Slik vinner du kampen om kompetanseheving ved å investere i din mest verdifulle ressurs

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Forskning viser at 70 % av de ansatte ikke behersker de nødvendige ferdighetene i jobben, noe som peker på et betydelig behov for initiativer innen kompetanseheving. Men hvordan kan organisasjoner sikre at arbeidet med å tette disse kompetansegapene både er effektivt og inkluderende for alle ansatte?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder Becca Banyard!

I dag har jeg med meg Kristy McCann Flynn, medgrunnlegger og administrerende direktør i SkillCycle, en læringsorientert plattform for talentutvikling. Sammen skal vi utforske fordelene ved kompetanseheving, strategier for å identifisere nye roller og fremme medarbeiderutvikling, ulempene ved årlige medarbeidersamtaler og effekten av kontinuerlige tilbakemeldinger på produktivitet og engasjement. Så følg med videre.

Hei, Kristy! Velkommen til programmet. Det er så hyggelig å ha deg her i dag.

Kristy McCann Flynn: Jeg er veldig glad for å være her, Becca. Takk for invitasjonen.

Becca Banyard: I dag skal vi snakke om hvordan organisasjoner kan tette kompetansegap ved å rette opp interne mangler i resultatstyringen. Men før vi går inn på det, vil jeg gjerne vite litt mer om deg.

Kan du fortelle litt om bakgrunnen din og hva du jobber med nå?

Kristy McCann Flynn: Absolutt, Becca, og hei til alle! Jeg heter Kristy McCann Flynn og er administrerende direktør og medgrunnlegger av SkillCycle. SkillCycle er en komplett plattform for talent- og læringsutvikling, der vi kobler sammen resultatstyring, engasjement, ferdigheter, kompetanser og mål med læring gjennom vårt markedssted for coacher og vår plattform for læringsopplevelser.

Før jeg startet SkillCycle, jobbet jeg faktisk 20 år innen HR. Jeg jobbet i mange store organisasjoner som Fidelity Investments og Pearson Education, i mellomstore selskaper som Constant Contact og i en rekke oppstartsbedrifter underveis. Jeg startet SkillCycle for et par år siden av mange ulike grunner. For det første har vi kampen om talentene, kompetansemangelen, stille oppsigelser og alle disse negative uttrykkene som har blitt videreført av oss som samfunn – ikke av HR – fordi vi har fått en vane med å resirkulere og erstatte mennesker.

Og når vi gjorde dette, førte det til mange utfordringer med kultur, engasjement, mangfold, inkludering og tilhørighet, samt problemer med produktiviteten. Når du ikke forstår bredden i en organisasjon når det gjelder mennesker, fordi de ikke lenger er der og hele tiden blir erstattet, vil det føre til tapte inntekter og tapte medarbeidere underveis, i tillegg til skade på merkevaren og navnet.

Men det var problem nummer én. Problem nummer to var at jeg som tidligere HR-kjøper hadde brukt mange verktøy gjennom årene. Mange av disse verktøyene hindret meg i å gjøre jobben min. Jeg hadde ikke innsyn i fremdriften, og jeg hadde ikke innsyn i hvordan faktisk prestasjon hang sammen med faktiske resultater og læring. Disse tingene fortsatte å plage meg og mange andre HR-medarbeidere.

Så jeg forlot selskapsverdenen for å løse mange av problemene vi har nå, eliminere kompetansemangelen og virkelig sørge for at alle får tilgang til talentene og at vi fortsetter å utvikle dem. Vi tilbyr et verktøy som gjør det mulig for HR-medarbeidere å få innsyn i alt som gjelder resultatstyring, læring og engasjement – ett samlet økosystem og knutepunkt der alt henger sammen.

Og for at de som lærer skal kunne ha en personlig læringsvei som er knyttet til deres faktiske mål og roller i organisasjonen, noe som skaper en tydelig «hva får jeg ut av det?»-følelse og forklarer hvorfor. Det er i hovedsak reisen og bakgrunnen min. Jeg tror vi er det eneste HR-teknologiselskapet som faktisk er skapt av HR, og jeg er veldig stolt av det vi gjør for å hjelpe mange mellomstore og store organisasjoner.

Becca Banyard: Wow. Det høres utrolig ut. Gratulerer med all suksessen med selskapet og plattformen din. Jeg vil gjerne begynne samtalen med å snakke litt om arbeidsmarkedet slik det er nå. Det utvikler seg raskt med fremveksten av kunstig intelligens og annen teknologi. Hvordan kan selskaper identifisere behovet for bestemte nye roller som ennå ikke har oppstått, og hvordan kan de utvikle medarbeiderne sine innenfor disse områdene?

Kristy McCann Flynn: Godt spørsmål, Becca. Det skjer mye utvikling, noe som er veldig spennende. Jeg er absolutt positiv, men med noen forbehold. Harde ferdigheter er enkle å lære bort, så mye av teknologien og produktkunnskapen kan læres på 30–60 dager. Det som ikke er like enkelt, er mye av det vi kaller myke ferdigheter, som jeg heller vil kalle varige ferdigheter, kraftferdigheter og menneskelige ferdigheter. De handler om endringsledelse, som er det som skjer akkurat nå.

Verden utvikler seg i en million kilometer i minuttet, særlig med alle de nye teknologiske fremskrittene, og folk blir helt svimle. Endringsledelse, kommunikasjon, samarbeid, situasjonsbestemt ledelse, emosjonell intelligens og å skape en følelse av tilhørighet i organisasjoner er ferdigheter som tar tid. Du må kunne forsterke atferd og skape resultater.

Det er ikke en løsning som gjelder på ett bestemt tidspunkt. Den må være varig og stadig utvikle seg i takt med hvor vi er i dag og hvor hver enkelt av oss er i morgen. Hvorfor finnes alle disse verktøyene? For å hjelpe oss med å gjøre jobben bedre, noe jeg synes er flott. Det er skummelt når verktøyene speiler oss, samtidig som vi fortsatt ikke har ferdighetene som trengs for å gjøre jobben vår.

Vi lever i en tid der teknologien utvikler seg ekstremt raskt. Samtidig har vi fortsatt kampen om talentene, den store oppsigelsesbølgen, stille oppsigelser og alle disse negative uttrykkene. Hvis vi virkelig skal utnytte verktøyene fullt ut, må vi også utnytte medarbeidernes kapasitet og potensial fullt ut, slik at vi blir det riktige speilet for det disse verktøyene skal gjøre i dag og i morgen – i takt med vår og deres utvikling.

Jeg tror ofte vi setter vognen foran hesten, fordi vi fortsetter å se på teknologi som en erstatning og ikke som en muliggjører. Til syvende og sist er denne teknologien et speilbilde av oss, så mennesker kan ikke erstattes. Det handler mer om å gjøre oss i stand til å utføre oppgaver uten å bruke timevis på kurs.

Dette kan enkelt overføres til noe av den teknologiske støtten i ChatGPT, generativ kunstig intelligens og mer. Vi skal kunne slippe å bruke timer på kjedelige oppgaver som kan ta minutter. Men vi trenger fortsatt opplæring i mange av de andre kompetansene som finnes, og som fortsatt mangler.

De har manglet lenge. Derfor tror jeg at alt som skjer innen teknologi, vil skape enda større etterspørsel etter det vi må gjøre i menneskemiljøet vårt og i organisasjonene våre for å utvikle ferdigheter. Slik bruker vi teknologi som gjør oss klare for fremtiden, i stedet for å skape problemer fordi vi ennå ikke har den nødvendige kompetansen.

Det er et speilbilde av oss, og hvis speilet er sprukket, vil det alltid være sprukket. Det er forbeholdet. Organisasjoner må derfor innarbeide en kultur for kontinuerlig læring nå, slik at vi er proaktive og ikke reaktive overfor det som kommer.

Becca Banyard: Hvordan kan organisasjoner skape muligheter for talentene sine til å arbeide på sitt fulle potensial? Hvordan kan de begynne å utvikle talentene sine slik at kunstig intelligens ikke erstatter jobbene deres, men støtter dem og gir dem størst mulig nytte?

Kristy McCann Flynn: Enda et godt spørsmål. Jeg tror alt ligger der, men vi har ikke klart å gjøre det mulig for oss selv. Når du ser på HR-teknologi i dag, finnes det mange systemer.

Ideelt sett bør du, enten du er en mellomstor eller stor organisasjon, bare ha tre til fire systemstakker innen HR. Du har HR-systemet ditt, altså personaladministrasjon, lønn og fordeler – det er på plass og fungerer godt. Det finnes fantastiske leverandører som gjør dette. Du har søkersporingssystemet ditt for kandidatopplevelse og ansettelser.

Men innen læring, prestasjon og engasjement har du alle disse monolittiske og fragmenterte verktøyene. Du har verktøy for prestasjon, engasjement, mentorskap, coaching, mål, læringsstyring og innhold. Alt er monolittisk og fragmentert.

Vi må samle disse verktøyene, og det er i hovedsak det vi har gjort i SkillCycle, i ett økosystem. Når du går gjennom resultatstyring og får tilbakemeldinger, dør tilbakemeldingen ofte ut. Når du gjennomfører en engasjementsundersøkelse og gir tilbakemeldinger, dør de ofte ut. Det skyldes at ingenting av dette kobles til faktiske læringsresultater.

Hvorfor skal du gi noen et karakterkort, altså en medarbeidersamtale, og så ikke gi dem læring som er knyttet til de faktiske tilbakemeldingene, slik at de kan forbedre seg? Helt utrolig. I grunnskolen og høyere utdanning gjør vi dette riktig, men når det gjelder utvikling av arbeidsstyrken, gjør vi alt baklengs.

Vi må gi dataene kraft. Det er i hovedsak det vi gjør i SkillCycle. Vi tar dataene fra vurderingene, fra engasjementet, fra målene og fra alle tilbakemeldingene og bruker dem til å skape faktiske læringsresultater.

Dette kobles til personlige læringsveier og til den overordnede rollen og målene i organisasjonen, slik at vi kan forbedre og fortsette å måle fremdriften. De siste 20 årene har vi hatt masse teknologi, men teknologien har ikke fungert samlet. Vi har derfor ikke klart å mestre hvordan vi tar vurderinger og omsetter dem til handling gjennom læringsveier som gir mening for rollen og målene.

Jeg blir virkelig bekymret for hvilke andre trinn vi hopper over når det gjelder generativ kunstig intelligens og lignende. Organisasjoner må faktisk ta dataene og bruke dem til utvikling som er relevant og anvendelig for rollen, og som viser hva medarbeideren får ut av det.

Dette må styres og måles underveis for å vise forbedringen. Mye av det som finnes der ute nå, produserer bare en slags fellesskaps- og lykkefølelse. Folk er engasjerte og lykkeligere, men selskaper taper penger fordi de mister medarbeidere og evnen til å nå inntektsmålene sine.

For å komme videre må vi gå tilbake og koble data og utvikling sammen i ett økosystem som gir medarbeideren mulighet til å ta neste steg og utvikle seg videre. Når data og utvikling er samlet, kan vi fortsette med løpende tilbakemeldinger og kontinuerlig læring. Det er ikke noe som bare skjer på ett bestemt tidspunkt, for ingenting ved oss som mennesker eller organisasjoner skjer på ett bestemt tidspunkt. Vi er et økosystem som hele tiden utvikler seg og lærer.

Det må prestasjonslæring også være. Når den er kontinuerlig, kan vi ta igjen mye av teknologien som finnes, slik at vi er proaktive og ikke reaktive. Da kan vi se om noe er i ferd med å gå galt før det faktisk skjer.

Det er den pragmatiske tankegangen vi må ha nå: Vi har alltid hatt disse dataene, men vi har aldri klart å koble dem sammen. Det er vår oppgave å gjøre dette for å nå resultatene vi trenger, utvikle dagens situasjon videre og bidra til morgendagens fremtid.

Becca Banyard: Ja. Dette er veldig interessant. For selskaper som ønsker å starte med en syklus av kontinuerlige tilbakemeldinger og kompetanseheving, hvordan kan de bli enige med medarbeideren om den beste veien – den beste lærings- og utviklingsreisen – som gagner både medarbeideren og selskapet og er i tråd med begges mål?

Kristy McCann Flynn: Det er hele poenget. Det er ikke nødvendig med noen avtale. Når du får tilbakemeldinger gjennom medarbeidersamtaler, kan vi bruke deg som eksempel, Becca. Du er en leder, og la oss kalle medarbeideren Stan. Du må forbedre de generelle kommunikasjonsevnene dine.

Som medarbeider lurer du kanskje på: Hva skal jeg gjøre? Hvordan gjør jeg det? Hva betyr dette? Hvor skal jeg begynne? Hvis jeg ikke gjør dette, får jeg sparken? Er det riktig eller galt? Er det slik du tenker eller føler? Ja, ikke sant? Ingen trenger å gjøre dette lenger. Vi må bare ta tilbakemeldingen og si: Her er coacher, her er innhold, og her er en læringsvei som er tilpasset det du trenger å forbedre basert på tilbakemeldingene.

Deretter skal det styres og måles, slik at vi kan vise fremgangen. Grunnen til at alle blir med på dette, er at det er knyttet til målet deres.

Tilbakemeldinger er en del av hvordan du når målene dine. Det er «hvordan»-delen bak et mål. Et mål er bare et merke ved slutten av dagen. Alle kan nå et mål. Det er hvordan du gjør det, og hvordan du kommer deg dit, som betyr noe. Når du kobler data og utvikling sammen, er det derfor ikke nødvendig med noe ekstra samtykke.

For medarbeideren er dette knyttet til tilbakemeldingene, jobben og målene, og det viser hva medarbeideren får ut av det. De får faktisk en vei de ikke hadde før. Den er ikke uklar, og den viser automatisk hva de må gjøre for å utvikle seg. Alt de trenger å gjøre, er å si ja.

Og alt henger sammen, så det vil forbedre dem. Hvis de sier nei, bør de kanskje ikke være der, fordi de ikke har et vekstorientert tankesett, men et fastlåst tankesett. For organisasjonen har de gitt tilbakemeldinger, og nå blir disse tilbakemeldingene levende gjennom læring.

Det vil forbedre den generelle produktiviteten, engasjementet og måloppnåelsen. Det blir virkelig en vinn-vinn-situasjon når du kobler data og utvikling sammen. Problemet har vært at vi har håndtert separate systemer som ikke gjør dette enkelt. Jeg brukte 20 år på å koble systemer sammen ved hjelp av pivottabeller, og det er svært vanskelig – enten organisasjonen har 100 eller 100 000 medarbeidere.

Hvis vi skal se på rettferdighet og utvikling i organisasjoner og skape et felles mål og en felles visjon, må vi samle alle disse dataene for å drive utviklingen som igjen driver et felles forretningsmål for medarbeideren og organisasjonen. Endelig står de sammen, i stedet for hver for seg og bundet opp i mange systemer som ikke fungerer særlig godt.

Gir det mening?

Becca Banyard: Ja, det tror jeg. Takk for at du forklarte det med et mer konkret eksempel. Hvordan kan organisasjoner sikre at de tetter kompetansegapene? Hvordan begynner de med å identifisere hvor gapet finnes, og deretter tette det?

Kristy McCann Flynn: Når du får tilbakemeldinger fra medarbeidersamtaler, som dessverre ofte bare skjer én eller to ganger i året, er det ganske utrolig. Hvorfor skal du vente seks måneder eller ett år på å få tilbakemeldinger når du kunne ha endret noe for 364 dager siden? Det er ganske meningsløst. Men når du først begynner med kontinuerlig læring, kontinuerlige tilbakemeldinger og kontinuerlig utvikling, endrer det seg.

La oss gå tilbake til eksempelet med deg. Du har fått tilbakemelding om at du må forbedre kommunikasjonsevnene dine. Denne tilbakemeldingen er knyttet til læringen du trenger, men også til målet ditt. Hvis du ikke forbedrer kommunikasjonsevnene dine, vil du sannsynligvis ikke nå målene dine, enten de handler om inntekter, prosjekter eller kostnader.

Hvis du ikke vet hvordan du skal samarbeide med kunder eller medarbeidere, eller kommunisere på en trygg og støttende måte med et problemløsende tankesett, kan det bli svært vanskelig og hindre deg i nesten alt.

På denne måten blir prosessen i praksis automatisk. Når du får kontinuerlig oppfølging som møter deg der du er, kan kommunikasjon være det første du trenger å forbedre. Når dette styres og måles underveis i et verktøy som SkillCycle, kan du se at du begynner å bli bedre på kommunikasjon.

Det kan vi se gjennom tilbakemeldinger fra ledere, kolleger, coachen din og deg selv. Samtidig kan vi begynne å se kompetansegap innen endringsledelse. Endringsledelse er en svært viktig kjerneferdighet som nesten alle trenger, uavhengig av rolle og om de er ledere eller ikke.

Da begynner dataene å danne en vei for hvordan du kan utvikle ferdighetene dine innen endringsledelse. Data fører altså hele tiden til utvikling, basert på hvor du befinner deg og på forståelsen av hvor organisasjonen befinner seg og hvilke ferdigheter du må utvikle for å lykkes.

Vi kobler derfor personlig utvikling sammen med organisatorisk utvikling, fordi du ikke kan ha organisatorisk suksess uten menneskene. Og menneskene kan ikke lykkes med sin profesjonelle utvikling uten ferdighetene. Det skaper en dominoeffekt.

Enten gjør du det, eller så gjør du det ikke. Jo mer du knytter det sammen, desto mer skaper du et økosystem for suksess. I stedet for at alt er brutt opp i mange systemer, prosesser og sykluser, samler du det som en del av organisasjonens overordnede mål. Den enkeltes personlige og profesjonelle suksess avhenger av organisasjonen.

Da får du en felles forståelse og data, mennesker og et system som vurderer læringen de trenger og knytter den til rollene og målene. Det har alltid vært problemet med læring: Du setter en gruppe mennesker i samme kurs fordi de trenger kommunikasjonsferdigheter, men de kan ha behov for å arbeide med helt forskjellige sider av kommunikasjon, og de befinner seg ikke på samme nivå.

Derfor er det vanskelig å huske noe, enn si bruke det i jobben. Med personlig tilpasning kan systemet utvikle seg og forstå hvor du er, hvor du må øke farten, hvor du skal, og hvordan dette speiler organisasjonens mål og det som må gjøres.

Det fjerner mye oppmerksomhetskrevende arbeid, mye bortkastet innsats, uklarhet og tapt tid og penger som brukes på å lære opp 30–50 personer i kommunikasjon når ingen egentlig husker noe. Da jeg jobbet innen HR, var målet at noen skulle huske én ting fra opplæringen. Det er ikke et godt mål.

Opplæringen var ikke knyttet til noe de faktisk gjorde. Vi må derfor skape et mål som kobler organisasjonen og medarbeiderne sammen med det som må gjøres. Medarbeiderne får muligheten til å levere det som må leveres gjennom læringen de trenger, mens organisasjonen får evnen og smidigheten til å nå målene sine.

Det blir et økosystem som hele tiden flyter, lærer og utvikler seg.

Becca Banyard: Jeg vil gjerne gå nærmere inn på det du sa om personlig tilpasning. Hver person befinner seg sannsynligvis på et ulikt nivå, for eksempel når det gjelder kommunikasjonsevner eller en annen ferdighet.

Hvordan vil du anbefale at en organisasjon kobler den enkelte til riktig opplæring for å få dem dit de må være og oppnå den aktuelle ferdigheten? Hvilke lærings- og utviklingsmetoder vil du anbefale?

Kristy McCann Flynn: For det første må du koble tilbakemeldingene de får til personlige læringsveier.

Når det gjelder kommunikasjon, må du finne ut hva personen trenger innen kommunikasjon og møte vedkommende der han eller hun er. Det nest viktigste er å gå til midten. Med det mener jeg at du må sørge for at mellomlederne dine har ferdighetene og evnene de trenger for å gjøre jobben sin, lede oppover, på tvers og nedover.

Mellomlederne er det som avgjør hvordan en organisasjon føler, beveger seg, tenker og leverer. Ikke lederne og ikke medarbeiderne – de som holder organisasjonens helse oppe, er mellomlederne. Hvis jeg skulle gi ett råd til organisasjoner av alle størrelser, ville jeg sagt at mellomlederne utenfor HR er organisasjonens hjerte.

Det de gjør, tenker og sier, vil spre seg oppover, nedover, sidelengs og overalt imellom. Hvis du skal begynne med personlige læringsveier, må du ta tilbakemeldingene de får i vurderingene sine og bruke dem i den personlige læringen. Det kan høres ut som en manuell prosess, men i SkillCycle har vi funnet ut hvordan dette kan gjøres automatisk.

Du må imidlertid støtte lederne dine mer. De ligner mye på HR: De har flest oppgaver, minst ressurser og de dårligste budsjettene. Du må gi dem mulighet og støtte til å lede organisasjonen på ordentlig. Til syvende og sist vil ikke en medarbeider nødvendigvis forstå, lære, bearbeide eller lytte til administrerende direktør. De vil lære, forstå og bearbeide informasjon fra lederen sin. Lederne må derfor være forberedt.

Becca Banyard: Jeg liker virkelig det du sa om at mellomlederne er organisasjonens hjerte. Jeg vil gjerne snu perspektivet fra lederen og organisasjonen til mellomlederen. Som mellomleder har man et stort ansvar for hvordan organisasjonen drives, hvordan medarbeiderne behandles, hvordan engasjementet er og alt det innebærer.

Hva vil du oppfordre mellomledere til å gjøre for å ta mer eierskap og ansvar for sin egen karriereutvikling og sin egen rolle i organisasjonen?

Kristy McCann Flynn: Mellomledere kan være HRs største forkjempere og støttespillere.

HR har like mange oppgaver som administrerende direktør, men minst budsjett. Mellomlederne sitter fast i midten. De må lede, styre, coache, levere og utføre administrative oppgaver. De må gjøre alt. De har bokstavelig talt like mange jobber som HR. Når elendighet elsker selskap, må du gjøre elendigheten om til en mulighet.

Bruk HR, bygg et sterkt samarbeid med HR og få verktøyene du trenger. Markedsfør deg selv, gi deg selv kraft og forklar hvorfor du trenger dette. Vis hvilke resultater du kan skape hvis du får kompetanseutvikling, i samarbeid med HR, så har du et godt forhold.

Som HR-medarbeider sa jeg alltid at jeg måtte finne mine forkjempere. Jeg er en kostnadssentral når alt kommer til alt, og jeg må kunne vise hvordan jeg kan bli en inntektsdriver. Veien til å bli en inntektsdriver går ofte gjennom mellomlederne.

Hvis jeg kan utvikle ferdighetene deres slik at de kan håndtere de krevende oppgavene de gjør hver dag og lykkes, vinner jeg. Da har jeg tjent penger for selskapet på samme måte som dem.

Det handler derfor om å se på dette samarbeidet, særlig med mellomlederne, og se HR som veien til suksess. Budsjettmidlene som er nødvendige for læring, burde være åpenbare. Hvis du mister medarbeidere og gjør mer med mindre, skulle du tro at du ville investere i mer læring. Men mange administrerende direktører skyver fortsatt dette til side.

De strammer inn beltet og ser på læring som et vitamin i stedet for en smertestillende tablett. Det vil bli svært smertefullt ved årets slutt når du ikke når målene dine, selv om du hadde alle muligheter og et økosystem for læring sammen med HR og mellomlederne.

Tiden er i ferd med å renne ut, fordi mange sier at vi er inne i en lavkonjunktur. Men den siste jobbrapporten viser 12 millioner jobber og den laveste arbeidsledigheten. Jeg vil stille spørsmål ved dette. For å svare på spørsmålet ditt: Det finnes ingen unnskyldning. Hvis du ikke gir medarbeiderne disse mulighetene, vil de forlate deg.

Det viktigste medarbeiderne ønsker, er for det første muligheter for læring og utvikling, og for det andre kompetente ledere. Den viktigste grunnen til at medarbeidere slutter, er lederen deres. Du kan derfor gjøre noe med dette nå, slutte å sitte fast i midten, øke potensialet ditt og finne veien til de overordnede målene.

Bruk litt penger på å komme dit, og få kanskje fem til ti ganger avkastningen tilbake. Tiden er ute for å betrakte kontinuerlig læring som et vitamin. Det er det ikke. Hvis det bare var et vitamin, ville du ikke ha problemer nå. Du ville ikke ha gått glipp av målene dine eller mistet medarbeidere.

Folk vil finne bedre veier og bedre muligheter hos selskaper som virkelig tilbyr læring og utvikling. Vi kommer til å se vinnere og tapere, uansett hva slags økonomisk situasjon dette er. Det finnes en vei gjennom mellomlederne, en vei gjennom HR og en vei for deg til å oppnå avkastningen du ønsker for rådgiverne, styremedlemmene, interessentene og aksjonærene i organisasjonen.

Det betyr å innarbeide læring på en personlig måte som knytter den til organisasjonens samlede inntektsvekst. Når data og utvikling kobles sammen, skaper det resultater. HR og mellomledere kan være inntektsdrivere, og de vil bli det når de har verktøyene de trenger for å gjøre jobben sin.

Becca Banyard: Det er interessant at du nevner mellomlederne og at ledere er den viktigste grunnen til at folk blir i eller forlater en jobb. Jeg lover deg at dette utsagnet har blitt nevnt av hver eneste gjest i de tre siste podkastene mine.

Det viser hvor viktig det er at mellomledere er kompetente, dyktige og allierte med HR. Før vi avslutter, er jeg nysgjerrig på om du har noen personlige historier fra HR-tiden din om samarbeid med mellomledere som har festet seg i minnet?

Kristy McCann Flynn: Jeg har mange, men jeg vil fortelle om den gangen jeg tjente mye penger og ikke lenger var en kostnadssentral, men en inntektsdriver for en organisasjon. Jeg kom inn i en organisasjon som ny HR-leder og endringsagent. Dette var i de økonomisk gode tidene før covid, så organisasjonen hadde egentlig ingen unnskyldninger.

Som mange andre organisasjoner hadde den en tankegang om å resirkulere og erstatte folk. Jeg gikk gjennom en prognose og oppdaget at økonomidirektøren hadde lagt inn 40 % medarbeiderutskifting i den samlede prognosen. Det utgjorde millioner av dollar på et regneark.

Jeg tenkte: Dette er mye penger vi kaster bort. Mange spurte hvorfor dette var med i prognosen. Svaret var at det alltid hadde vært slik. Jeg sa at det ikke måtte være slik. Hva om jeg kunne redusere det til 30 %, sette et hårete mål på 20 % og spare dere for mye penger, slik at vi faktisk kunne overgå målet?

De spurte hvor mye det ville koste. Jeg sa: Gi meg én avdeling og tre måneder, så begynner jeg der. Jeg startet med kundesuksess. Den gjennomsnittlige ansettelsesperioden var fire til fem måneder. Vi forlenget den til 1,2 år, og vi begynte å se faktiske inntektsresultater etter tre måneder.

I stedet for at målet var 40 millioner i inntekter innen utgangen av perioden, klarte vi å nå 40 millioner og samtidig beholde medarbeiderne ved å investere i utdanning. Jeg brukte kanskje 300 000 dollar på coaching, opplæring, utvikling og systemer.

Vi klarte faktisk å overgå målet på 20 millioner og nå 40 millioner, samtidig som vi fortsatt bare hadde halvparten av arbeidsstyrken der. Det var ikke 40 % utskifting. Vi fikk den faktisk ned til 8 %. Jeg sparte penger og tjente penger.

Jeg begynte med en mindre og enklere gruppe, men der fant jeg samarbeidet med mellomlederne og en leder i organisasjonen. Han ble en forkjemper, og slik kunne jeg gjenta prosessen andre steder i organisasjonen.

Deretter bygget vi videre med tverrgående opplæring og utvikling i hele organisasjonen. Vi investerte 250 000 dollar i læringsverktøy, og dermed kunne vi doble inntektsmålene, fordi mer enn 80 % av medarbeiderne vi ansatte ved årets begynnelse, tjente penger.

Når jeg sier til HR at det finnes alle disse HR-uttrykkene om engasjement, måloppnåelse og utskifting, mener jeg at dere må begynne å se på økonomien. Finn mulighetene der dere kan bruke det dere kan, og faktisk omsette det til penger.

Se på allierte som ikke bare kan tale deres sak. Jeg er sikker på at de har penger i budsjettene sine som egentlig burde vært deres.

Det var det andre jeg gjorde. Det var utrolig å gå gjennom alles budsjetter og se hvor mye HR-midler de hadde satt av til ansettelser og konferanser. Jeg spurte om de ønsket å nå HR-målet. Hvis ikke, måtte de gi meg pengene. Slik bygget jeg budsjettet mitt.

Jeg bygget det gjennom suksess, gjennom å eie målet og gjennom å vise at HR ikke er en kostnadssentral, men kan være en inntektsdriver. Det er dette HR må gjøre. Du ber ikke lenger om en plass rundt bordet. Du skaper penger – og da er plassen din.

Becca Banyard: For en god måte å avslutte på – og for en utrolig historie. Takk for at du delte den.

Før du sier farvel, har jeg to spørsmål jeg stiller alle gjestene mine. Det første er: Hva mener du er det viktigste som holder medarbeiderne lykkelige på arbeidsplassen?

Kristy McCann Flynn: Ærlig talt kommer det til å høres partisk ut, men jeg skal forklare hvorfor det ikke er det.

Døren min gikk opp hvert 20. sekund med medarbeidere som kom inn med problemer. De fleste problemene handlet om at de ikke klarte å kommunisere, samarbeide eller jobbe med hverandre, eller at de ikke likte noen. Da vi innførte læring og ferdigheter, gikk døren min ikke opp like ofte.

Jeg tror derfor at læring gir en trygghet. Den gir muligheter og fjerner frykt. Og den vinner alltid. Det kan være partisk på den måten at jeg er opptatt av læring, men jeg kan fortelle deg at døren min sluttet å gå opp. Jeg er fortsatt opptatt av læring.

Becca Banyard: Ja, du ser resultatene av det. Veldig interessant.

Og hva trenger du personlig for å være en god leder?

Kristy McCann Flynn: Godt spørsmål. Jeg trenger å være mindre hard mot meg selv, og det er lettere sagt enn gjort. Nå som jeg er administrerende direktør og ikke lenger HR-direktør, har jeg lært mye. Særlig da jeg var HR-direktør og ga noen av administrerende direktørene mine det vanskelig fordi jeg ikke var enig i hvordan de så på ting.

Vi så ikke ting på samme måte. Det forstår jeg nå. Jeg skjønner det. Det betyr ikke at det var riktig. Jeg har bakgrunnen som HR-direktør, og derfor kan jeg bli en god administrerende direktør. Jeg vil aldri miste tilknytningen til HR. HR er grunnlaget for lederskapet mitt og for det å være administrerende direktør. Det vil jeg fortsette å ha i sentrum.

Becca Banyard: Fantastisk. Kristy, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Hvis lytterne våre vil komme i kontakt med deg og lære mer om hva du holder på med, hvor kan de finne deg?

Kristy McCann Flynn: Du finner oss på skillcycle.com. Vi er her for deg. Vi er HR-folk som har bygget et teknologisk støttesystem – et operativsystem for HR. Vi tilbyr all læringen organisasjonen din trenger. Kom innom. Dette er bygget for deg og av deg.

Becca Banyard: Fantastisk. Vi legger lenken i shownotatene.

Til lytterne våre: Tusen takk for at dere fulgte med. Det har vært en glede å ha dere med oss. Husk å abonnere på podkasten vår, så snakkes vi neste gang.