Viktigheten av innovasjon & hvordan du bygger det inn i bedriftskulturen

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Timothy Reitsma

Dagens gjest er en fascinerende person. Han er oppfinneren av Boses støyreduserende hodetelefoner og designeren bak Apples nye produktprosess. Vi snakker om hvordan man bygger en innovasjonskultur. Og etter min mening er dette en samtale du ikke vil gå glipp av. Så følg med.

Takk for at du lytter. Jeg er Timothy Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten der mennesker som leder mennesker, ønsker å lede og styre bedre. Vi er eiere, grunnleggere og entreprenører. Vi er mellomledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi jobber med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og styre teamene og organisasjonene sine mer effektivt.

Så hvis du ønsker å lede og styre bedre. Hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, lede og styre medarbeiderne og organisasjonen din mer effektivt. Og mens du lytter til programmet, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer. Hei, John, velkommen til podkasten.

John Carter

Tusen takk, Tim. Jeg er glad for å være her.

Timothy Reitsma

Ja, jeg synes det er så fascinerende å følge reisen og historien din, og vi har snakket sammen et par ganger utenom podkasten. Jeg tror dette er en historie som vil fascinere lytterne våre. Så for å holde lytterne litt på pinebenken når det gjelder hvem du er og reisen du har vært gjennom: Kan du fortelle oss litt om deg selv, karrieren din og hva du holder på med i dag?

John Carter

Takk for spørsmålet. Jeg skal oppsummere det, om du vil, på en måte som passer i en Twitter-lenke.

Timothy Reitsma

Gjerne.

John Carter

Jeg har alltid vært interessert i naturvitenskap og ingeniørfag, helt fra jeg var svært ung. Jeg var en slags gutteforsker og tok amatørradiolisens på videregående, i tillegg til å gjøre alle den typen ting. Jeg tok en bachelorgrad i ingeniørfag og en mastergrad ved M.I.T. innen lydsystemer og akustikk. Jeg fikk den fantastiske muligheten til å arbeide sammen med dr. Amar Bose, som har gitt navn til selskapet.

Han var en fantastisk person. Han utviklet meg og var mentoren min. Jeg ble sjefsingeniør hos Bose, arbeidet med de støyreduserende hodetelefonene og med flere andre av initiativene våre. Jeg hadde veldig lyst til å gjøre noe på egen hånd. Derfor bestemte jeg meg for å starte et selskap som hjelper organisasjoner med å innovere raskere og mer effektivt. En av kundene våre var Apple, og vi hjalp dem med å utvikle Apples nye produktprosess – ANPP – som brukes i alle avdelingene deres. Slik jeg ser det, er det en retningslinje der man bruker minst mulig prosess, men ikke mindre enn nødvendig. Jeg liker det. Det handler ganske enkelt om å unngå å gjøre feil.

Det var den andre gangen. Det er uansett det jeg verdsetter ved prosesser. Jeg gjorde dette i en god periode, og jeg elsket det jeg gjorde, fordi det i bunn og grunn er anvendelse av naturvitenskap og ingeniørkunst på større problemer. Å hjelpe selskaper med dette har alltid vært en lidenskap for meg. Jeg har også hatt ulike muligheter på andre områder, som investeringsbankvirksomhet og midlertidig arbeid som administrerende direktør.

Så jeg har gjort mange forskjellige ting. Nå arbeider jeg hovedsakelig innenfor to områder. Det ene er at jeg sitter i styret for Sirus Logica, et børsnotert selskap innen halvlederbransjen. De lager lydbrikker, så det er knyttet til bakgrunnen min. Jeg arbeider med virkelig gode selskaper for å hjelpe dem med å utvikle nye produkter raskere.

Timothy Reitsma

Det er så fascinerende. Jeg ser faktisk rundt på kontoret mitt akkurat nå. Jeg har et lite Bose-lydanlegg. Det er en ære å snakke med deg. Så vidt jeg vet, står navnet ditt på patentet for Boses støyreduserende hodetelefoner. De har virkelig hjulpet mange organisasjoner. Du nevnte Apple, Amazon og en rekke andre selskaper.

People Managing People er en podkast for, effektivt sett, HR for mennesker som ikke jobber med HR. Folk tenker kanskje: «Greit, men hvordan fungerer denne teknologien eller denne prosessen i HR?» Og jeg tror at det ikke egentlig handler om prosessen. Du snakker jo om dette, ikke sant? Det handler ikke om en innovasjonsprosess eller en prosess for å utvikle en organisasjon. Ofte setter vi sammen en mangfoldig gruppe mennesker, og vi hører gjerne: «Greit, men det finnes en prosess bak dette.» Men finnes det mer? Finnes det mer enn bare prosessen?

John Carter

Ja. Og jeg tror det er en misforståelse, Tim. I arbeidet jeg har gjort – og du må sammenligne dette med dine egne erfaringer for å se om det er relevant – har jeg funnet ut at prosessen er noe av det minst viktige innen innovasjon. Jeg mener at de to viktigste tingene, tro det eller ei, er følgende: For det første finansiering, altså at man faktisk får ressursene som trengs for å utvikle den kreative gnisten til en flamme.

Det trenger ikke være en stor sum penger, men det må være noen penger. Kanskje 10 prosent av alle produktteamene dine, eller 10 prosent av virksomheten din. Et betydelig, men ikke overveldende beløp. Det andre er gode mennesker. Det handler om å ha virkelig dyktige mennesker. Hvis du har menneskene, og hvis du har ressursene til å støtte dem, kan du innovere i hvilken som helst skala.

Timothy Reitsma

Jeg tenker på innovasjon fra et produktperspektiv. Men jeg tenker også på innovasjon fra et forretningsperspektiv. Virksomheter må utvikle seg og faktisk endre seg i takt med tiden. Vi har snakket om fjernarbeid.

Det foregår mye innovasjon, også når det gjelder hvordan man leder mennesker på dette området. Jeg har studert driftsledelse, og det handler i stor grad om prosessforbedring, ikke sant? Vi fastsetter en prosess. Vi må se på prosessen, og ofte kommer vi frem til en god prosess som likevel mislykkes.

John Carter

Ja.

Timothy Reitsma

Det jeg hører, er at vi må få menneskene med på laget. Vi må ha de riktige menneskene på riktig sted, skape oppslutning og gi dem et rom.

John Carter

Ja. Og du sa noe virkelig interessant, nemlig at innovasjon kan skje utenfor produktområdet. Jeg vil understreke det hundre ganger. I min erfaring, og i arbeidet vårt hos Bose, handlet det i stor grad om dette: Vi gikk etter samtidig innovasjon innen markedsføring og distribusjon samtidig som vi utviklet produkter.

Et virkelig godt eksempel er da vi først forsøkte å selge Bose-radioen. Vi fant det svært vanskelig å komme ut på markedet fordi distributørene våre var store varehus rundt omkring i verden, og de befant seg helt i verdenen for hurtig omsatte forbruksvarer, der folk går bort til en hylle, ser på den, velger ett produkt og kjøper det.

Hva skjer hvis du selger et produkt som koster ti ganger så mye som det beste produktet de har? Du kan bare oppleve forskjellen hvis det faktisk er bedre, og hvis det blir demonstrert for deg. Vi visste at dette ikke ville skje i store butikkmiljøer. Derfor innoverte vi innen markedsføring, og vi hadde en hel rekke mislykkede forsøk, Tim. Først prøvde vi – tro det eller ei – dør-til-dør-salg.

Timothy Reitsma

Wow. Virkelig?

John Carter

Nettopp. Snakk om en total endring i distribusjonen. Det mislyktes. Vi kommer tilbake til den fiaskoen, for det er en annen hemmelighet bak suksess. Det andre vi prøvde, var direktereklame, med innlegg i The Wall Street Journal og en rekke andre aviser. Det fungerte faktisk heller ikke særlig godt.

Men så prøvde vi å samarbeide med Paul Harvey, en nasjonalt kjent programleder som hadde et fast program på hverdager på AM-radio, sendt over hele landet. Vi samarbeidet med ham. Og det fungerte. Dette bringer oss tilbake til spørsmålet ditt om hvordan organisasjoner med små eller ingen egne HR-funksjoner kan håndtere innovasjon. Det er et par ting. For det første må du sørge for å dyrke innovasjon i alle deler av selskapet.

Innovasjon kan skje hvor som helst. Det andre er lærdommen vi fikk gjennom hele prosessen: Det er greit å mislykkes. For hvis du innoverer, kommer du til å mislykkes. Og hvis du ikke mislykkes, innoverer du ikke nok. Så vi kommer tilbake til kulturen og viktigheten av å virkelig omfavne feil som et resultat man kan lære av. Dette er et annet svært viktig aspekt, og en lærdom som selskaper av alle størrelser kan dra nytte av.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Takk for at du delte historien om reisen til Bose, der det ikke bare handler om å innovere selve produktet, men også om hvordan vi skal få dette tilsynelatende langt dyrere produktet i hendene på mennesker – og mislykkes underveis. Jeg tenker på feil som et datapunkt. Hva gjorde vi? Hva lærte vi av dette? Og hvordan sikrer vi at vi ikke gjør det igjen? Hvis postordre ikke fungerer, prøver du det ikke på neste produkt. Og hvis du gjør det, er det kanskje noe galt i organisasjonen. Men jeg liker det du sa om å dyrke innovasjon overalt. Det høres enkelt ut å si, men er det enkelt å gjøre?

John Carter

Nei, det er det ikke. Det er vanskelig. Vi har snakket litt om kulturen , om å lære av feil og om å tillate feil. Det er svært viktig. Den andre tingen jeg mener er en reell utfordring som innovatører i alle deler av en organisasjon må ta hensyn til, er at virksomheter gjør bestemte ting av en grunn. Det finnes kanskje en visjon eller strategi, enten skriftlig eller underforstått. Mange innovatører mister forbindelsen til strategien.

Det største stedet jeg har sett innovasjon mislykkes, er når gode innovatører over hele selskapet kommer opp med ideer som ikke har noe med virksomheten å gjøre. Hvis du har en idé, og du må investere i den, må du sørge for at det finnes en tydelig forbindelse mellom innovasjonen og selve virksomheten. Da kan du skape en forskjell for eierne, investorene eller kundene.

Jeg tror derfor at innovasjon noen ganger bare blir spennende ideer, men den må være nyttig. Den må gjøre en forskjell. Det er en av utfordringene. Den andre er fokus. Dette var en annen lærdom jeg fikk da jeg først begynte hos Bose. Jeg arbeidet med to programmer. Etter et par måneder gikk jeg tilbake til Bose og sa: «Vi gjør virkelig gode fremskritt med hodetelefonene. Dette andre forskningsprogrammet går svært sakte og er vanskelig.» Vi hadde en samtale og ble enige om at vi skulle arbeide utelukkende med hodetelefonene og avslutte det andre programmet umiddelbart. Vi sikret oss ikke ved å beholde begge alternativene. Vi korrigerte ikke det andre høyttalerprogrammet. Vi utsatte det ikke. Vi forsøkte ikke å holde det gående litt etter litt. Vi stoppet det bare. Og vi kunne ha tatt feil.

Vi kunne ha tatt feil. Men jeg tror, Tim, at mange behandler innovasjon som peanøttsmør: De smører den tynt utover alt og fokuserer ikke på noe som virkelig vil ha en betydelig effekt. Derfor mener jeg det er svært viktig å fokusere på ideen din for å lykkes – virkelig konsentrere seg om den og foredle den.

Timothy Reitsma

Ja. Jeg har vært med på team der noen kommer med en idé, og plutselig virker det som om den blir til et nytt prosjekt i løpet av minutter. Noen begynner å undersøke den. Den er kanskje ikke engang knyttet til målene. Jeg jobbet i mange år i et teknologiselskap.

Vi kom ofte med ulike ideer, ikke nødvendigvis produkter. Jeg satt ikke i produktteamet, men det kunne være ulike måter å drive virksomheten på. Vi snakker mye om å gi rom og om å være åpne for å dyrke denne innovasjonen. Du nevnte før podkasten at ideer er skjøre.

Jeg regner med at du har erfaring med dette fra Bose, og kanskje også med å forme Apples innovasjonsprosess. Hva betyr det at ideer er skjøre? Og hvordan tar man dem videre til neste steg, slik at en spennende idé kan bli til noe mer?

John Carter

Godt spørsmål. Det er her litt prosess kan være svært nyttig. Dette er helt klart sant hos Apple. Jonathan Ive, som på den tiden var sjef for brukeropplevelse og brukergrensesnitt, snakket virkelig om og understreket hvor skjøre ideer er. De er nær ved å havne i søppelbøtten nesten hver dag i selskaper. Dessverre har organisasjoner en tendens til å avvise nye ideer og si: «Det er egentlig ikke det vi ønsker å gjøre.» Eller: «Du kommer til å mislykkes, fordi dette ikke vil fungere.»

Det kan oppstå enorme mengder negativitet. Det gjelder ikke alle organisasjoner, men det er en utfordring. Hvordan opprettholder man fokuset på ideen vi snakket om? Jeg liker å se for meg at man har et beskyttet rom. Det trenger ikke være et fysisk rom, men det kan være et virtuelt rom.

Jeg har hørt om innovatører som virkelig konsentrerer seg om en idé, der all elektronisk kommunikasjon endres. De fjernes fra selskapets Slack-kanal. De inviteres ikke til teammøter, allmøter og så videre. Man oppretter virtuelle utviklingsmiljøer og beskytter ideen og skaperen av den.

Det andre de gjør, er å beskytte rommet mot byråkrati. Du vet: «Fyll ut dette skjemaet. Gjør dette.» Det er ikke slik vi arbeider her. Det beskyttede rommet er et sted der man i praksis suspenderer dømmekraften, setter reglene til side og viser tillit. Det er her tillit igjen blir så viktig: Du må stole på lidenskapen, drivkraften og kreativiteten til en person som virkelig ønsker å løpe med en idé.

Det betyr ikke at personen har carte blanche. I dette beskyttede rommet anbefaler jeg en lettvektsprosess. For det første skriver de ideen ned på én side og viser hvordan den vil flytte nålen, og hvordan den er på linje med selskapet. Da har du en måte å la noen vurdere ideene på. Du trenger en prosess for å hente inn og kuratere ideer i en svært kort form.

Det er én ting. Det andre du trenger, er det jeg kaller kriterier for overgang til neste fase. Med andre ord: Hvordan går du fra dette beskyttede sandkasserommet til den virkelige verden, slik at ideen kan lanseres eller endringen kan slippes løs i selskapet? Det andre steget i prosessen er at noe må være tilstrekkelig demonstrert. Du har hatt kontakt med kunder, eller en funksjon som kan bli påvirket, har sagt: «Dette er en god idé.» Du har redusert noe av risikoen fordi du har gjennomført eksperimenter.

Det er egentlig bare to steg du trenger: Du trenger en måte å filtrere ideene på, slik at du sikrer at de er betydelige og i tråd med selskapet. Det andre filteret, eller prosessteget, er en grunnleggende demonstrasjon av at ideen er klar til å gå ut i den virkelige verden og bli tatt opp i selskapet.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Det minner meg om da jeg jobbet i et teknologiselskap som utviklet produkter. Jeg ledet salgsorganisasjonen, og vi fikk ofte, effektivt sett, et nytt produkt fra produktledelsen eller ingeniøravdelingen med beskjed om: «Kate, gå ut og selg dette.» Men vi hadde egentlig ingen anelse om hva produktet var, eller hvordan det passet inn i organisasjonen. Vi har sett flere produktfeil på grunn av dette. Og ja, det koster penger hvis produktet er helt ute av kontakt med kunden.

John Carter

Ja. Tim, det du nevner her, er et svært reelt problem. Jeg mener at grunnen til at disse to prosesstegene finnes, er svært viktig. Det andre prosessteget, som handler om å gå ut av det beskyttede rommet og i eksempelet ditt lansere et nytt produkt eller en ny tjeneste som salgsorganisasjonen skal selge, er at du må utarbeide en plan for hvordan organisasjonen skal ta det i bruk.

Dette skjer ofte ved å oppmuntre deg og kollegene dine i salgsorganisasjonen til å bidra med tilbakemeldinger til oppfinneren om ideen. Dere kan også si: «Hvis vi noen gang skal selge dette, må du gjøre X, Y og Z.» Da lærer man ikke dette for sent, slik du opplevde.

Timothy Reitsma

Ja, absolutt. Du har nevnt kultur og arbeidsplasskultur flere ganger. Et annet nøkkelord som virkelig står øverst på min agenda, er tillit. Jeg hører ofte organisasjoner si: «Vi er raske. Vi må ha fart, kort tid til markedet, og vi må ikke spore av planen eller forsinke lanseringen.» Hvordan skaper vi tillitskulturer og en innovasjonskultur?

John Carter

Det er vanskelig. Jeg tror tillit er noe man gjør seg fortjent til. Den oppstår ikke plutselig, og den kan ikke loves. Men tillit er nødvendig for at vi skal lykkes i jobben vår og i relasjonen vi må ha til lederne våre. Hvis du ser på et typisk prosjekt – i hvilken som helst bransje og i et selskap av hvilken som helst størrelse – har du en prosjektleder og noen mennesker som arbeider med noe.

Det er svært viktig at prosjektlederen har tillit hos organisasjonens ledelse. Du får derfor en delikat balanse. Hvis prosjektlederen, eller i dette tilfellet innovatøren, ikke har tillit hos toppledelsen, kommer de til å begynne å detaljstyre deg og være over deg hele tiden. Det er kontraproduktivt.

Du trenger prosjektledere og innovatører som vet hvordan de skal sette forventninger og innfri dem. Jeg tror dette er noe av det første og viktigste: å sette forventninger og deretter innfri dem. Hvis du gjør det gjentatte ganger, vil du bygge tillit mellom deg selv og organisasjonen.

Kultur er en større ting. Men det finnes et område der jeg mener alle organisasjoner har en mulighet. I likhet med tillit bygges kultur over tid, omtrent som støv som samler seg på en hylle. Det bygger seg opp svært sakte. Og ett dårlig åndedrag kan blåse det bort. Kulturen er skjør, og tillit er svært skjørt. Men jeg har opplevd at organisasjoner ikke bruker alle muligheter til å kommunisere kulturen i enhver handling eller aktivitet.

Hvis noen slutter, eller noen begynner, kan du bruke det som en mulighet til å styrke selskapets kultur – og gjøre det hele tiden. Akkurat som reklame må kultur gjentas, gjentas og gjentas, og bygges over tid. Det er én annen ting som er svært relevant her. Dette bringer oss tilbake til hele diskusjonen vår, i bredere forstand, om hva som verdsettes i organisasjonen, om samsvar og så videre.

Det er svært viktig at ledelsen beskriver hva produktvisjonen er. Med andre ord: Hvorfor finnes denne organisasjonen? Hva er konkurransegrunnlaget? Hvordan skal organisasjonen lykkes? Da har alle det samme målet i tankene. Når organisasjonen oppnår dette over tid, utvikles tillit. Det er en langsom prosess, men den kan dyrkes ved å bruke alle små daglige aktiviteter til å styrke og kommunisere tilliten til hele teamet.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Jeg vil gjerne høre et eksempel fra deg og sette deg litt på prøve: Hvordan har du sett dette skje hos en av kundene dine? Du trenger ikke nødvendigvis nevne et navn, eller du kan bruke Bose.

John Carter

Det finnes mange muligheter til å gjøre dette. De største er etter min mening ved endringer i organisasjonen og ved ansettelser og oppsigelser, fordi alt dette er svært viktig. Det oppleves sterkt for teamet. Det er dramatisk og merkbart. Du kan kjenne det i magen. Noen ganger blir du direkte påvirket av det.

Jeg har sett at Bose er svært gode på dette. Når det skjer en endring, inneholder kommunikasjonen – enten den gis i et allmøte eller i en e-post – alltid en del som forklarer hvordan handlingen styrker kulturen og selskapets visjon. Når det for eksempel skjer en omorganisering, avsluttes kommunikasjonen med en forklaring på hvordan omorganiseringen vil styrke organisasjonens mål og kultur.

De to største områdene der jeg har sett dette, er kunngjøringer om omorganiseringer, og det andre er når mennesker slutter eller blir ansatt – altså endringer i bemanningen. Det positive er at slike ting skjer relativt ofte, slik at du får muligheter til å styrke kulturen gjennom disse to typene handlinger knyttet til mennesker og organisasjoner.

Timothy Reitsma

Takk for at du fulgte denne tankerekken med meg. Jeg synes det er viktig. Vi kan ha gode organisasjoner som sier at de er innovative, men vi må ned til kjernen av organisasjonen. Jeg har sett mange organisasjoner som har «innovasjon» skrevet som en verdi på nettstedet sitt.

Jeg er alltid nysgjerrig på dette, fordi jeg mener organisasjoner må være innovative for å fortsette å lykkes i markedet. Men det handler om intern kommunikasjon. Det handler om kulturen og visjonen. For meg betyr en nedskrevet verdi at den gir oss tillatelse – den gir organisasjonen og menneskene i organisasjonen tillatelse – til å sørge for at innovasjon faktisk skjer.

John Carter

Ja. I de tilfellene du kanskje har observert, og i alle fall i dem jeg har observert, finnes det mennesker i organisasjonen som venter på at ledelsen skal blunke. De tenker egentlig: «Hva sa de igjen? Blir dette fulgt opp?» Hvis ledelsen bare snakker om innovasjon utad, men ikke lever etter ordene internt, ser teammedlemmene hele tiden på ledelsen og tester dem: Tror de virkelig på innovasjon, eller er det bare tomme ord?

Du må gjøre deg fortjent til den tilliten ved gjentatte ganger å innfri løftet om innovasjon. I alle organisasjoner handler dette også om anerkjennelse. Det fine med anerkjennelse, Tim, er at det ikke koster noe. Hvis du nevner noens navn i en offentlig kunngjøring, på et stort allmøte eller i en annen sammenheng, gir denne typen forsterkning virkelig andre innovatører tillatelse til å gjøre det samme – i håp om at de selv en dag står fremst i rommet og blir omtalt.

Timothy Reitsma

Det liker jeg. Jeg tror det er noe organisasjoner, og også jeg selv, må ta til seg og gjøre mer av. Akkurat nå jobber jeg i en organisasjon som leder for mennesker og kultur. Jeg ser derfor ikke nødvendigvis på produktinnovasjon, men organisasjonen jeg er en del av, endrer seg raskt. Vi må endre prosessene våre.

Jeg tror vi bør tilnærme oss dette ikke bare som at «vi utvikler oss», men som at «la oss innovere». La oss bruke dette som en mulighet til å drive frem interessante og nye ideer. Hvordan setter man sammen et mangfoldig team, enten det gjelder et produkt eller noe annet? Jeg er spesielt nysgjerrig på Apple og designprosessen deres. Består teamet bare av ingeniører, eller er det et mangfoldig team?

John Carter

I alle tilfeller og alle organisasjoner som fungerer godt, må det være et mangfoldig team. Tim, jeg tror på et enkelt konsept som kalles teamhjulet eller kjerneteammodellen. Ideen er at du for at et team virkelig skal prestere på høyt nivå og levere godt, må sørge for at alle funksjoner er representert ved bordet i en felles forståelse, med en ukentlig rytme der ulike perspektiver, behov og interesser samles.

Hvis du ikke gjør det, kan du – som du sa tidligere – sløse bort mye penger. Du kommer til slutten, og noen sier: «Hei, vurderte dere dette?» Da svarer du: «Herregud, hvis jeg hadde visst det fra begynnelsen, kunne jeg enkelt ha tatt hensyn til det. Men nå er det for sent.»

Et godt eksempel fra et teknologiselskap nylig gjelder måling og det de kaller instrumentering. De utvikler nett- og mobilapplikasjoner. Jeg så et program mislykkes fordi de ikke la inn eller åpnet for instrumentering. Selskapet kunne derfor ikke se hvordan løsningen ble brukt eller få tilbakemeldinger.

Det var et eksempel på at en medarbeider med ansvar for kundesuksess ikke var fullt ut en del av teamet fra begynnelsen. Faktisk vil jeg si, Tim, at gjennomføringssuksess uten unntak kjennetegnes av et tverrfunksjonelt kjerneteam som arbeider med et program og sørger for at alle krav fra de ulike organisasjonene blir oppfylt.

Timothy Reitsma

Jeg synes det er en svært verdifull lærdom å høre dette fra deg, som har arbeidet i både store og små organisasjoner gjennom hele karrieren. Innovasjon skjer ikke nødvendigvis i et vakuum. Vi må sette sammen tverrfunksjonelle team og henvende oss til ulike nivåer i organisasjonen. Spiller det noen rolle om man er ti personer eller tusen personer? Ideer kan oppstå overalt. Tilbakemeldinger og innovasjon kan også oppstå overalt.

John Carter

Ja. Jeg vil presisere dette, Tim, fordi jeg tror det finnes en misforståelse om team i innovasjon. Jeg mener ikke at det vi snakker om, står i motsetning til dette. Men generelt vil jeg si at den kreative gnisten, den skjøre nye ideen, skapes av et svært lite team – sannsynligvis av én eller to personer, eller opptil tre.

Jeg tror derfor sterkt på at ekte oppfinnelse ikke er en lagidrett. Men det gjelder bare den tidlige fasen. Når flammen, denne gnisten, blir til en liten flamme, trenger du et tverrfunksjonelt team for å få den til å skje og gjennomføre den. Innovasjon er en kombinasjon av tre ting.

For det første trenger du den kreative gnisten. For det andre trenger du et middel til å gjøre den kreative gnisten om til noe nyttig. Det er her det tverrfunksjonelle teamet kommer inn. For det tredje, som vi begynte podkastsamtalen med, må den være på linje med selskapet og virkelig flytte nålen.

Du trenger altså en kreativ gnist. Du trenger et tverrfunksjonelt team som kan gjennomføre den. Og du må sørge for at du leverer dette til selskapet og kundene dine på en måte som flytter nålen og gjør en forskjell.

Timothy Reitsma

Takk for oppklaringen. Jeg er helt enig. For min del skjer det ofte at jeg sitter sammen med et par venner, eller kanskje én venn, og begynner å snakke om at jeg skulle ønske et produkt gjorde X, Y eller Z, eller at jeg skulle ønske et slikt produkt fantes i markedet. Det er nesten som en liten gnist, og det skjer også i organisasjoner.

Det er der vi må kunne tillate dette beskyttede rommet, slik at vi kan se om produktet eller ideen faktisk kan bli til noe, så lenge den er på linje med organisasjonen. Hvis den ikke er det, kan det kanskje være en mulighet til å gå videre og utvikle sitt eget produkt eller sin egen tjeneste. Takk for oppklaringen.

John Carter

Ja. Og dette er igjen der prosessen kommer inn. Jeg tror den kan være svært nyttig. Hvis vi snakker om å oppfylle noen kriterier i et én-sides dokument som virkelig godkjenner ideen, utløser det det tverrfunksjonelle teamet. Det er en svært enkel mekanisme: «Greit, du har en god idé her. Nå setter vi noen mennesker rundt den og ser om dere kan levere.»

Timothy Reitsma

Det er flott. Takk for at du delte reisen din og litt av historien din med Bose og Apple, og om karrieren din. Hvis noen lytter og har spørsmål, hvordan kan de komme i kontakt med deg?

John Carter

Det beste er å gå til nettstedet TCGen, Inc og ta kontakt med meg der.

Timothy Reitsma

Det har vært en svært interessant samtale, John. Jeg vet at jeg sier dette i nesten hver podkast, men vi kunne sikkert fortsatt i godt over en time om dette temaet. For å oppsummere: Innovasjon skjer i organisasjoner, og den trenger ikke nødvendigvis å være knyttet til produktet. Det kan være innovasjon av en prosess. Jeg vet at prosessen ikke er det viktigste, og at man ikke skal fokusere på prosessen.

Men det kan handle om hvordan en organisasjon utvikler seg. I bunn og grunn begynner det med en kultur preget av tillit og med å gi innovasjonen rom til å oppstå. Takk for at du tok oss med på denne reisen.

John Carter

Det har vært en stor glede, Tim. Jeg er selvsagt svært glad i dette temaet. Tusen takk for invitasjonen.

Timothy Reitsma

Ja. Jeg er sikker på at vi snakkes igjen snart.

John Carter

Takk.

Timothy Reitsma

Ha det bra.