Slik maksimerer du kraften i HR (med Marcus Buckingham)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Vi beklager eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Tim ReitsmaTakk for at du lytter til People Managing People-podkasten, der formålet vårt er å skape en bedre arbeidsverden.

Dagens gjest, Marcus Buckingham, er en global forsker og bestselgende New York Times-forfatter som arbeider med å frigjøre styrker, øke prestasjoner og forme fremtidens måte å arbeide på. Han er forfatter av to av tidenes bestselgende næringslivsbøker og står bak to av Harvard Business Reviews mest leste og bransjeforandrende forsideartikler. Styrkevurderingen hans er tatt av over 10 millioner mennesker over hele verden. Nå leder han People + Performance Research ved ADP Research Institute, der han står i spissen for banebrytende studier om temaer som motstandsdyktighet og engasjement.

I dag skal vi snakke om én av disse studiene. Det er en ny studie om hvordan man kan maksimere kraften i HR gjennom medarbeideropplevelsens perspektiv.

Vi er People Managing People, og formålet vårt er å skape en bedre arbeidsverden. Vi er eiere, grunnleggere, gründere, mellomledere og teamledere. Vi representerer alle forretningsfunksjoner i en organisasjon, og vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og håndtere teamene og organisasjonene sine mer effektivt.

Hvis du ønsker å lede og håndtere bedre, og hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss.

Jeg er verten din, Tim Reitsma. Fortsett å lytte for å finne inspirasjon, praktisk innsikt og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, håndtere og lede medarbeiderne og organisasjonene dine mer effektivt.

Mens du lytter til programmet, kan du abonnere og bli med på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com.

Bli med i lederfellesskapet vårt og følg oss i sosiale medier for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Hei, Marcus, og velkommen til People Managing People-podkasten. Det er en stor glede å ha deg med. Hvordan har du det i dag?

Marcus BuckinghamJeg har det kjempebra, takk. Jeg er … ja, fantastisk! Hvordan har du det?

Tim ReitsmaJeg har det kjempebra. Jeg er veldig glad for å ha deg med i podkasten. Jeg har fulgt deg en god stund, og det er en ære å ha deg her. I dag skal vi snakke om den nye studien din – en ny studie om HR-opplevelsesskåren.

Jeg er veldig nysgjerrig på hva studien handler om. For lytterne våre er dette en ny studie som heter «HR Experience Score: How to Measure the Performance and Impact of HR Through the Lens of the Employee Experience».

La oss begynne. Hva fikk deg til å fokusere på denne studien? Hva inspirerte deg?

Marcus BuckinghamBakgrunnen min er at jeg er psykometriker, så helt siden Gallup-perioden min og nå som jeg leder ADP Research Institute, har jeg vært opptatt av hvordan man måler ting i arbeidsverdenen som er virkelig viktige, men som man ikke kan telle.

Hvordan måler man engasjement? Hvordan måler man styrker? Hvordan måler man motstandsdyktighet? Hvordan måler man om mennesker føler seg inkludert? Vi kunne selvfølgelig alle laget små spørreundersøkelser, men hvordan utformer man faktisk instrumenter med spørsmål som kan forutsi menneskelig atferd? Det er noe helt annet.

I denne sammenhengen kom HR-direktøren i ADP til meg og sa: «Jeg vil gjerne vite om det vi gjør i HR, fungerer.» De har 60 000 medarbeidere. Spørsmålet var derfor: Hva er den riktige måten å se om det vi gjør, virker? Når man ser etter målinger – pålitelige termometre, om du vil, for HRs medarbeideropplevelse – oppdager man at vi ikke har noen.

Det finnes andre måter å måle HR på, for eksempel tapte arbeidsdager, arbeidsulykker eller tiden det tar å fylle en stilling. Men når det gjelder følelsen HR skaper, adskilt fra lederen din, teamet ditt eller andre deler av arbeidsopplevelsen din: Har vi en måte å isolere opplevelsen din av de ulike HR-funksjonene på? Det kan være alt fra å bli forfremmet, endre sivilstatus fra gift til skilt eller flytte adresse, til å håndtere en arbeidsrettslig sak eller en permisjonssak – og alt imellom. Dette ligger tydelig innenfor HRs ansvarsområde. Hva er den riktige måten å måle menneskers opplevelser av dette på?

Og hvis vi finner en måte å gjøre det på, kan vi da se hva selve HR-opplevelsene fører til? Driver de prestasjoner? Øker de sannsynligheten for at du blir værende i virksomheten? Fører de til at medarbeidere anbefaler virksomheten? Hva fører de til? Og motsatt: Hva er det som driver dem?

Hva er de mest kraftfulle virkemidlene HR har for å skape en god opplevelse? Det var egentlig utgangspunktet: «La oss bygge et termometer.» Bestefaren min jobbet i HR, faren min jobbet i HR, så det er omtrent hundre år med Buckingham-familien i HR. Likevel har vi fortsatt ikke et pålitelig termometer for å måle menneskers opplevelser av HR.

Utgangspunktet var derfor å hjelpe HR med å få noen virkelig pålitelige måltall som kan tas med til ledergruppen for å snakke om hva HR gjør for medarbeiderne våre.

Tim ReitsmaDet er interessant, for jeg havnet litt tilfeldig i en HR-karriere. Det var ikke planlagt, men nærmest guddommelig inngripen.

Jeg er ikke sikker på hvordan jeg endte opp i HR. Noe som alltid har kommet opp, er hvordan vi måler effekten av HR – hvordan vi måler effekten av en person i HR. Jeg har mottatt HR-tjenester, og jeg har vært direktør for mennesker og kultur. Det har alltid vært et tema rundt lederbordet: Skal vi måle HRs effekt gjennom turnover eller det å beholde medarbeidere, selv om HR bare har en indirekte innflytelse på dette?

Jeg liker virkelig hvordan studien bryter dette ned i de fem HR-opplevelsene. Det minnet meg litt om Maslows behovshierarki: Dette trenger jeg, dette får meg til å føle meg trygg, forstå meg og verdsett meg, hjelp meg med å vokse, og jeg stoler på deg.

Var det ett område som virkelig skilte seg ut under forskningen, og som du mener bør være et fokusområde?

Marcus BuckinghamJa. Vi startet med i underkant av 70 ulike spørsmål. Vi intervjuet rundt 33 000 mennesker – litt under 33 000 mennesker over hele verden.

Det var 25 ulike land og fire eller fem forskjellige utvalg. Hvis man ser en statistisk sammenheng i ett utvalg, kan det bare være en tilfeldig sammenheng. Derfor utsetter man verktøyet for stadig flere utvalg for å se om mønstrene faktisk er robuste.

Når man gjør det, forkaster man alle spørsmålene som ikke fungerer. Med «fungerer» mener jeg at de ikke har forklaringskraft, ikke fanger noe unikt og tydelig, eller virker overflødige. Man fortsetter å luke ut, luke ut og luke ut.

Som du sier, endte vi opp med 15 spørsmål som måler fem ulike opplevelser – tre spørsmål per opplevelse. Jeg vil foreslå at dette er de eneste spørsmålene man noen gang bør stille for å måle HR. Etter å ha stilt spørsmålene til 33 000 mennesker og luket ut det som ikke fungerte, gjør disse 15 spørsmålene en svært god jobb med å måle fem forskjellige opplevelser.

Maslows hierarki var for øvrig et teoretisk hierarki. Det var ikke basert på data. Dette er et statistisk hierarki. Man må på en måte treffe de første før man treffer de neste, og deretter den tredje. Det bygger seg statistisk opp. Som du sa, er grunnlaget: «Gi meg det jeg trenger.»

Gir HR meg det jeg trenger? Den andre er: «Få meg til å føle meg trygg.» Hvis jeg har et problem, en sak eller noe konfidensielt, føler jeg meg dypt og psykologisk trygg når jeg deler det med HR? Føler jeg at jeg ikke vil bli skadet?

Jeg tror disse to var ganske selvsagte. Det var slik: «Greit, forstått.» Den tredje var interessant for meg. Av alle fem var den tredje den mest fascinerende: «Kjenner HR meg? Forstår HR meg – meg, akkurat meg, som et unikt menneske?» Vi ønsker å gå på jobb og bli sett for den vi er. Hvilken rolle har HR i dette?

Jeg var ikke nødvendigvis sikker på at HR hadde en rolle her, fordi det så ofte er lederen eller kollegene dine som ser deg. Jeg tenkte derfor at dette først og fremst var et teamansvar. Men tre spørsmål dukket tydelig opp og målte om HR forstår og verdsetter deg som menneske.

Det var kanskje det mest overraskende: HRs rolle i å hjelpe en person med å føle seg sett. Det er enormt viktig.

Tim ReitsmaDet er det. Det går langt utover den tradisjonelle definisjonen av HR – eller den klassiske definisjonen av «gi meg det jeg trenger og få meg til å føle meg trygg». Det handler om hvordan du forstår, ser og verdsetter meg.

Det er svært overbevisende. Jeg tror team innen mennesker og kultur over hele verden forsøker å finne ut av dette og hvordan de kan bidra til at mennesker blir sett.

Marcus BuckinghamJa. Det viktige her, slik du beskrev erfaringen din, er at man alltid prøver å tenke: Hvilken verdi skaper HR? Skaper vi verdi? Hvor stor er denne verdien?

Det mest interessante i hele studien, Tim, var at når vi tar de 15 spørsmålene og ser på svarene, kan vi se om du mener at HR skaper verdi, om HR bare leverer tjenester, eller om du faktisk mener at HR reduserer verdien.

De to store oppdagelsene basert på alle skårene fra de 15 spørsmålene er at hvis du ser HR som verdiskapende, er du langt mer tilbøyelig til å anbefale virksomheten til venner og familie som et godt sted å jobbe. Langt mer tilbøyelig. HR-opplevelsen er altså en svært viktig drivkraft for virksomhetens arbeidsgivermerke.

Vi i HR har kanskje trodd dette på et eller annet nivå, men vi har aldri kunnet avgrense det, bevise det eller sette tall på det. Nå vet vi at dersom du gjennom HR-opplevelsen din opplever at HR skaper verdi, er du mange ganger mer tilbøyelig til å snakke positivt om virksomheten til venner og familie.

Alle toppledere er selvfølgelig svært opptatt av hva som bygger arbeidsgivermerket. Vi hadde også åtte spørsmål som vi bruker til å måle engasjement, og over én million mennesker har svart på disse. Vi vet derfor mye om de åtte spørsmålene og vet at svarene varierer etter hvilket team du tilhører.

Vi kan altså forstå opplevelsen din av lederen og teamet gjennom de åtte spørsmålene, og opplevelsen din av HR gjennom de 15. Da kan vi gjøre en statistisk analyse for å se hvor mye av variasjonen i HR-opplevelsen som skyldes lederen din, og hvor mye av lederopplevelsen som skyldes HR.

Overlappen er 51 %. Det betyr at 51 % av variasjonen i HR-opplevelsen forklares av hvordan du føler deg i teamet og overfor teamlederen din. Det er intuitivt og interessant, men det etterlater 49 % av opplevelsen av HR-funksjonen som separat og selvstendig. Du kan ha en forferdelig leder, men samtidig en veldig god opplevelse av HR – og omvendt.

Du kan ha en fantastisk leder, men likevel en dårlig følelse av HR-funksjonen. Hvis du har en dårlig opplevelse av HR, uavhengig av lederen din, er du mye mindre tilbøyelig til å anbefale virksomheten som et sted å jobbe. Det er stort for HR, fordi det betyr at HR-direktøren kan gå inn i ledergruppen og si: «Min funksjon driver det viktigste kriteriet vi har for nåværende og fremtidige resultater: arbeidsgivermerket vårt og evnen vår til å tiltrekke oss de beste talentene i svært stramme arbeidsmarkeder.»

HR, adskilt fra eiendom, økonomi, IT, marked eller andre funksjoner, har kraft til å få mennesker til å tenke og snakke helt annerledes om virksomheten. Det er et stort løft for HR-funksjonen. Hvis vi gjør HR riktig fra medarbeidernes perspektiv, kan HR bli en stor verdiskaper for hele virksomhetens arbeidsgivermerke.

Tim ReitsmaDet er en fantastisk mulighet for organisasjoner som leser studien, tar den på alvor og faktisk måler engasjementet i HR-teamet og medarbeiderengasjementet.

Hvor begynner man? Jeg jobbet i en organisasjon som ble kjøpt opp av et stort selskap. Vi gikk fra 300 til over 5000 medarbeidere, og HR var desentralisert. Hvis du skulle endre navnet ditt, måtte du sende en e-post til noen du ikke visste hvem var. Hvis du hadde et personlig problem, måtte du sende en e-post til noen andre du heller ikke visste hvem var. Det var en svært desentralisert funksjon.

Når vi vet at mennesker har mer enn dobbelt så høy sannsynlighet for å bli værende dersom de har ett enkelt kontaktpunkt, hvor bør en virksomhet begynne – utover å implementere dette måltallet?

Marcus BuckinghamFor HR begynner det med at vi utviklet dette for å gi det bort og hjelpe hele funksjonen. Hvis du vil se funksjonen gjennom perspektivet til menneskene du betjener, er dette en god måte å gjøre det på. Da kan du begynne å se om det du gjør, virker – altså om det skaper mennesker som opplever at HR skaper verdi.

Når du har gjort dette, ville jeg som HR-direktør gjennomført det kvartalsvis. Jeg ville ønsket å se om tiltakene våre gjør en forskjell. Deretter må du spørre: Hva kan vi gjøre for å skape bedre opplevelser?

Et av de første stedene å begynne er å se på de fem ulike opplevelsene: Føler jeg at du gir meg det jeg trenger? Føler jeg meg trygg? Føler jeg at du kjenner, forstår og verdsetter meg? Får jeg vekstmuligheter og oppmuntring til å utvikle meg gjennom HR? Og stoler jeg dypt på deg?

Alt HR gjør, bør rettes mot én eller flere av disse opplevelsene. Vi bør være svært fokuserte og spørre: Dette tiltaket skal få mennesker til å føle seg trygge. Dette tiltaket skal hjelpe dem med å føle at de kan vokse og utvikle seg her. Alt vi gjør, bør ha dette perspektivet: Hvordan påvirker dette positivt én eller flere av de fem opplevelsene?

Det andre er en stor endring fra den retningen HR-funksjonen beveger seg i. Den overordnede trenden er at HR innerst inne ser på seg selv som en kilde til friksjon og kostnader. Derfor handler mye av det som skjer i HR-verdenen om å fjerne friksjon og redusere kostnader.

Det fører ofte til siloer. Hvis du har et spørsmål om forsikring, sendes du til et kundesenter. Der sitter mange mennesker og svarer på telefonene, men de kjenner deg ikke, og du kjenner ikke dem. Har du et spørsmål om permisjon, ringer du et annet nummer. Vi har gjort dette fordi vi ønsker å redusere kostnadene.

Så bruker vi teknologi for å forsøke å fjerne HR som mellomledd. Det finnes reklamer som gjør narr av hvor dum HR er og fremstiller HR som et hinder. «Nå kan medarbeiderne bruke teknologien vår og ordne alt selv.» Hvorfor? Fordi HR fremstilles som et kostnads- og friksjonssenter.

Denne forskningen viser noe helt annet. Vi bør selvfølgelig forsøke å redusere friksjon, men hvert kontaktpunkt med HR er også en kilde til verdi – eller en potensiell kilde til verdi.

Hvis du ser det slik, er det første du bør gjøre å sørge for at hver medarbeider har ett enkelt kontaktpunkt. Vi spurte: Har du ett enkelt kontaktpunkt med HR? Har du flere kontaktpunkter? Har du ingen kontakt med HR?

Vi stilte mange spørsmål, og det var ikke gitt at det mest kraftfulle som påvirker arbeidsgivermerket, skulle være at du hadde ett enkelt kontaktpunkt med HR. Likevel holdt denne sammenhengen seg i studie etter studie og utvalg etter utvalg.

Hver medarbeider opplever seg selv som et helt menneske. Ikke som en forsikringsdel, en del knyttet til sivilstatus, lønn eller læring. Vi er hele mennesker. Derfor ønsker vi en person i HR som kjenner oss.

Denne personen kan sende oss videre til ulike ekspertisesentre, men jeg ønsker en som fungerer som en quarterback. Det er litt som i helsevesenet: Du kan ha en kirurg, en spesialist på infeksjonssykdommer og en fysioterapeut, men du vil også ha en lege som kjenner hele kroppen din.

Jeg er ikke galleblæren på rom 206. Jeg er Marcus. Det samme gjelder HR. Jeg kommer på jobb som et helt menneske, og jeg ønsker at HR skal anerkjenne det.

Når jeg har et problem, kan det være hvilket som helst problem. Alt HR håndterer, selv de gode tingene, kan være belastende. Vi er bekymret for at vi skal gjøre noe feil, at skattetrekket blir feil, at statusen vår blir registrert feil eller at vi gjør noe galt med pensjonen. Alt dette kan være følelsesmessig krevende.

Den enkleste måten å begynne på er å erkjenne dette. Når du føler deg urolig, ønsker du noen som kjenner navnet ditt, familiesituasjonen din og arbeidssituasjonen din. Da deler du angsten med et menneske i HR som kjenner deg, og som kan veilede deg videre på en intelligent måte.

Vi bør ikke forsøke å fjerne mennesker fra dette. Jeg sier ikke at vi skal gå tilbake til en tid der alle hadde en HR-generalist. Jeg sier at ett kontaktpunkt med en person som kjenner deg, er en svært interessant måte å skape verdi for medarbeiderne på – i hvert fall ifølge medarbeiderne selv.

Hvis du er HR-profesjonell og alle prosessene dine sender medarbeiderne i ulike retninger uten en samlende person de kan kontakte, svekker det evnen din til å bygge arbeidsgivermerket. Hvis funksjonene og prosessene dine er siloorganiserte, svekker det evnen din til å finne og beholde gode medarbeidere.

Administrerende direktør og økonomidirektør ville kunne se på dette og si: «Vent litt. Hindrer det vi gjør, oss i å finne og tiltrekke oss gode talenter på en effektiv måte?» Ja. Da må vi endre det vi gjør, slik at vi bevisst skaper en følelse hos medarbeiderne av at vi har dem – at vi kjenner dem og holder rundt dem, på en god måte.

Tim ReitsmaDet handler om å ta med hele seg på jobb og ha et kontaktpunkt. Hvis jeg har en dårlig dag eller ikke kommer overens med lederen min, hvem snakker jeg med? Jeg vil ikke ringe et generelt nummer og snakke med en ukjent person, for så å få en annen ukjent person neste dag.

Jeg liker ideen om ett kontaktpunkt – en HR-partner eller funksjon som er der for å skape forbindelsen. Personen trenger ikke å være generalist og kunne absolutt alt om alle tekniske og ikke-tekniske sider av HR. Det handler om å være en quarterback, og dette henger tydelig sammen med medarbeiderengasjement.

Det er en betydelig kostnad ved manglende engasjement, og det koster mye når mennesker slutter og stillingene må fylles på nytt. Hvis du er administrerende direktør, bør du lytte til dette.

Marcus BuckinghamJa. HR har en mulighet til å øke virksomhetens verdi dramatisk, på en måte som skiller seg fra alle andre funksjoner.

Vi tenker vanligvis ikke på HR på denne måten, men hvis vi er psykologisk intelligente, kan vi gjøre det. En quarterback er ett eksempel. Hvis vi finner en kostnadseffektiv måte å sørge for at hver medarbeider føler at det finnes noen de kan ringe først, som kjenner dem, har vi kommet langt.

Den første samtalen jeg tar, bør være med noen i HR som kjenner meg. Personen trenger ikke være ekspert på alle områder. Neste samtale kan være med ekspertene på permisjon eller det andre problemet mitt. Men jeg føler meg ikke alene, usett eller frakoblet på jobb. HR kan samle alt dette for meg.

Når du gjør dette, får du en virksomhet der mennesker sier: «Ja, du burde absolutt jobbe her.» Kan du forestille deg hvor verdifullt det er? Dette handler ikke bare om engasjement, Tim. Det handler om at medarbeiderne anbefaler virksomhetens arbeidsgivermerke – gjennom sin HR-opplevelse.

De neste fem årene kommer arbeidsmarkedene til å være svært stramme. I USA finnes det rundt 10 millioner ledige stillinger og 8 millioner arbeidsledige. Det er helt spesielt. HR-ledere kan gå til administrerende direktør og si: «Jeg tror jeg kan hjelpe deg med dette store problemet.» HR-opplevelsen er et viktig virkemiddel for å løse problemet med arbeidsgivermerket.

Det er en helt ny tid for oss i HR-verdenen.

Tim ReitsmaJeg er enig. Vi har bare berørt ett aspekt ved studien, og vi kunne sikkert snakket i flere timer om fordelene ved å fokusere på medarbeideropplevelsen gjennom HRs perspektiv.

Jeg hører ofte organisasjoner si: «Vi har én HR-person per hundre eller 150 medarbeidere.» Det er det gamle måltallet: «Vi har nok HR-personer.» Vi er en organisasjon med 300 medarbeidere og har to personer.

Organisasjoner har en stor mulighet til å ta studien, implementere måltallene og se på sammenhengen mellom medarbeideropplevelsen og arbeidsgivermerket.

Hvis du leder et HR-team, er dette dokumentasjon du kan ta med til ledergruppen og si: «Vi kan forbedre medarbeideropplevelsen og skape ambassadører som får flere mennesker til å begynne hos oss.» Arbeidsmarkedet er tøft.

Her i Vancouver i Britisk Columbia er mange jeg kjenner i HR svært belastet akkurat nå. De sliter med å finne talenter, og dette blir ikke løst over natten.

Marcus BuckinghamNei, men poenget ditt er at denne forskningen er et verktøy – en form for ammunisjon – når man skal si: «Vi løser ikke talentproblemet over natten, men vi bør handle bevisst for å sikre at alle som kommer på jobb, blir ambassadører for virksomheten vår.»

Det er ett fortrinn. Vi kan betale litt mer, fornye rekrutteringsprosessen eller gjøre andre ting. Men hvis mange mennesker ute i lokalsamfunnet ikke anbefaler virksomheten til venner og familie, spiller det liten rolle hvor gode fiskestengene våre er. Hvis vi aktivt skremmer bort all fisken, utnytter vi muligheten svært dårlig.

Håpet mitt var å kunne si: Nå som vi har sett dataene, kan vi skille ut HRs selvstendige og særegne rolle.

Vi kan se at jo oftere du samhandler med HR, desto mer sannsynlig er det at du anbefaler virksomheten til venner og familie. Dette går helt på tvers av noen av de store trendene i HR, der man ønsker å fjerne HR fra ligningen.

Medarbeiderne sier ikke det. De ønsker faktisk hyppig kontakt. Vi trodde kanskje at én type kontakt ville være viktigere enn andre, og forsøkte å finne ut hvilken HR-funksjon som hadde størst betydning for anbefalinger.

Det viser seg at det viktigste er så mange kontakter som mulig. Hvis du har sju interaksjoner med HR, er det bedre enn fem, som igjen er bedre enn tre. Det er interessant, fordi det betyr at hvert kontaktpunkt er en liten mulighet til å øke viljen min til å anbefale virksomheten til venner og familie.

Hvert kontaktpunkt er ikke nødvendigvis en kilde til friksjon eller kostnad. Hvis vi ser riktig på det, er hvert kontaktpunkt en potensiell kilde til verdi.

Hvis vi tenker slik, ville hele teknologistrategien sett annerledes ut. Vi ville brukt HR-teknologi til det bare teknologi kan gjøre, og mennesker til det bare mennesker kan gjøre. Vi ville vært svært bevisste på ikke å fjerne menneskene fra ligningen.

Teknologi kan redusere friksjon, øke nøyaktigheten og gjøre responstiden kortere. Kunstig intelligens kan kanskje hjelpe med roboter som gir riktig svar på riktig spørsmål. Alt dette er fint, men vi må ikke forestille oss at det skaper arbeidsgivermerket.

Mennesker trenger å bli sett, hørt og forstått av andre mennesker. Beklager, men det er derfor det heter menneskelige ressurser.

Tim ReitsmaJa.

Marcus BuckinghamVi må håndtere mennesker, og det bør gi HR-folk langt mer innflytelse og tydelighet når det gjelder hva vi bør gjøre.

Til syvende og sist betyr det også mer ansvarlighet. Er det vi gjør nå, faktisk med på å øke menneskers oppfatning av arbeidsgivermerket vårt? Har HR en positiv innvirkning på dette?

Det er dette måleverktøyet skal gjøre: utruste HR-funksjonen med en måte å si: «Ja, det vi gjør, fungerer – og her er hvordan vi kan bevise det.»

Tim ReitsmaDet er flott, og jeg synes det er en svært aktuell studie. Som en som har jobbet i mennesker- og kulturverdenen, har jeg ofte lurt på hvordan vi måler effektiviteten. Vi hører mye om den store oppsigelsesbølgen, men kanskje vi bør ramme det inn som en stor mulighet til å beholde talent.

Når vi avslutter, vil jeg oppfordre alle ledere i en organisasjon – ikke bare HR-ledere – til å se på denne studien. Du kan være administrerende direktør, grunnlegger eller økonomidirektør. Vi legger en lenke i shownotatene og publiserer den også på People Managing People-nettstedet.

Takk, Marcus, for at du tok deg tid til å snakke om denne studien og hvor viktig den er.

Marcus BuckinghamDet var en glede.

Tim ReitsmaJeg er spent på hvordan dette vil påvirke utviklingen og endringen av HR – fra å være et kostnadssenter til å bli noe som skaper verdi.

Takk for at du ble med.

Marcus BuckinghamDet var en glede, Tim. Takk for invitasjonen.

Tim Reitsma Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg er virkelig begeistret for at ADP Research har satt i gang denne studien: «HR Experience Score: How to Measure the Performance and Impact of HR Through the Lens of the Employee Experience». Det er en svært relevant og aktuell studie, og jeg vil oppfordre deg til å gå til ADP Research-nettstedet og laste ned rapporten.

Vi legger den også i shownotatene våre, og som alltid vil vi gjerne høre hva du mener. Gå til nettstedet vårt, peoplemanagingpeople.com, og fortell oss hva du synes.

Abonner også på nyhetsbrevet og podkasten vår. Vi har et fellesskap fullt av fantastiske ledere, og vi håper du vil bli med.

Med det ønsker jeg deg en flott dag!