Viktigheten av vennlighet og hvordan du fremmer den i lederskapet ditt

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Vær vennlig å tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Thomas Giles

Hvis noen har samlet mot til å komme til deg og gi deg tilbakemeldinger som er ærlige og respektfulle, gjør de det i de fleste tilfeller ikke for å få deg til å se dårlig ut. De gjør det fordi de ønsker at du skal lykkes. De ønsker at du skal være en god sjef og en god kollega. Og hvis vi kan, hvis vi klarer å forstå at dette var hensikten med tilbakemeldingen, i stedet for å anta at den skulle føre oss av sporet eller bare kritisere oss og etterlate oss hjelpeløse, tror jeg at vi potensielt kan bli bedre til å ta imot den.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg heter Tim Reitsma, og jeg er programleder. I dag snakker jeg med Thomas Giles, grunnleggeren av konsulentselskapet TGC, om vennlighet. Og nei – vennlighet handler ikke bare om å være hyggelig. Vi skal gå gjennom de fire betingelsene som muliggjør ekte vennlighet, og hvordan du kan begynne eller fortsette på veien mot å være genuint vennlig. Følg med.

Velkommen til People Managing People-podkasten, Thomas. Det er en stor glede å ha deg her, og jeg gleder meg til å fordype meg i samtalen vår i dag om den nye boken din, Genuine Kindness. Takk igjen for at du tok deg tid til å bli med meg.

Thomas Giles

Det er veldig hyggelig å være her, Tim. Takk for invitasjonen.

Tim Reitsma

Som jeg sa, skal vi snakke litt om boken din.

Og som jeg nevnte i starten – eller faktisk før vi begynte opptaket – må jeg si at dette sannsynligvis er en av favorittbøkene mine som jeg har lest på svært lang tid. Den er kort, presis og virkningsfull. Takk for at du skrev noe så bra.

Thomas Giles

Takk. Det var et kjærlighetsarbeid. Det var et budskap jeg ønsket å formidle og få ut, så jeg er glad for at det traff.

Tim Reitsma

Det er flott. Vi skal komme inn på det om noen minutter, men før vi snakker om boken, kan du fortelle litt om deg selv og hva du holder på med for tiden?

Thomas Giles

For ti år siden startet jeg et konsulentselskap innen organisasjonsutvikling. Det kom etter omtrent 25 år hvor jeg hadde jobbet i organisasjoner som HR-forretningspartner og intern konsulent innen organisasjonsutvikling. Mot slutten av min siste faste jobb fikk jeg et avbrekk og litt tid til å tenke over hva jeg egentlig ønsket å gjøre videre.

Jeg følte at mitt kall, og det jeg kunne være mest nyttig til, var å være konsulent og arbeide med organisasjoner for å hjelpe ledere, team og enkeltpersoner med å realisere sine profesjonelle ambisjoner gjennom ulike ideer om hvordan man samarbeider, bruker ærlighet, lytteferdigheter og veiledning.

Jeg startet for ti år siden og har aldri sett meg tilbake. Det har vært fantastisk. Jeg har fått mulighet til å arbeide, ikke bare i USA, men også i Storbritannia, EU, Latin-Amerika, Midtøsten og Asia.

Det har vært en fantastisk opplevelse de siste nesten ti årene å gjøre dette og arbeide med mennesker. Vi er et lite team. Vi er fire personer i USA, og i tillegg har vi en tilknyttet konsulent som holder til i England. Pandemien bremset oss litt, men vi er på vei tilbake for fullt.

Pandemien ga meg også mulighet til å fordype meg i boken, gjøre den ferdig og få den publisert, noe vi gjorde for omtrent to måneder siden. Den kom tydeligvis ut på Amazon og var klar til å kjøpes.

Tim Reitsma

Gratulerer med det. Jeg vet at det er en stor milepæl og en stor oppgave å skrive en bok.

Det er ingen liten prestasjon, og det samme gjelder overgangen fra arbeid i næringslivet til konsulentvirksomhet. Det har skjedd mye på de siste ti årene.

Thomas Giles

Ja, det har vært mange endringer, men alt har vært positivt.

Tim Reitsma

Det er spennende. Du har nevnt at du har hatt ulike lederstillinger og arbeidet som HR-forretningspartner. Jeg er veldig nysgjerrig, og jeg stiller alle gjestene mine dette spørsmålet:

Hva betyr det å være leder?

Thomas Giles

For meg vil jeg bruke en sammenligning jeg benytter med klienter og i kurs om ledelse. Grunnleggende sett sammenligner jeg ledelse med å være dirigent for et symfoniorkester eller leder for et band. Du skal inn i en konsertsal og skape fantastisk musikk som folk liker, setter pris på og blir begeistret for – kanskje laster de ned sangene dine senere eller kjøper CD-er, hvis man fortsatt gjør det.

Men som dirigent eller bandleder kan du ikke spille alle instrumentene og skape musikken alene. Det finnes noen få eksepsjonelle artister som kan spille gitar og synge, men jeg tror det du virkelig må gjøre, er å identifisere godt talent, samle menneskene, hjelpe dem med å lære å arbeide sammen og til slutt harmonere slik at de skaper noe fantastisk.

Du skal også skape en betydningsfull og verdifull opplevelse for både dem og publikum som lytter til musikken. Jeg tror derfor at god ledelse i stor grad handler om dette. Mange ledere har en misforståelse om at det å være virkelig god betyr å være fagekspert eller gjøre mange ting selv.

Jeg mener at det de først og fremst må være eksperter på, er å identifisere, påvirke, motivere og inspirere mennesker og team, og å samle dem slik at de kan oppnå gode resultater og felles suksess.

Tim Reitsma

Som du sier, finnes det en misforståelse om at lederen må være fageksperten. Jeg har ofte sett i selskaper jeg har arbeidet i eller vært konsulent for at noen sier: «Du er en fantastisk fagekspert, så nå blir du leder.» Dermed skal du lede et team, og det innebærer et skifte. Du er ikke lenger nede i detaljene i det daglige arbeidet.

Men hvis du identifiserer talentet og veileder medarbeiderne, handler det mindre om å være nede i prosjektarbeidet og mer om virksomheten.

Thomas Giles

Det er interessant. Det var en annen podkast på Freakonomics for omtrent en måned siden hvor de intervjuet mennesker som var blitt forfremmet til lederroller på grunn av fagekspertisen sin.

De mislyktes på klassisk vis. Alle var ærlige og innrømmet at de følte at den eneste måten de kunne komme videre på, var å bli leder. Men egentlig trivdes de med å arbeide på egen hånd, være individuelle bidragsytere og bli ledet av noen andre.

Jeg tror vi har noen kriterier for ledelse som skaper mange misforståelser. Jeg tror vi er på vei bort fra dette, men det finnes fortsatt en vedvarende oppfatning om at en fantastisk programvareingeniør automatisk blir en fantastisk teknologidirektør. Det er ikke nødvendigvis sant.

Det er kanskje heller ikke det programvareingeniøren ønsker å gjøre. Vi begynner å revurdere hva ledelse er, og hva vi faktisk ber ledere om å gjøre. Det handler mindre om å være teknisk ekspert og mer om å kunne inspirere mennesker, slik at de ønsker å følge deg og føler seg trygge med deg.

Tim Reitsma

Det er så viktig å poengtere: en person du ønsker å følge, som du gleder deg til å følge, som inspirerer deg, men som også utfordrer deg. Det passer veldig godt med boken og selve definisjonen av ekte vennlighet.

Før vi kommer dit, har jeg et annet spørsmål jeg stiller alle gjestene mine. Det er kanskje litt egoistisk fra min side, men for en stund siden landet vi her i People Managing People på uttrykket «skape en bedre arbeidsverden». Hva tenker du på når du hører dette uttrykket?

Thomas Giles

Dette uttrykket traff meg virkelig da jeg tenkte på samtalen vår i dag, boken min og hvorfor jeg skrev den.

Jeg hadde en flott karriere i andre organisasjoner. Jeg arbeidet med fantastiske og interessante mennesker og hadde gode kolleger, hvorav noen har blitt venner for livet. Det er jeg svært stolt av, men jeg opplevde også perioder hvor ting var vanskelige. Det var mye politikk, sladder, uærlighet og manipulasjon.

Som du har lest i boken, ble jeg selv en del av dette. Helt ærlig var jeg til tider deltaker i den usiviliserte og respektløse oppførselen som foregikk. Vi lever generelt i et svært polarisert samfunn, og dette gjelder hele verden.

Vi kommer ut av en periode hvor håpet har blitt svekket, en pandemi og enorm sosial uro over hele verden. Vi har situasjonen i Europa mellom Ukraina og Russland. Ting er vanskelige og polariserte. Jeg tror vi kan begynne på arbeidsplassen ved å lære å være vennligere og mer respektfulle overfor hverandre, og ved å kvitte oss med noe av det som ofte kalles «kontorpolitikk».

Noen av de vanlige handlingene mennesker gjør på jobb, ender i enkelte tilfeller som svært grusomme handlinger mot kolleger. Alt i resultatoppnåelsens, innflytelsens eller dårlig ledelses navn. Jeg tror vi må bevege oss bort fra dette og erkjenne at det finnes en vennligere og mer respektfull måte å arbeide sammen på. Deretter må vi forplikte oss til dette og holde hverandre ansvarlige.

Det er slik jeg tenker om muligheten vi alle har foran oss akkurat nå når det gjelder arbeidsplassen.

Tim Reitsma

Jeg liker at du sa at vi skal være vennlige og respektfulle. Det første jeg tenker på, er: Hvordan gjør vi dette i hverdagen? Hva gjør vi hvis vi arbeider med eller for noen som ikke er vennlige og respektfulle?

Hvordan håndterer vi det, bortsett fra å lete etter en ny jobb?

Thomas Giles

Til syvende og sist viser mye av forskningen jeg gjorde til boken at respektløs eller uvennlig oppførsel på arbeidsplassen er en viktig årsak til manglende engasjement, høyere gjennomtrekk og tap av verdifulle medarbeidere.

Det skjer. Jeg tror det begynner med at mennesker erkjenner at vi i 2022 må tenke nytt om hvordan vi gjør ting sammen, hvordan vi samarbeider og hvorfor vi går på jobb. Det virtuelle arbeidsmiljøet har blitt svært utbredt, og jeg tror det vil bestå i langt større grad enn i 2019.

Det kommer til å kreve et nytt manus og en ny mal for hvordan vi gjør dette. Hvis du arbeider for noen som er respektløse, uvennlige eller faktisk grusomme, kan du ganske enkelt si: «Hva er det som skjer? Dette er det jeg har lagt merke til, og dette er hvordan jeg opplever det. Hva er det som forårsaker dette? Hva får deg til å ønske å arbeide på denne måten? Jeg ønsker å arbeide annerledes sammen med deg. Jeg ser fortsatt mye verdi i samarbeidet vårt, men jeg opplever dette, og det er ikke greit. Det er ikke rettferdig.»

Det krever litt mot å ta den samtalen. Første gang blir den sannsynligvis ikke perfekt, men hvis flere var villige til å ha slike samtaler, særlig tidlig når de opplever dette, tror jeg de kunne begynne å endre dynamikken.

Noen mennesker opptrer hardt overfor andre på jobben uten å være helt klar over at de gjør det. Første gang noen faktisk sier fra, kan det oppstå et såkalt aha-øyeblikk. En lyspære tennes, og personen tenker: «Ingen har noen gang sagt dette til meg. Jeg har aldri innsett at det var slik dette opplevdes for dem. Jeg må tenke annerledes om det.»

Jeg tror det finnes flere muligheter enn ikke for at mennesker skal få slike erfaringer hvis noen er villige til å ta ansvar og på en vennlig og gjennomtenkt måte fortelle dem hvordan handlingene deres virker, og at det ikke er greit.

Tim Reitsma

Det krever mye mot. Mens du snakket, tenkte jeg: «Dette er en vanskelig samtale», men samtidig er den svært viktig. Vi er ofte opplært til å tenke at det finnes en annen jobb, at vi bare må håndtere det eller holde ut.

Men ville vi godtatt slik oppførsel hjemme eller blant venner? Hvorfor skulle det være annerledes på arbeidsplassen? Jeg tror det er denne fortellingen vi er i ferd med å endre, og som vi må fortsette å endre.

Thomas Giles

Det er vanskelig, og noen ganger legger universet en mulighet foran deg.

Jeg hadde en sjef som var svært vanskelig å arbeide for, og det kunne være veldig ubehagelig. Kollegene mine og jeg opplevde det alle sammen, og vi klaget til hverandre. Det var sannsynligvis ikke den beste måten å håndtere det på, men noen ganger trenger man bare å snakke med noen om en vanskelig opplevelse.

En av disse personene bestemte seg senere for å fortelle henne hva vi alle hadde sagt om henne til hverandre. Jeg hadde derfor et møte med henne, og det var svært ubehagelig. Hun sa rett ut: «Så og så har sagt at du ikke liker å arbeide for meg.» Hun så på meg med et hardt blikk, og akkurat da tenkte jeg: «Jeg har ingenting å tape nå.»

Jeg sa: «Ja, det har jeg nok sagt. Jeg sa at du er vanskelig å arbeide for.» Hun trakk pusten dypt og sa: «Jeg vet det, og jeg ønsker å gjøre ting annerledes.» Jeg sa: «Det er flott, for det er ingenting jeg ønsker mer. Det er så mye bra ved deg – intelligensen, erfaringen og de strategiske perspektivene dine – som vi alle drar nytte av, til tross for det andre som har foregått.»

Jeg sa at jeg ønsket dette, og spurte hvordan jeg kunne hjelpe henne, og hva hun trengte fra meg for å tenke over dette og bli annerledes på en måte hun selv ønsket. Det er mulig, men det er ikke enkelt. Jeg tror imidlertid at den eneste måten vi kan flytte nålen på, er at mennesker er villige til å si fra.

Tim Reitsma

Dette er en god inngang til boken. Før vi går videre, bør vi definere hva ekte vennlighet faktisk er. Når jeg tenker på vennlighet, er den første tanken min at en vennlig person er hyggelig. Hva er definisjonen din?

Thomas Giles

Ekte vennlighet innebærer å være grunnleggende respektfull, hensynsfull og åpen. Det handler om å arbeide på en måte som fortsatt holder mennesker ansvarlige. Det kan være krevende og innebære vanskelige beslutninger, inkludert å be noen om å forlate en organisasjon hvis de ikke passer inn eller lykkes.

Men det skal gjøres på en ærlig og medfølende måte. Selv når jeg gir deg svært dårlige nyheter, skal jeg gjøre det med omtanke og gjøre alt jeg kan for å hjelpe deg gjennom situasjonen. Samtidig inviterer jeg deg til å møte meg halvveis.

Det handler om å få en person til å føle at selv en vanskelig samtale har som hensikt å støtte suksessen deres. Du gjør det ikke for å få dem til å se dårlig ut eller føle seg små eller dumme, men fordi du grunnleggende tror at de kan finne ut av ting dersom de ønsker det. Resultatet er stor tillit og god kontakt mellom partene.

Tim Reitsma

Jeg leste litt av boken for teamet mitt i morges under teammøtet vårt. Ekte vennlighet handler ikke om å være myk og klissete. Det handler ikke om å være ettergivende eller unngå ansvarlighet. Du skal fortsatt holde mennesker ansvarlige.

Hvis du har svært høye forventninger og kommuniserer dem på en måte som inspirerer mennesker til å respektere deg, handler det om respekt. Jeg likte også det du skrev mot slutten av boken, på side 60: Hvordan du behandler mennesker samtidig som du får arbeidet gjort, handler om direkte kommunikasjon, åpenhet og tydelighet.

Det er slik vi ønsker å arbeide videre. Vi har høy grad av åpenhet, respekt og tillit, men for team som ikke har dette, kan det være ubehagelig bare å høre ordene.

Hvor begynner man? Jeg vet at du skriver om fire pilarer for vennlighet.

Thomas Giles

Den første pilaren eller betingelsen er selvinnsikt og vilje til å bruke et vurderingsverktøy eller, om ikke annet, ha åpne samtaler med mennesker og be om tilbakemeldinger.

Bruk et 360-graders verktøy og få data som viser hvordan det oppleves å arbeide med deg – både hvor du lykkes og hvor mennesker setter pris på deg, og de gangene personligheten din virkelig irriterer mennesker.

Du må være åpen og villig til å høre dette, bearbeide det og se hva det forteller deg. Hva bør du fortsette med, forsterke og utnytte mer? Hva må du håndtere, og kanskje i enkelte tilfeller begrense, slik at mennesker får en bedre opplevelse sammen med deg og du ikke står i veien for deg selv?

Åpenhet handler deretter om å dele det du har lært om deg selv med andre. Jeg arbeidet med en leder som brukte Myers-Briggs. Hver gang noen begynte i teamet hans, skrev han et brev som han ga dem på den første dagen.

Han begynte med å si: «Velkommen. Jeg er veldig glad for at du er her. Jeg tror det er viktig at vi blir kjent med hverandre. Jeg vil at du skal vite både hva jeg er god på, og hva som kan være vanskelig for meg, fordi jeg trenger din hjelp til å legge merke til når jeg lykkes, og når jeg ikke er til hjelp.»

Deretter brukte han typen sin til å forklare mer om seg selv. Han ga faktisk brevet til mennesker på den første arbeidsdagen. Noen syntes sikkert det var merkelig, men resultatet var at han la grunnlaget for en åpen relasjon.

Han sa i praksis: «Her er jeg – med alt som er bra, og alle svakhetene og problemene mine. Jeg vil at du skal vite dette om meg og hjelpe meg med å lære og utvikle meg som leder ved å snakke med meg om det når du ser disse tingene.»

Mange ledere tror de må være ufeilbarlige, perfekte og i stand til å løse alt. Det gjelder ikke noe menneske på denne planeten. Vi gjør alle feil, snubler iblant og vet ikke alt. Selvinnsikt handler derfor om å forstå seg selv, være åpen om dette og la andre lære av refleksjonene dine om hvem du er, og hvordan det påvirker måten du arbeider eller leder team på.

Tim Reitsma

Jeg har hørt et uttrykk om at hvis du peker på noen, peker flere fingre tilbake på deg selv. Det passer godt med selvinnsikt. Jeg har møtt ledere som ikke ønsker tilbakemeldinger, eller som straks finner tre eller fire motargumenter mot tilbakemeldingen.

Hvordan blir man villig til å ta imot tilbakemeldinger? Hvordan kommer vi til et sted hvor vi kan si: «Ja, gi meg tilbakemeldingen, for jeg ønsker dette oppriktig»?

Thomas Giles

En annen betingelse eller pilar i modellen for ekte vennlighet er å lytte for å forstå. Covey har skrevet at vi i større grad er innstilt på å lytte for å svare enn på å lytte for å forstå.

Når noen kommer til deg for å dele noe, særlig tilbakemeldinger om deg, blir vi sannsynligvis litt defensive. Øv deg på å åpne deg, legge egne antakelser og følelser til side og virkelig høre hva personen sier. Spør: «Fortell meg mer. Hva skjer? Hvilke eksempler har du? Hvordan opplevde du det?»

Å være flink til å ta imot tilbakemeldinger betyr ikke at du til slutt må være enig i alt. Men hvis noen har samlet mot til å komme til deg med ærlige og respektfulle tilbakemeldinger, gjør de det som regel ikke for å få deg til å se dårlig ut. De gjør det fordi de ønsker at du skal lykkes, og være en god sjef, kollega eller teammedlem.

Hvis vi klarer å anta at dette var hensikten med tilbakemeldingen, i stedet for å tro at den skulle føre oss av sporet eller bare kritisere oss og etterlate oss hjelpeløse, tror jeg vi kan bli bedre til å ta imot den.

Tim Reitsma

Det handler om å gå fra forsvar til nysgjerrighet. «Fortell meg mer.» Det liker jeg.

Thomas Giles

En kollega observerte meg tidlig i konsulentvirksomheten min mens jeg ledet et kurs. Hun var der hele dagen og tok mange notater. Neste morgen fikk jeg en e-post med notatene hennes. Jeg tenkte at det var flott at hun hadde sittet oppe så sent for å gjøre dette.

Men teksten var tøff. Det var lite ros og mye kritikk. Jeg leste omtrent én side og tenkte: «Dette er søppel.» Jeg ble sint og hang meg opp i måten hun hadde skrevet det på.

Jeg gikk en tur og begynte å tenke over hvorfor hun hadde sittet oppe til halv ett om natten dersom dette ikke var viktig for henne. Hun ønsket å dele noe med meg raskt. Hvis hun ikke brydde seg, ville hun sannsynligvis ha ventet en uke.

Jeg endret innstilling og leste alle de ti sidene. Det var faktisk flere svært nyttige poenger der. Jeg var ikke enig i alt, men jeg ville ha gått glipp av det verdifulle hvis jeg ikke hadde klart å endre tankesettet mitt og tro at hun gjorde dette for å hjelpe meg med å lykkes.

Tim Reitsma

Det er et godt eksempel. Vi lager raskt en fortelling i vårt eget hode og går glipp av det gode som allerede finnes der. Det leder oss til den andre betingelsen eller pilaren: å svare i stedet for å reagere.

Det er viktig å huske, enten vi leder hjemme, blant venner eller på arbeidsplassen, å stoppe opp og finne ut hvordan vi kan svare i stedet for å reagere.

Thomas Giles

Du må først forstå før du kan svare. I mange tilfeller hvor noen opptrer grusomt overfor en annen på jobben, skyldes det at de eksploderte i øyeblikket. De hadde bare deler av informasjonen, og andre ting foregikk sannsynligvis samtidig.

Det handler om å være gjennomtenkt, først forstå hva som skjer, deretter svare og så trekke en konklusjon. Noen ganger kan du si: «Jeg må tenke på dette. La meg trekke meg litt tilbake.»

Selvinnsikt, å lytte for å forstå og å svare i stedet for å reagere henger sammen som en prosess for å oppnå denne tilstanden.

Tim Reitsma

Jeg husker første gang jeg reagerte i stedet for å svare. Jeg vil ikke gå inn på detaljene, men jeg lærte en verdifull lekse. Jeg lot stresset i livet ta over, og da noen kom inn på kontoret mitt, reagerte jeg i stedet for å svare. Jeg sa ikke: «Fortell meg mer» eller «Jeg trenger et øyeblikk før jeg svarer.»

Vi har snakket om selvinnsikt og viljen til å svare i stedet for å reagere. Hva er de to andre pilarene, og hvordan henger alt sammen?

Thomas Giles

Den siste pilaren jeg vil snakke om, er ansvarlighet. Ansvarlighet har ofte en negativ klang, men jeg mener at mangel på ansvarlighet er det største problemet.

Hvis en organisasjon eller leder bestemmer seg for å arbeide annerledes og skape en mer høflig og vennlig måte å samhandle på, må de være ansvarlige for å vise denne atferden og holde andre til samme standard.

Mange organisasjoner formulerer prinsipper eller verdier hvor respekt og vennlighet inngår. Men ute i praksis lever de ikke etter dette. Hvis de oppnår et resultat, unnskylder de oppførselen som førte til resultatet.

Ansvarlighet handler delvis om å si: «Nei, dette er ikke riktig måte å få det gjort på.» Det handler om å være tydelig på hvem vi er og holde mennesker ansvarlige for dette.

Jeg skriver i boken om Neeleman, som grunnla JetBlue og senere Breeze. Han er en briljant entreprenør og markedsfører, men han passet ikke inn i kulturen hos Southwest. Han skulle ikke arbeide på den måten organisasjonen mente var viktig. De skilte derfor lag med ham.

For dem handlet det ikke først og fremst om hva han kunne gjøre eller hvilke resultater han kunne skape, men om hvordan han gjorde det. Hvis en organisasjon sier at den ønsker en bestemt standard, men ikke holder mennesker ansvarlige for den, blir det hele tomt og uten betydning.

Den andre pilaren er autentisitet. Jeg har møtt mennesker som er hyggelige mot andre, men ikke fordi de oppriktig ønsker å være vennlige. De gjør det for å manipulere, smigre eller få et bestemt svar eller en bestemt forpliktelse.

Autentisitet betyr at du gjør dette fordi du virkelig tror på det. Verden er polarisert, og det må finnes en bedre måte å leve og arbeide sammen på. Du gjør ikke dette for å oppnå et resultat eller få en stor bonus, men fordi det er riktig. Det er en sivilisert måte å møte andre på og vise vennlighet og medfølelse.

Tim Reitsma

Ansvarlighet brukes ofte negativt. «Slik skal jeg holde deg ansvarlig.» Jeg har forsøkt å snu dette til: «Slik skal vi holde hverandre ansvarlige.»

Som leder i en organisasjon, som leder for et team eller som toppleder skal du også selv holdes ansvarlig. Hvis du sier at du skal være åpen, men skjuler ting, er det da vennlig? Er du vennlig overfor medarbeiderne, deg selv, organisasjonen og eierne? Nei.

Vennlighet handler ikke bare om å klappe hverandre på ryggen. Det handler om å kommunisere direkte, være åpen og ha alles beste i tankene.

Thomas Giles

Jeg måtte en gang si opp en person. Det var for over 20 år siden, da jeg var HR-direktør i et teleselskap. Hun er fortsatt en av mine beste venner.

Da jeg skrev boken, hadde vi en lang samtale om hvordan vi kom oss gjennom det. De fleste tror at hvis du sier opp noen, blir dere ikke venner etterpå. Hun sa at det handlet om måten jeg gjorde det på.

Hun var i feil jobb. Jeg hadde snakket med henne og vært tydelig, men også støttende. Hun visste at hun sannsynligvis ikke var i riktig jobb. Jeg var åpen, ikke overfladisk eller uærlig, men respektfull.

Jeg støttet henne også da hun sluttet, og spurte hvordan jeg kunne hjelpe henne videre. Hun fikk senere en flott HR-karriere, men i en annen retning enn den opprinnelige rollen.

Det er mulig å holde mennesker ansvarlige, selv i den mest alvorlige formen for ansvarlighet: å si at noe ikke fungerer og at man må gå hver til sitt. Det finnes en måte å gjøre det på som fortsatt er vennlig og hjelpsom, slik at avslutningen blir god.

Tim Reitsma

Vennlighet handler ikke bare om å gjøre noe hyggelig. Det kan også være å la noen gå, og det er vanskelig. Det blir ikke en god dag for alle involverte.

Thomas Giles

Selv i en så alvorlig situasjon er det avgjørende hvordan du gjør det. Hvis du gjør det med verdighet, omtanke og respekt, og viser forståelse for hvor omfattende beslutningen er og hvilken virkning den har på mottakeren, gjør du det riktige.

Mange gjør dette dårlig. Det er ikke bare måten du avslutter arbeidsforhold på som betyr noe, men først og fremst hvordan du arbeider med mennesker og støtter veksten og utviklingen deres.

De skal føle seg trygge sammen med deg som leder. De skal vite at de holdes ansvarlige, men også at de får støtte til å finne ut av ting hvis de gjør feil. Du skal ikke bare rope til dem og si at du skal si dem opp. Det er det motsatte av det boken handler om.

Tim Reitsma

På den andre siden har vi situasjonen hvor vi ikke gir mennesker tilbakemeldinger, men lar dem flyte gjennom organisasjonen. Kanskje vi snakker med HR eller andre om dem, men ikke med dem.

Jeg vil oppfordre alle til å stoppe opp og finne ut hvordan de kan svare på en omsorgsfull og vennlig måte overfor noen som ikke presterer. Når vi ikke har ærlige samtaler, gjør vi faktisk menneskene i organisasjonen en bjørnetjeneste.

Thomas Giles

En kollega av meg i England arbeidet tidligere som regionsjef i et stort farmasiselskap. Han var flink i jobben sin, men ikke hyggelig å arbeide for.

En dag kjøpte sjefen hans en notatbok og ba ham gå til Costa Coffee og skrive om det han nettopp hadde gjort. Han ble tvunget til å reflektere. Mens han skrev, begynte han å forstå hvilken virkning han hadde på andre, og at dette ikke var det han ønsket å oppnå.

Det førte ham til slutt inn på en annen vei i livet. Det første steget på denne reisen er å skape slike refleksjonsøyeblikk og forstå seg selv.

Tim Reitsma

Hvor begynner man hvis man lytter til podkasten på vei til eller fra jobb? Hvis man tror man er en vennlig person, men ikke er sikker, hva gjør man?

Hvordan begynner man reisen mot å bli genuint vennlig?

Thomas Giles

Jeg er en stor tilhenger av vurderingsverktøy. Myers-Briggs, StrengthsFinder, emosjonell intelligens, DiSC og Culture Index er noen eksempler.

Hvis du svarer oppriktig når du tar vurderingen, kan du få svært verdifull informasjon. Jeg oppfordrer coachingklientene mine til å dele resultatene med mennesker som kjenner dem godt og spørre hva de synes.

Ikke si at du tror resultatene er feil. Bare spør: «Vil du lese dette og fortelle meg hva du tenker?»

Da jeg tok Myers-Briggs første gang, sendte jeg resultatene til en kvinne jeg tidligere hadde arbeidet med. Hun svarte omtrent en time senere med: «Herregud, dette er så typisk deg!» Deretter ga hun meg eksempler. Noen bekreftet styrkene mine, mens andre viste hvordan jeg kunne stå i veien for meg selv.

Det er en god prosess. Ledere og enkeltpersoner kan lære mer om seg selv ved først å gjennomføre en vurdering, og deretter be mennesker de stoler på om å lese resultatene og dele reaksjonene sine.

Det er også en god måte å vise åpenhet på.

Tim Reitsma

Det passer rett inn i definisjonen av ekte vennlighet. Jeg har selv tatt flere vurderinger. Først tenkte jeg: «Dette stemmer ikke. Vurderingen er feil.»

Da jeg begynte å bearbeide resultatene, ble jeg følelsesmessig berørt. Det jeg trodde om meg selv, var annerledes enn det vurderingen viste. Det krevde mye refleksjon, men bidro til å styrke selvinnsikten min.

Vi legger også lenker til flere vurderinger i shownotatene for dem som ønsker å komme i gang.

Dette er svært viktig når vi tenker på fremtidens arbeidsplasser og mangfoldige arbeidsmiljøer. Vi er inne i en tid med hybride og fjernbaserte arbeidsformer, og med mennesker fra deler av verden vi kanskje aldri har arbeidet med før.

Hvis du møter dette med vennlighet og nysgjerrighet, legger du grunnlaget for å lykkes.

Thomas Giles

Det er et godt alternativ, men det krever forpliktelse og øvelse. Hvis du ikke har gjort dette tidligere, vil det føles litt merkelig første gang.

Jeg er optimist. Jeg tror ting må endre seg. Vi er på et punkt i verden hvor den gamle måten å gjøre ting på ikke lenger er tilstrekkelig, eller vil føre oss i en svært dårlig retning. Men jeg tror fortsatt vi kan snu skipet og finne en bedre måte å arbeide sammen på.

Boken er ment å tilby en praktisk modell for hvordan man kan tenke om dette.

Tim Reitsma

Takk for at du ble med, Thomas. Som jeg sa i begynnelsen, har jeg virkelig likt å lese boken. For dere som lytter, heter boken «Genuine Kindness: Achieving Results Through Trust and Understanding». Den er kort og virkningsfull. På slutten av hvert kapittel finnes en handlingsplan, så du slipper å spørre hvordan du skal gjøre dette. Den er full av konkrete handlinger som kan hjelpe deg videre på reisen.

Takk igjen for at du ble med, Thomas. Til dere som lytter: Gå til peoplemanagingpeople.com og legg igjen en kommentar.

Vi vil gjerne høre fra dere. Ta også gjerne kontakt med meg på LinkedIn eller via ulike sosiale plattformer. Thomas, ha en flott dag!

Thomas Giles

I like måte, Tim. Tusen takk for invitasjonen. Det var en glede.

Tim Reitsma

Greit. Ha det bra.