13 kjennetegn ved en bærekraftig prestasjonskultur med høy ytelse

Denne kulturen kombinerer høye krav til fremragende prestasjoner med praksiser som opprettholder medarbeidernes engasjement, tilfredshet og helse, og legger dermed til rette for langsiktig suksess og forebygging av utbrenthet.

Bærekraftige høyytelseskulturer prioriterer også læring og utvikling, utfordrer medarbeiderne til å gjøre sitt beste arbeid og belønner dem som leverer fremragende resultater, på en rettferdig og menneskefokusert måte.

Høy ytelse setter smidighet, innovasjon og et sterkt ønske om å oppnå resultater høyt. Organisasjoner som opprettholder en høyytelseskultur, har tydelige verdier og mål, og alle i organisasjonen forstår både sitt spesifikke formål og organisasjonens overordnede formål.

Fordeler ved en høyytelseskultur

Høyytelseskulturer er en av de største fordelene for mennesker som verdsetter smidighet, innovasjon, måloppnåelse og å føre virksomheter fremover. 

Dette er mennesker med en ustoppelig drivkraft etter suksess, men som legger særlig vekt på å balansere behovene til medarbeidere, kunder og investorer mens de baner vei for nye og fremvoksende produkter og tjenester. 

Disse kulturene tiltrekker seg de beste talentene, fremmer innovasjon og støtter mennesker som arbeider med ting som virkelig betyr noe for dem, organisasjonene og investorene, uten å tilføre for mye byråkrati, unødvendige regler, politikk og, helt ærlig, tull.

Kjennetegn ved en høyytelseskultur

Å skape en bærekraftig høyytelseskultur er noe av det mest utfordrende du kan forsøke deg på i arbeidslivet, og arbeidet tar aldri slutt. I en høyytelseskultur gir verktøy for prestasjonsvurdering måleverdiene som trengs for å opprettholde vekst og fremragende prestasjoner.

Det er en kontinuerlig innsats som krever langsiktig engasjement og dedikasjon fra hvert eneste teammedlem – enten de vet det eller ikke!

Her vil jeg beskrive elementene som jeg mener bidrar til å skape en bærekraftig høyytelseskultur på arbeidsplassen, og hvordan du kan begynne å bygge disse elementene inn i din egen organisasjon.

Husk at ingen organisasjoner er like, så selv om dette har fungert ut fra min erfaring, kan det være nødvendig å tilpasse og videreutvikle det i din organisasjon (og jeg vil gjerne høre om det!). 

Kjennetegn ved en bærekraftig høyytelseskultur:

1. Et tydelig formål og en klar visjon
2. Felles verdier
3. Støtte til ledere og andre ledere
4. Skape tydelighet rundt organisasjonens mål
5. Åpenhet
6. Effektiv kommunikasjon
7. Sette tydelige forventninger til prestasjoner
8. Fremme en kultur preget av ansvarlighet og kontinuerlige tilbakemeldinger
9. Myndiggjøre medarbeidere til å ta eierskap til arbeidet sitt og eksperimentere
10. Støtte samarbeid og bryte ned siloer
11. Verdsette og støtte medarbeidernes trivsel
12. Støtte mangfold, likeverd og inkludering
13. Kontinuerlig forbedring, tilpasning og endring

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Et tydelig formål og en klar visjon

Det første steget i arbeidet med å bygge en bærekraftig kultur med høye prestasjoner er å skape en felles forståelse av organisasjonens formål og visjon blant alle i organisasjonen. 

Dette starter med at toppledelsen tydelig definerer organisasjonens formål og visjon

Dette er et viktig steg fordi det gir organisasjonen en tydelig retning som alle medarbeidere kan forstå og stille seg bak. 

Visjonserklæringer er unike for hver organisasjon, men bør beskrive hva organisasjonen håper å oppnå eller påvirke i fremtiden.

Her er noen favoritter jeg har hørt gjennom årene: 

• Whole Foods: «Å sette standarden for fremragende dagligvarehandel»
• Disney: «Å være en av verdens ledende produsenter og leverandører av underholdning og informasjon»
• LinkedIn: «Skape økonomiske muligheter for hvert medlem av den globale arbeidsstyrken»
  Amazon: «Å være verdens mest kundeorienterte selskap; å bygge et sted der folk kan komme for å finne og oppdage alt de måtte ønske å kjøpe på nettet»
• Walmart: «Å være stedet kundene går til for å spare penger, uansett hvordan de ønsker å handle»
• McDonald's: «Å bevege oss raskt for å drive lønnsom vekst og bli en enda bedre McDonald's, som serverer flere kunder deilig mat hver dag over hele verden»

Du vil legge merke til at disse uttalelsene handler om hva organisasjonen håper å gjøre, og i mange tilfeller beskriver hvilken innvirkning de ønsker å oppnå.

McDonald's snakker for eksempel om lønnsom vekst, ikke friske forbrukere, og Amazon ønsker å kunne hjelpe kundene med å finne alt de måtte ønske å kjøpe på nettet. 

Visjonserklæringen veileder beslutninger i hele organisasjonen. Når hvert teammedlem forstår organisasjonens visjon, kan de utlede sitt eget formål i tråd med organisasjonens formål, noe som fremmer motivasjon og engasjement for å nå organisasjonens mål.

2. Forankre organisasjonens beslutninger og atferd i felles verdier

Visjonen og formålet legger grunnlaget for utviklingen av felles verdier, som igjen styrer organisasjonens beslutninger og atferd.

En organisasjons kjerneverdier må gjenspeile formålet og visjonen og være tydelige nok til at alle forstår dem. 

Patagonia er for eksempel kjent for sine miljøfokuserte produkter og sitt miljøengasjement, og en av deres kjerneverdier er, som du sikkert har gjettet, miljøvern.

Å definere organisasjonens kjerneverdier ligner på å formulere formålet og visjonen, men går dypere enn formål og visjon ved å beskrive hvordan du forventer at organisasjonen skal fungere både i gode og dårlige tider, samt hvordan du ønsker at enkeltpersoner skal ta beslutninger på vegne av organisasjonen på alle nivåer.

Prosessen med å skape organisasjonens felles verdier kan virke som en krevende oppgave, men heldigvis har andre gjort det før og er villige til å dele erfaringene sine. 

Jack Altman, administrerende direktør i Lattice, beskriver hvordan selskapet hans samarbeidet om å definere autentiske og meningsfulle verdier i boken sin, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Heldigvis for oss beskriver han også hvordan Lattice utviklet selskapets verdier i en kortere artikkel.

Når de felles kjerneverdiene er definert (forhåpentligvis er det ikke mer enn fem verdier, eller enda bedre: sikt mot tre), er det på tide å sette dem ut i praksis som veiledning for beslutningstaking og atferd på alle nivåer. 

Dette kan gjøres gjennom en rekke metoder, som opplæringsøkter, teambuilding-øvelser og regelmessig forsterkning fra ledelsen.

De beste initiativene for medarbeideranerkjennelse er for eksempel knyttet til kjerneverdiene. Si at en av verdiene deres er tilpasningsevne, og at noen viste stor tilpasningsevne ved å ta på seg et nytt prosjekt utenfor sitt vanlige ansvarsområde – nevn dette i anerkjennelsen.

Etter hvert vil kjerneverdiene være en naturlig del av beslutningstakingen på alle nivåer i organisasjonen.

3. Støtte til ledere og mellomledere

Ledere på alle nivåer spiller en avgjørende rolle i å skape den typen kultur du ønsker, ved å være rollemodeller for ønsket atferd. De står også sentralt i prosesser som rekruttering, resultatstyring og medarbeiderutvikling.

Entreprenører og ledere som leder organisasjoner, har ansvar for både å bygge opp og støtte ledernivået, og for å sikre at det er i tråd med organisasjonens formål, visjon og verdier.

Måter å støtte ledere på er gjennom initiativer som mentorprogrammer, programmer for medarbeiderpartnere og coaching.

4. Skape tydelighet rundt organisasjonens mål

I en tidligere organisasjon jeg jobbet i, delte man alle kvartalsmålene til ledere på VP-nivå og høyere. 

Denne synligheten rundt målene var svært nyttig for meg og teamet mitt av prosjektledere, da vi forsøkte å forstå hva som var viktig for virksomheten det kvartalet, og hva vi kunne gjøre for å bidra.

For å ha en bærekraftig høyprestasjonskultur må alle forstå organisasjonens overordnede, kollektive mål og hvordan deres individuelle mål og oppgaver bidrar til å nå dem.

Målsetting for team og enkeltpersoner bør styres av organisasjonens overordnede mål, og medarbeiderne bør deretter sette individuelle mål som samsvarer med målene til teamet og den større virksomheten. 

Ledere bør gi regelmessige tilbakemeldinger og coaching for å hjelpe medarbeiderne med å holde kursen og justere målene ved behov.

Ønsker du å skape enda større tydelighet rundt organisasjonens mål? Vurder å bruke resultat- eller måltavler for å gjøre mål og fremgang synlige for alle i organisasjonen, og gjennomfør vurderinger av teamets prestasjoner like ofte som individuelle evalueringer. 

Å dele mål på en transparent måte øker ikke bare bevisstheten og ansvaret knyttet til målene, men bidrar også til å identifisere områder der det kan være behov for ytterligere støtte.

Jeg går gjennom denne prosessen her i veiledningen min om hvordan man implementerer en metode for samordnede mål, nemlig modellen for kaskaderende mål.

5. Åpenhet

I sitt arbeid med å bygge tillit i organisasjoner forteller Brené Brown oss at «sårbarhet bygger tillit og forbedrer prestasjonene». 

I organisasjoner krever det å dele sårbarheter åpenhet. Det betyr at åpenhet bygger tillit mellom medarbeidere og ledelsen, samtidig som den gir enkeltpersoner innsikt i organisasjonens kontekst og nåsituasjon og skaper en følelse av felles ansvar for og eierskap til organisasjonens suksess.

Åpenhet i organisasjonen kan ta form av å dele økonomisk informasjon, diskutere hvordan man skal håndtere en kunde i risikosonen eller snakke om hvordan man kan løse en utfordring som skyldtes en menneskelig feil.

Hvert av disse eksemplene er en mulighet til å være åpen i organisasjonen (vær forsiktig, åpenhet gjelder ikke alltid overfor kunder) og samarbeide om å løse problemer i det åpne gjennom samarbeid, i stedet for i det skjulte fordi du ikke vil at andre skal oppdage et problem.

Men åpenhet er ikke det eneste som trengs for å holde folk informert – du trenger også effektiv kommunikasjon. 

6. Effektiv kommunikasjon

Å praktisere effektiv kommunikasjon innebærer å ha direkte kontakt med ansatte på alle nivåer for å dele kritisk informasjon om selskapet og innhente tilbakemeldinger fra de ansatte. 

Effektiv kommunikasjon bidrar til å fremme en følelse av forståelse og engasjement blant teammedlemmene, samtidig som den bygger tillit til at de ansatte vil få høre om det fra organisasjonen dersom noe skjer.

Begynn med å etablere tydelige kommunikasjonskanaler som er tilgjengelige for alle ansatte.

Håndtering av vanskelig atferd hos ansatte gjennom effektiv kommunikasjon er avgjørende for å fremme en kultur med høye prestasjoner, der ansvarlighet og utvikling står sentralt.

Dette kan omfatte jevnlige møter i sanntid, åpne spørsmål-og-svar-retningslinjer eller digitale kommunikasjonsplattformer som delte Slack-kanaler, Teams, Yammer-vegger eller et nyhetsbrev for hele selskapet.

Uansett hvilken metode du bruker, må du kommunisere regelmessig! Hold folk informert om hva som skjer i organisasjonen, hvilke overordnede mål selskapet forsøker å oppnå (og hvordan dette henger sammen med organisasjonens visjon, formål og verdier), og hvordan folk samarbeider for å løse problemer.

Jeg har sett dette bli gjort på flere måter: gjennom oversikter, jevnlige oppdateringer i uformelle fora eller mer formaliserte oppdateringer i allmøter eller lignende.

7. Sette tydelige forventninger til prestasjoner

I kulturer med høye prestasjoner etableres det tydelige forventninger til prestasjoner for hver rolle, noe som er fordelaktig både for ansatte og ledere.

For ansatte fremmer denne tydeligheten en følelse av mestring og gir et solid grunnlag for samtaler om lønn og karriereutvikling. For ledere gjør den det mulig å gi meningsfulle og handlingsrettede tilbakemeldinger, ettersom standardene for «hvordan gode prestasjoner ser ut» er tydelig definert.

Å sette slike forventninger innebærer å beskrive konkrete mål og delmål for hver rolle og sikre samsvar med organisasjonens overordnede visjon og formål. I mindre organisasjoner (1–10 personer) kan forventningene være rettet mot individuell prestasjon, mens større organisasjoner vanligvis definerer dem ut fra rollen. Uansett tilnærming er det avgjørende å formulere tydelige kriterier for suksess og metoder for evaluering.

Det kan være særlig effektivt å utarbeide forventninger til arbeidsrollen sammen med de ansatte. Denne samarbeidsprosessen innebærer å definere forventningene til rollen, deres bidrag til organisasjonens mål og kriterier for måling av prestasjoner. Ved å ta opp disse forventningene jevnlig på nytt blir det mulig å justere atferd eller oppdatere dem basert på endringer i rollen.

Hvis prestasjonene ikke holder mål, er det viktig å samarbeide med den ansatte for å finne ut hvilken veiledning, opplæring eller hvilket engasjement som er nødvendig for å forbedre den ansattes prestasjoner.

8. Fremme en kultur for kontinuerlig prestasjonsledelse

Forhåpentligvis har du allerede satt forventninger til prestasjoner. Neste steg er å understreke betydningen av å følge opp prestasjonene konsekvent.

Steve Jobs sa en gang: «Når du har virkelig gode mennesker, trenger du ikke å passe på dem hele tiden. Ved å forvente at de skal gjøre fantastiske ting, kan du få dem til å gjøre fantastiske ting. A-spillere liker å jobbe sammen, og de liker ikke at du tolererer arbeid på B-nivå.» 

Dette stemmer med min erfaring. En kultur for kontinuerlig (høy) prestasjonsledelse tiltrekker seg A-spillere, og talentfulle mennesker elsker å jobbe sammen.

Talentfulle mennesker setter ofte pris på tilbakemeldinger fordi de gjerne ønsker å bli enda bedre på det de gjør.

De fleste store organisasjoner har prosesser for prestasjonsledelse og evaluering, men jeg foreslår å gå ett skritt videre og skape en kultur for kontinuerlige tilbakemeldinger og kontinuerlig forbedring som en grunnpilar i metodikken for prestasjonsledelse.

Gode ledere vet at de ikke bør vente med tilbakemeldinger på prestasjoner til en medarbeidersamtale – de gir dem umiddelbart eller så snart de kan. Tenk deg at du har en ansatt som ikke er flink til å lede møter, men at ingen forteller vedkommende det før en årlig medarbeidersamtale. Det kan bety nesten et helt år med dårlige møter! Ved å bruke noen eksempeluttrykk for medarbeidersamtaler kan hele prosessen med å gi rettidige tilbakemeldinger bli enklere.

Konsekvente, kontinuerlige tilbakemeldinger og prestasjonsledelse er to av de viktigste ansvarsområdene og oppgavene til en leder på ethvert nivå, inkludert toppledelsen. Hvis du ikke gir tilbakemeldinger, leter du ikke aktivt etter måter å utvikle menneskene dine og organisasjonen på.

Når dette er sagt, bør tilbakemeldinger alltid gå begge veier, slik at ansatte uten lederansvar føler seg i stand til å gi tilbakemeldinger om ledere, personer i ledelsen og organisasjonen som helhet. 

9. Myndiggjøring av ansatte til å ta eierskap til arbeidet sitt og eksperimentere

Ønsker du best mulige løsninger på et problem? Da er det på tide å slippe kreativiteten til de ansatte løs ved å gi dem eierskap til arbeidet sitt og mulighet til å eksperimentere. 

Når mennesker føler seg betrodd og myndiggjort, er det mer sannsynlig at de føler seg investert i og ansvarlige for organisasjonens suksess, og at de tar initiativ til å drive innovasjon og vekst. De føler seg også bedre – autonomi og muligheten til å eie arbeidet sitt bidrar positivt til de ansattes trivsel.

Dette er spesielt viktig og verdifullt ettersom du, når du skaper en bærekraftig høyprestasjonskultur, forhåpentligvis allerede har investert betydelig tid i å samstemme de ansatte med organisasjonens visjon, formål, verdier og mål.

At enkeltpersoner er samstemte med hensyn til disse elementene, fremmer kreativitet og innovasjon, ettersom de ansatte får mulighet til å komme med nye og unike ideer som de vet er i tråd med organisasjonens formål. Denne myndiggjøringen driver indre motivasjon og støtter de ansattes trivsel.

Noen ganger kan det som leder være skremmende å gi de ansatte autonomi til å eie arbeidet sitt og eksperimentere, særlig hvis du tidligere har jobbet i et miljø med sterk kontroll eller strenge krav til etterlevelse. 

Men som John Carter, et medlem av teamet hos Bose som fant opp de støyreduserende hodetelefonene, påpeker i sin People Managing People-podkast: «Hvis du innoverer, kommer du til å mislykkes. Og hvis du ikke mislykkes, innoverer du ikke nok. Så vi må vende tilbake til kulturen og betydningen av virkelig å omfavne feil som et resultat du kan lære av.»

Vi må gi mennesker autonomi og spillerom til å prøve nye ting (forutsatt at de er samstemte med organisasjonens visjon, formål, verdier og mål).

Google er kjent for å legemliggjøre dette kjennetegnet ved en høyprestasjonskultur gjennom sitt 20 %-program, der Google-ansatte kan bruke 20 % av tiden sin på det de mener vil være til størst fordel for Google. Med denne graden av eierskap og eksperimentering utviklet Google Gmail. 

Skaperen Paul Buchheit utviklet det fordi han forsto Googles visjon, formål og verdier, og fordi han hadde både tid og støtte fra Googles infrastruktur til å gjøre det til virkelighet.

Hva blir deres Gmail? Hvordan vil du gi de ansatte mulighet til å ta eierskap til arbeidet sitt og eksperimentere, slik at de utvikler verdier du ikke engang hadde sett komme?

Hvis du trenger hjelp med å komme i gang med å vise de ansatte tillit og myndiggjøre dem, kan du se på denne veiledningen fra Google om hvordan man kan oppmuntre til innovasjon gjennom autonomi og eksperimentering.

10. Støtte samarbeid og bryte ned siloer

En gang jobbet jeg med en kunde i et implementeringsprosjekt, og da fikk jeg vite at et medlem av kundens team hadde fått en reprimande for å skrive en e-post til et annet medlem av samme selskap for å forsøke å løse et problem med et system.

Den ansatte fikk beskjed om at vedkommende burde ha informert lederen sin om problemet, som deretter skulle informere lederen til personen som kunne løse problemet, og så skulle de komme tilbake til dem … snakk om bortkastet tid. Som du kan forestille deg, var jeg fullstendig forbløffet over at dette fortsatt forekom utenfor offentlige organisasjoner i vår tid.

Hvorfor i all verden skulle det ikke være greit for meg å ta kontakt med noen som jobber i samme selskap, men i et annet team? Vi får spise lunsj i samme kantine og bruke de samme møterommene, men du sier at jeg ikke kan skrive en e-post til denne personen? Jeg forstår det fortsatt ikke.

Bærekraftige høyprestasjonskulturer bryr seg ikke om hvem som snakker med hvem (med mindre det selvfølgelig kreves sikkerhetsklarering), og de vil helt sikkert ikke bruke tid på å irettesette noen for å forsøke å løse et problem til selskapets beste.

Isolering av avdelinger, team og enkeltpersoner i en organisasjon er i direkte konflikt med verdiene åpenhet, samarbeid og effektiv kommunikasjon, samt med å gi de ansatte nok informasjon til å kunne arbeide sammen mot felles mål.

Det er særlig viktig å bryte ned siloer og fremme samarbeid i moderne organisasjoner, som har en tendens til å operere i nettverk snarere enn hierarkier. Realiteten er at mennesker i dagens hektiske og komplekse forretningsmiljøer aktivt må oppmuntres til å samarbeide på tvers av siloer i alle deler av organisasjonen. 

En god måte å komme i gang med å bryte ned siloer på er å bevisst skape muligheter for samarbeid på tvers av fagområder. 

Når du kan, bør du samle mennesker fra ulike avdelinger eller team for å samarbeide om prosjekter eller diskutere felles utfordringer – kanskje setter dere i gang nye ideer og forbindelser!

Underveis og gjennom alle prosjektene og arbeidsrelasjonene dine bør du oppmuntre til åpen kommunikasjon.

Skap et miljø der hver medarbeider kan føle seg komfortabel med å dele ideene og bekymringene sine og stille spørsmål. Dette henger sammen med åpenhet, effektiv kommunikasjon og kontinuerlige tilbakemeldinger.

Hvis du kan skape et rom der alle føler seg oppmuntret til å samarbeide med hverandre, er du godt på vei mot å skape en bærekraftig høyprestasjonskultur.

More Articles

• 10 beste WorkBoard-konkurrenter for OKR-styring i 2026

11. Å verdsette og støtte medarbeidernes helse og velvære

Teamene dine vil ikke prestere på sitt beste hvis de er stresset eller utbrente. Det er alltid verdt å huske at mennesker har liv utenfor jobben, familier og kjære å ta vare på, og at ikke alle helsetilstander eller funksjonsnedsettelser er synlige.

Å støtte helse og velvære innebærer å være fleksibel, forstå den enkeltes situasjon og utforme retningslinjer og systemer som kan støtte menneskers mentale og fysiske helse, slik at de forblir engasjerte og produktive på lang sikt.

Det innebærer også å anerkjenne mennesker for prestasjoner, atferd knyttet til verdiene deres og lojalitet.

12.  Støtt mangfold, likestilling og inkludering

I næringslivet, akkurat som i naturen, er mangfold sunt. 

Å samle mennesker med ulike bakgrunner og perspektiver, og like viktig, å skape et miljø der alle føler seg støttet og opplever at de kan bidra, gir god forretningsmessig mening (+ det er også det riktige å gjøre fra et menneskelig perspektiv og gjør arbeidsplassen mye morsommere!).

Dette er et omfattende tema, men et godt sted å begynne er Katie Zinks utmerkede artikkel Slik setter du meningsfulle mål for mangfold, likestilling og inkludering og måler fremgangen din effektivt.

13. Kontinuerlig forbedring, tilpasning og endring

Etter min erfaring forstår de beste lederne at du aldri egentlig kan «oppnå» betegnelsen av å ha en bærekraftig høyprestasjonskultur. Det er en prosess og et arbeid som aldri tar slutt, for å iverksette og opprettholde elementene som er beskrevet i denne artikkelen.

Å omfavne kontinuerlig forbedring begynner med å etablere systemer og prosesser som legger til rette for læring og utvikling. Dette innebærer å gi medarbeiderne muligheter til å utvikle ferdigheter og få opplæring, oppmuntre til tilbakemeldinger og sette tydelige prestasjonsmål (se #7). 

Tilpasning og endring krever vilje til å ta risiko og eksperimentere med nye ideer (se #9). Medarbeiderne bør føle seg myndiggjort til å teste nye strategier, prosesser og teknologier uten frykt for å mislykkes. Ledere bør også være åpne for å prøve nye tilnærminger og erkjenne når dagens metoder ikke fungerer.

Det som har fungert for å få oss dit vi er i dag, vil ikke være det vi trenger for å ta oss videre de neste 1, 5 eller 10 årene. Vi må kontinuerlig forbedre, tilpasse og endre oss for å forbli konkurransedyktige og opprettholde høyprestasjonskulturer i organisasjonene våre.