten til villmark, friluftsliv og natur.

Jeg liker svært godt å komme meg ut i naturen eller ned til vannet. Jeg har bodd i noen flotte byer rundt om i verden som tilbyr dette. Det var litt om meg, kort oppsummert.

Tim Reitsma

Flott. Vi skal snakke litt om eiendom og finansmarkedet om en stund, siden det henger sammen med dagens tema og hvordan alt henger sammen.

Gjennom karrieren din har du vært leder i ulike organisasjoner. Derfor er jeg nysgjerrig på hva det betyr å være leder.

Simon Bray

Det prøver jeg fortsatt å finne ut av. Det stilles mange krav til deg når du har en lederrolle. Mange av disse kravene er med på å forme hva en leder er. Folk forventer noe av deg når du er i rommet, og jeg tror du tilfører teamet en følelse av fremtid. En viktig del av det å være leder er å ha en forståelse av hvordan morgendagen kan se ut, og hvor vi skal som team.

Gjør vi den fremgangen vi ønsker å gjøre sammen? Du tilfører altså et fremtidsperspektiv i samspillet med menneskene rundt deg. En del av dette, eller en konsekvens av det, er beslutningstaking. Du hører ledere snakke om det hele tiden. De blir bedt om å ta titalls eller hundrevis av beslutninger, og det blir ganske naturlig.

Utfordringen med beslutningsrollen i ledelse er å vite når man skal slutte å ta beslutninger, og når man skal gi menneskene rundt seg myndighet og mulighet til å ta beslutningene selv, slik at de kan føre både beslutningene og selskapet videre.

Det er absolutt en stor del av ledelse. Men innerst inne vil jeg si at ledelse handler om evnen til å håndtere tvetydighet og usikkerhet i en usikker verden, og bevege seg fremover med selvtillit og optimisme. Ikke nødvendigvis idealisme, men å bevege seg inn i en usikker fremtid og gi menneskene rundt deg selvtillit til å gjøre det samme.

Det handler om evnen til å romme usikkerheten uten å la den overvelde deg. Jeg tror det er selve kjernen i ledelse.

Tim Reitsma

Ja. Det betyr ikke at ledere aldri blir overveldet. Det handler om hvordan du presenterer deg selv for teamet ditt – ikke nødvendigvis på den mest sammensatte måten, der du retter på slipset og tar på deg et smil, men på en måte som ikke skaper frykt.

Simon Bray

Nei, absolutt ikke. Folk kan ofte merke angst bedre enn de fleste andre følelser. Det handler derfor ikke om å være uekte. Jeg tror du må være deg selv, og noen ganger kan det faktisk være styrkende for folk å se at du også risikerer like mye som dem.

Men du har forstått konsekvensene av usikkerheten, og du tar en beslutning om å gå videre uansett. Folk henter mye mot fra denne typen autentisk ledelse. Du har helt rett: det kan ikke bare være et slør.

Tim Reitsma

Dette leder godt til det neste spørsmålet mitt, som jeg er veldig nysgjerrig på. Det handler faktisk om formålet vårt i People Managing People: Når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden», hva tenker du på? Hva må vi gjøre for å fortsette å bygge en bedre arbeidsverden?

Simon Bray

Når jeg tenker på å bygge en bedre arbeidsverden, tenker jeg på betydningen arbeidet vi gjør har i verden. Når du ser på livets ulike sider, utgjør arbeid åpenbart en stor del av tiden din. Men arbeid er også en betydelig del av deg som individ. Du er summen av alle erfaringene dine, alle tidligere møter og nettverk, alle samtalene og tankene dine, og alle handlingene som har ført deg frem til dette tidspunktet.

Du er summen av alt dette. Hvis du klarer å ta med deg det beste av dette inn i samspillet med kolleger på arbeidsplassen, kan du frigjøre et utrolig potensial både i hverandre som individer og i prosjektet dere arbeider med.

For meg ligger dette ved røttene til spørsmålet. Å bygge en bedre arbeidsverden handler om å skape miljøet og rammen som gjør at denne typen aktivering i hverandre kan oppstå. Det er dette som gjør meg så begeistret for å bygge virksomheter – ikke selve resultatet av virksomheten, enten det er produktet du lager, tilpasningen mellom produkt og marked, eller inntektene og fortjenesten det skaper.

Den egentlige begeistringen i arbeidet ligger i å aktivere teamet og bygge teamet. Når alt kommer til alt, tar du ikke med deg særlig mye videre, men livet ditt består av erfaringene, samhandlingene og møtene med hverandre. Det er livet. Arbeid som en del av denne livserfaringen er derfor slik jeg tenker på å bygge en bedre arbeidsverden.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Det leder godt inn i dagens tema, samtalen om å balansere mennesker og fortjeneste. Det jeg hører deg si, er at vi som ledere ønsker å frigjøre potensialet i teamene våre. Å bygge en bedre arbeidsverden handler om å frigjøre potensialet i menneskene og teamene våre.

Samtidig finnes det en balanse. Vi ønsker å frigjøre potensialet, og som ledere må vi se på menneskene våre og sørge for at de får brukt og utviklet potensialet sitt.

Men hvis det er det eneste vi fokuserer på, kan vi fortsette å betale folk? Noen selskaper har funnet ut av dette, andre har ikke det. Finnes det egentlig noe som heter å balansere mennesker og fortjeneste? Eller må det ene komme foran det andre?

Simon Bray

Det kan finnes en spenning på kort sikt. Når du ser på det fra et mikroperspektiv – for eksempel når du lager et budsjett for neste år eller prøver å utarbeide prognosen for neste kvartal – finnes det alltid en spenning mellom tallene og aktiveringen og engasjementet til menneskene i virksomheten, eller menneskene du ønsker å få inn i virksomheten.

På kort sikt og innenfor en avgrenset tidsramme føler du presset mellom fortjeneste og mennesker. Men hvis du utvider tidshorisonten litt, og ser på dette som et prosjekt over flere år eller som karrieren din og engasjementet ditt gjennom 40 år i arbeidslivet, ser du ikke lenger mennesker og fortjeneste som motsetninger. Du ser dem som ulike deler av det samme puslespillet.

Det er ikke enkelt å engasjere mennesker, få dem til å føle seg verdsatt og skape rom for deres fulle bidrag. Det er krevende. Det krever at de bidrar med seg selv, og at du skaper miljøet, reduserer risikoen og gir dem mulighet til å utforske potensialet sitt. Alt dette kan i alle fall på kort sikt se ut som en økonomisk kostnad.

Det er derfor ikke enkelt å oppnå balanse mellom de to. Du snakket om de to P-ene: mennesker og fortjeneste. Jeg tenker ofte på en tredje P i virksomhet, nemlig fremgang. Hvis virksomheten eller prosjektet ditt fortsetter å gjøre fremgang, blir balansen mellom mennesker og fortjeneste mye enklere.

Da handler samtalen ikke om hvorvidt vi gjør de riktige tingene, eller om vi kommer til å overleve. Fremgangen er noe du kan peke på og si: Enten vi kommer dit raskt eller sakte, kommer vi til å fortsette å balansere behovene til menneskene i virksomheten og utvidelsen av deres muligheter med fortjenesten som driver alt dette.

Jeg fokuserer derfor ofte på fremgang fremfor fortjeneste som et mål på om vi gjør en god forbedring. Jeg vet ikke om det var tydelig nok, men jeg kan gi deg et eksempel fra min egen karriere.

I alle virksomhetene jeg har vært involvert i, har virksomhetene vært ganske like. Jeg kan derfor ikke si at jeg har enorm erfaring fra ulike bransjer. Det interessante med virksomheten jeg arbeider i, er imidlertid at den omfatter salg, markedsføring, teknologi og drift. Det er en ganske mangfoldig gruppe mennesker i en virksomhet.

I alle disse ulike virksomhetene kan vi skape rom i fortjenestemarginen hvis vi klarer å vokse virksomheten med mer enn 25–30 % hvert år og gjøre denne fremgangen som team. Vi kan skape rom for å utvide menneskenes egne muligheter i virksomheten – for eksempel gjennom forfremmelser, lønnsøkninger i takt med levekostnadene og budsjetter for opplæring og utvikling.

Det skaper også nok rom til å få nye mennesker inn i virksomheten, med nye ideer og nye bidrag. For å balansere menneskenes behov med fortjenesten som skal dekke disse behovene, må du altså skape fremgang. Du må føre virksomheten fremover med 20–30 % i året. Det er ikke alltid enkelt, men det er nødvendig hvis du vil balansere dette på en god måte.

Når det går motsatt vei, og du mister inntekter eller er under stort press på grunn av en markedssyklus, kan det bli vanskelig. Bank i bordet – så langt har det vært en god erfaring for meg.

Tim Reitsma

Jeg liker at du tok med den tredje P-en: fremgang. Jeg tenker på virksomhetene jeg har vært involvert i, og den jeg arbeider i nå, og det henger direkte sammen med det du sa om det å være leder.

Det handler om visjonen for virksomheten. Hvordan omsettes visjonen til en plan, som igjen omsettes til fremgang, som deretter fører til utvikling av mennesker og til slutt fortjeneste? Det kan være noen som lytter, og som driver en oppstartsbedrift som ennå ikke har inntekter og bare bruker penger.

Men selv på det stadiet finnes det fremgang. Hvis du får tilført penger – hundre tusen, hundre millioner, hvem vet – men det ikke skjer noen fremgang, kommer du aldri til å nå fortjeneste, og menneskene dine kommer raskt til å forstå at noe merkelig foregår og kanskje ikke bli værende.

Simon Bray

Absolutt. Ulike stadier i en virksomhet har ulike dynamikker. Selv om du befinner deg i en fase før inntektene kommer inn, og fortsatt prøver å finne tilpasningen mellom produkt og marked, finnes det ulike valideringer som gjør at du kan se om du gjør fremgang mot dette målet eller denne planen. Hvis ikke må du endre eller justere retningen.

Mennesker trives når det finnes en vei mot fremgang, selv om den ikke alltid er lineær. Mye av min egen erfaring fra næringslivet har vært litt som en elv. Du følger strømmen, finner mulighetene og beveger deg fra én ting til den neste.

Du beveger deg i den generelle retningen mot havet, men du prøver ikke å trenge deg gjennom fjellet. Du flyter rundt det, og over tid skjærer du ut løpet du ønsker. Jeg opplever definitivt at det å kunne planlegge for fremgang og følge med på fremgangen sammen med teamet ditt er svært viktig for denne balansen mellom mennesker og fortjeneste.

Ellers kan du bli fiksert på fortjenesten, fordi det er slik du ønsker å måle virksomhetens resultater, eller du kan bli fiksert på teamet. Det er svært vanskelig å gjøre alle fornøyde hele tiden. En av de største utfordringene i ledelse er å ikke forveksle lykke eller en generell positiv stemning i teamet med fremgang.

Et team kan være lykkelig en stund, men hvis fremgangen uteblir, kommer de ikke til å være lykkelige i morgen. Jeg tror det er den vanskelige delen.

Tim Reitsma

Det jeg hører, er at det ikke bare handler om virksomhetens fremgang, men også om fremgang for hver enkelt i organisasjonen.

Jeg var nylig på en HR-konferanse, og en av hovedtalerne snakket om statistikk for oppsigelser. Vi har alle sett mye slik statistikk de siste seks månedene og det siste året. Et av funnene i en studie – jeg skal se om jeg kan sitere den i shownotatene – handlet om fremgang oppover.

Hvordan kan jeg utvikle meg i en organisasjon? Organisasjoner sier kanskje at de følger med på fortjenesten, og at alle ikke kan bli ledere, for da finnes det ingen igjen å lede. Slik oppstår spenningen og ubalansen.

Jeg tror det ville være feil å ikke snakke om alle oppsigelsene som skjer i markedet, særlig i eiendoms- og finansmarkedet. Vi kjenner til et stort selskap som kanskje håndterte en nedbemanning på feil måte.

Det vi ser, og dette er bare min mening, er at selskaper kanskje presser på for fortjeneste og tar inn mange mennesker for å få dem til å presse videre, uten å se den forventede effekten eller fremgangen i organisasjonen. Da sier de plutselig: «Vi må krympe. Vi skal si opp mange mennesker.»

Hva tenker du om dette?

Simon Bray

Det er en vanskelig situasjon vi ser nå. Mange ting endrer seg samtidig. Hvis du ser på de nåværende trendene og fremtidsutsiktene for enkelte virksomheter, særlig innen eiendomsteknologi, der vi arbeider, ser du mange virksomheter som har endret utsiktene sine kraftig de siste seks månedene. Rentesyklusene endrer seg, og inflasjonspresset begynner å merkes i eiendomssektoren.

Du ser oppsigelser. Noen gjennomføres med verdighet, andre håndteres ikke særlig godt. Det vil alltid finnes eksempler på begge deler. Men arbeid og det arbeidet mennesker gjør, er så mye større enn virksomheten eller prosjektet de tilfeldigvis er knyttet til akkurat nå.

Det er viktig å være fullt engasjert og entusiastisk for prosjektet foran deg, men også se det i sin sammenheng. Ting kan endre seg, og sykluser kan snu. Det kan føles personlig, men det er ikke så personlig som du tror hvis du en dag havner på feil side av den samtalen.

Virksomheter har blitt svært entusiastiske for mulighetene foran seg. Jeg tror de har vært for entusiastiske. Det finnes mange pressfaktorer i verden som driver vekst, og det er vanskelig å holde denne entusiasmen tilbake når du er i en virksomhet.

Derfor vokser du raskere enn du burde, og så trykker du på pauseknappen eller, enda verre, angreknappen. Det er svært vanskelig for kulturen i virksomheten, og for menneskene som blir fanget i omstruktureringen.

Jeg vil likevel understreke at det du snakker om når det gjelder arbeidsverdenen og menneskenes større bidrag til den, ikke bør ses snevert gjennom linsen til det ene selskapet de tilfeldigvis arbeider i. Du bør se på rollen din i en virksomhet som en entreprenør og knytte deg effektivt til virksomhetens resultater på en dyp og meningsfull måte.

Hvis du gjør det, vil du være den første som ser det når noe endrer seg i virksomheten eller forretningsmodellen. Det kommer ikke som en overraskelse hvis virksomheten endrer retning. To ting kan skje: Virksomheten må enten endre kurs, og du blir en del av løsningen, eller virksomheten må omstrukturere, og du blir en del av en annens virksomhet.

Jeg vet ikke om det høres for følelsesløst ut, men du forstår hva jeg mener. Vi skulle ønske at alle virksomheter fortsatte å vokse og var trygge steder å arbeide. Det bør være ambisjonen til alle som starter en virksomhet, og særlig til dem som leder virksomheter. Men noen ganger blir det ikke slik, og det er viktig å se situasjonen for det den er.

Tim Reitsma

Noen ganger fører ikke planen vi har lagt, til den fremgangen vi hadde sett for oss. Virksomheter og ledere må ta vanskelige beslutninger.

Enten det handler om å endre kurs, redusere arbeidsstyrken eller noe annet for å skape mer orden og balanse i en organisasjon, ser vi disse opp- og nedturene i markedene. Hvis du sitter i et team eller leder et team og lytter til dette, liker jeg ideen vi tok opp om entreprenørskap og hvilken rolle det spiller i balansen mellom mennesker og fortjeneste og i byggingen av en kultur.

Du trenger ikke gå utenfor virksomheten for å bygge en virksomhet. Hvorfor ikke skape rom internt i organisasjonen for å eksperimentere, prøve og bidra til å løse et problem? Jeg har ofte hørt ledere si: «Vi har alle disse problemene, og vi må løse dem, ellers må vi si opp folk.»

Hva om du hadde en problemoversikt – eller kanskje en mulighetsoversikt – på det virtuelle kontoret eller der dere arbeider, og sa: «Dette er reelle problemer eller muligheter der vi trenger noen som kan bidra»? Tenk på hvilken entreprenørskapskultur det kunne skape.

Hvordan fungerer dette? Har du sett det fungere, kanskje i REW eller i tidligere erfaringer?

Simon Bray

Jeg tror det handler om det nivået av tillit du ønsker å ha til kollegene rundt deg i en virksomhet.

Det er selve kjernen i dette entreprenørskapsbegrepet. Du arbeider inne i denne virksomheten. Virksomheten er ikke et abstrakt konsept som er fjernt fra deg som individ. Den er summen av innsatsen til deg og kollegene dine. Det er virksomheten. Virksomheten er menneskene som arbeider der.

Dette stemmer stadig bedre. I dag representerer de immaterielle verdiene i en virksomhet mer enn noen gang størstedelen av balanseregnskapet. Det handler ikke om materielle verdier som fabrikker, åndsverk eller det virksomheter ble bygget på for 50 år siden.

Det handler om hvem som arbeider der, hvordan de arbeider sammen, og hvilken dynamikk som finnes mellom dem. Når du begynner å se det slik, enten du er leder, leder et team eller nettopp har begynt i virksomheten, kan du se den som et team i stedet for en abstrakt virksomhet. Det gir deg virkelig myndighet til å ta ansvar og komme med løsninger.

Slik du nevnte med en problemoversikt og mange ulike ting å engasjere seg i. Noen ganger skjer ikke dette i virksomheter fordi tilliten ikke er til stede. Ledelsen tror at de må skape et rosenrødt bilde av virksomheten for alle som arbeider der, slik at de blir værende.

Samtidig ønsker ikke menneskene i virksomheten å legge frem løsninger eller problemer de ser, fordi de ikke stoler på at ledelsen vil verdsette bidraget eller engasjere seg i det. Det oppstår en merkelig dynamikk som ofte bare skyldes mangel på tillit i organisasjonen. Jeg tror autentisitet kan bryte gjennom dette.

Det prøver vi absolutt å gjøre i REW. Ikke snakk rundt problemet, men ta tak i det. Formuler problemet og snakk direkte med hverandre om hvordan det kan løses og hvilke konsekvenser det får hvis det ikke løses. Noen ganger finnes det branner du kan la brenne, og noen ganger finnes det branner du absolutt ikke kan la brenne.

Denne autentiske tilnærmingen er i alle fall måten jeg liker å tenke på når jeg bygger en virksomhet. Den kommer fra filosofien om at virksomheten til syvende og sist er teamet. Hvis det er mitt problem, er det ikke bare mitt problem – det er vårt problem. Hvis det er ditt problem, er det ikke bare ditt problem – det er vårt problem. Jeg tror det er selve kjernen.

Tim Reitsma

Det er interessant at det hele kommer ned til tillit. Dette er et stort tema nå. Det jeg hører i andre podkaster, bøker og blogger jeg leser, og på konferansen jeg deltok på, kommer ned til tillit. Det handler om å stole på teamene våre, enten det gjelder asynkront arbeid, å få arbeidet gjort eller å styre tiden.

Når vi setter det inn i sammenhengen mellom fremgang, mennesker og fortjeneste, finnes det tillit mellom ansatte og ledere, og mellom ledere og team. Det kan ikke bare være tillit oppover. Det må være en sirkulær tillit gjennom hele teamet og organisasjonen.

Hvis noe er ute av balanse, ville jeg personlig ønsket å vite det. Jeg ønsker å vite hvordan jeg kan bidra og hjelpe til med å løse det. Hvis lønnsomheten ikke er slik vi ønsker, hvor kan jeg selv redusere kostnadene? Så lenge dere ikke kutter ut kaffen, fungerer jeg fortsatt. Men hvor kan vi være kreative og frigjøre kreativiteten?

Simon Bray

Det er nettopp det mennesker er så gode på. Evnen vår til å tilpasse oss omstendighetene og skape en ny fremtid er til syvende og sist det som gjør oss menneskelige. Vi kan se på et miljø, enten det er et virksomhetsmiljø eller et personlig miljø, og si at det kan se annerledes ut i morgen.

Det er unikt for arten vår. Det blir enda mer spennende når vi kan aktivere den samme evnen i hverandre, fordi vi skaper så mye mer sammen enn vi gjør alene.

Jeg er helt enig i det du sier. Men tillit er et stort og omfattende tema. Enten det gjelder politikk, næringsliv, byråkrati eller personlige forhold, er tillit et interessant begrep å ta opp.

I virksomheter går samtalen om tillit noen ganger galt fordi definisjonen blir svært snever. I en lederrolle handler tilliten nedover om ting som: Gjør de jeg ansetter arbeidet jeg ønsker at de skal gjøre? Kan jeg stole på at de gjør det vi ansatte dem for? Kan jeg stole på at de gjør det så ofte som vi ønsker?

I en arbeidsverden der man kan arbeide hvor som helst, blir dette et reelt tema. Er de for eksempel på en podkast midt på ettermiddagen? Er det noe vi ønsker at de skal gjøre? Slik tenker mange snevert om tillit.

Når du ser oppover i organisasjonen, handler det om spørsmål som: Kan jeg stole på at jeg får lønnen min neste måned? Kan jeg stole på at jeg får lønnsøkning neste år? Kan jeg stole på at jeg ikke blir forbigått ved en forfremmelse? Kan jeg stole på at arbeidet mitt blir verdsatt som mitt bidrag, og ikke som kollegaens bidrag?

Det finnes mange merkelige ting som forbindes med tillit, men det er ikke den tilliten jeg snakker om. Jeg snakker bredere om at hver enkelt i en organisasjon holder organisasjonens visjon og plan for fremtiden sammen, og stoler på hverandre når det gjelder å gjøre fremgang mot planen som team.

Det er en annen type tillit. Den krever åpenbart samsvar med planen. Hvis du ikke er enig, må vi snakke om det, fordi jeg stoler på at du ønsker å være på linje. Utover det bryr jeg meg ikke om når du kommer på jobb, hvor lenge du arbeider eller om du følger punktlisten i stillingsbeskrivelsen din. Men kan jeg stole på at du har det samme eierskapet til prosjektet som jeg har?

Hvis du har det, bekymrer jeg meg ikke for de andre tingene. Dette kan være en utfordrende lederstil for mennesker å forstå, fordi de ikke er vant til den. Mange har ikke denne arbeidserfaringen og tar med seg bagasje fra et mer overvåket eller styrt miljø, der resultatindikatorer og milepæler gjelder, og der du forventer at noen skal fortelle deg hva som skjer videre.

Det er mye mer spennende når mennesker forstår hva som egentlig må gjøres, tar med seg det beste av seg selv inn i arbeidet og stoler på hverandre for å gjøre det som må gjøres for å nå målet.

Tim Reitsma

Jeg liker det veldig godt. Vi er helt på linje. Som ledere er det vårt ansvar å skape tydelighet og formulere visjonen. Vi må samle folk rundt den og gi alle en forståelse av hva de har ansvar for å gjøre for at vi skal komme dit.

Du kan gå fra A til B, mens jeg kanskje gikk fra én til to i stedet for A til B, men vi nådde samme resultat innen tidsrammen. Det er flott. Du kan ta en terrengsykkeltur eller padle midt på dagen, men du fikk arbeidet gjort. Det er greit.

Vi slår på samme tromme, så å si. Vi formulerer visjonen og skaper engasjement, men tar også de vanskelige beslutningene. Hvis noen på teamet må flyttes, eller kanskje ut av organisasjonen, må vi gjøre det for å balansere mennesker og fortjeneste.

Balansen kan raskt forsvinne hvis ikke alle er på linje med eller har sluttet opp om visjonen, verdiene og retningen vi beveger oss i.

Simon Bray

I utgangspunktet hater jeg å måtte gjøre dette. Det henger sammen med idealismen jeg snakket om tidligere. Jeg er nok litt håpløst idealistisk noen ganger. Jeg ønsker virkelig det beste for mennesker og å få det til å fungere innenfor konteksten og miljøet man befinner seg i.

Dessverre – eller heldigvis, avhengig av hvordan du ser på det – har jeg måttet ta mange vanskelige beslutninger om mennesker og team. Jeg har måttet be mange mennesker om å slutte i løpet av tiden som leder. Ikke mange ønsker å snakke om det. Oppsigelsesprosessen er en dag du helst vil glemme, enten du mottar beskjeden eller gir den.

Men det er nødvendig, særlig i det tillitsmiljøet vi beskrev. Den raskeste måten å ødelegge tilliten på er å tolerere mennesker som opptrer destruktivt. Det finnes mange grunner til at en person ikke passer for et bestemt prosjekt eller en bestemt fase i en virksomhet. Noen ganger handler det om personlige problemer, andre ganger om hvor godt personen passer inn i virksomheten, og ofte er det en kombinasjon av begge deler.

Den raskeste måten å miste tilliten i teamet på er å ikke ta tak i slike problemer. Hvis du lar personer som skaper problemer, fortsette å opptre dårlig uten å holde dem ansvarlige, kan det virke svært demoraliserende på dem som prøver å yte sitt beste.

De ser at noen andre enten ikke forstår det eller ikke hjelper teamet med å komme videre, og spør seg hva som skal gjøres med det. Det er en vanskelig del av å balansere mennesker og fortjeneste – eller kanskje mennesker og fremgangen et prosjekt må skape.

Du ønsker det beste for hvert enkelt menneske. Selv når du sitter overfor noen og gir krevende tilbakemeldinger, eller tilbakemeldingene har blitt trappet opp til at «dette fungerer ikke», er det svært vanskelig å gjøre. Hvis du bare ser på mennesker, ville du kanskje ikke gjort det. Du ville forsøkt å hjelpe personen videre.

Men hvis du balanserer mennesker, fortjeneste og fremgang i en organisasjon, må du gjøre det. Du må ta de vanskelige beslutningene. Jeg tror det til syvende og sist er den krevende delen av ledelse, og derfor ønsker noen mennesker ikke å være ledere.

Det er helt greit. Noen dager ønsker heller ikke jeg det.

Tim Reitsma

Noen ganger må vi ta vanskelige beslutninger. Når vi nå nærmer oss slutten, liker jeg hvordan du oppsummerte dette. Vi kan ikke bare se på mennesker alene. Vi kan ikke bare se på fortjeneste alene eller på fremgang.

Vi kan ikke ha fremgang uten mennesker rundt oss, selv om det bare er oss selv.

For dem som lytter, og som kjenner podkasten vår, liker jeg alltid å avslutte med én ting – ett råd som noen kan ta med seg inn på arbeidsplassen og i organisasjonen sin for å skape reell endring.

Hva vil du anbefale når det gjelder tillit eller mennesker, fortjeneste og fremgang? Hva er det ene noen kan gjøre i dag?

Simon Bray

Jeg tror det finnes et ord som dukket opp i ordforrådet mitt for kanskje ti år siden. Jeg vet ikke om det kom fra noen av samtalene jeg hadde hatt eller en bok jeg leste, men jeg hørte ideen om å skrive historien sin med vilje.

Hvis du er bevisst på hvordan du ønsker å møte organisasjonen du arbeider for, samspillet du ønsker å ha med kollegene dine og fremtiden du ønsker å skape i virksomheten, har alle – uansett hvilken posisjon de har – mulighet til å være bevisste på sitt neste møte, sitt neste arbeid, sin neste tanke og sitt neste bidrag til teamet.

Jeg liker dette, både hos meg selv og hos lagkameratene mine. Hvis noen er bevisste, har tenkt gjennom noe, har en mening og tar den med til bordet med de vanlige gode verdiene ydmykhet og respekt, samtidig som de er tydelige på hva de forsøker å drive frem, tror jeg alle kan bidra med det.

Jo oftere mennesker kan bidra på denne måten, i stedet for bare å være passive og reaktive på det som skjer rundt dem i teamet eller virksomheten, og jo mer bevisste de er på hvilken innvirkning de ønsker å ha, desto lenger vil de nå i din organisasjon og i karrieren din.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Bevissthet oppsummerer samtalen vår på en fin måte. Når du tenker på fremgang, må du være bevisst på den. Når du tenker på ledelse av mennesker, må du være bevisst. Fortjeneste krever bevissthet.

Det finnes også en bevissthet i det å være entreprenør. Vi gikk ikke så dypt inn i den samtalen, men som leder handler det om å skape rom. Hvis det ikke finnes rom for en individuell bidragsyter, må man skape det for seg selv i organisasjonen og tilføre verdi.

Simon, tusen takk for at du kom og delte de tre P-ene: mennesker, fortjeneste og fremgang. Jeg likte det veldig godt.

Simon Bray

Det må alltid være tre, Tim. To er aldri nok.

Tim Reitsma

Jeg begynte å legge til en fjerde, men så tenkte jeg at det må være tre. Jeg liker det. Det er lett å huske.

Til dere som lytter: Besøk nettstedet vårt, der finner dere selvfølgelig transkripsjonen. Hvis du ikke kan skrive ned alt mens du pendler, kan du hente det fra nettstedet vårt. Vi legger også ut lenker slik at du kan komme i kontakt med Simon.

For dere som lytter utenfor Canada: REW.ca. Hvis du ser etter eiendomsinvesteringer i Canada, er dette nettstedet du bør besøke.

Simon, takk igjen for at du ble med. Jeg håper du får en flott fortsettelse på dagen.

Simon Bray

Fantastisk. Takk, Tim. Jeg setter pris på det.