3 faktorer for godtgjørelse til ansatte & eksempelberegning

Jeg arbeidet med avlønning i en god del år, og selv om jeg har erfaring fra et bredt spekter av generelle og spesialiserte HR-områder (inkludert rekruttering og utvelgelse, endringsledelse, bemanningsplanlegging og noen flere for å gjøre listen komplett), er avlønning uten tvil et av de mest fascinerende og interessante områdene jeg har arbeidet med hittil.

Avlønning starter utenfor HR. Den starter faktisk hos virksomhetens eiere eller styret (ofte en underkomité av styret – vanligvis kalt lønnsstyret/-komiteen).

Det starter på dette øverste ledelsesnivået fordi det er så sentralt for organisasjonen, både når det gjelder virksomhetens levedyktighet (lønnskostnader er for de fleste organisasjoner den aller største enkeltkostnaden), og hvor organisasjonen posisjonerer seg i arbeidsmarkedet – noe som leder oss fint inn på det første nøkkelbegrepet vi skal se på.

1. Markedsnivåer (posisjon i markedet)

Jeg tror de fleste av oss er klar over at noen arbeidsgivere betaler godt, noen betaler dårlig, og noen ligger på et greit nivå når det gjelder å lønne stillinger sammenlignet med konkurrentene eller bransjen.

Dette gjøres ikke ved en feil fra organisasjonenes side. Organisasjoner betaler ikke mer eller mindre bare fordi de ikke vet hva konkurrentene betaler; dette handler om hvordan de posisjonerer seg i markedet. Innen avlønning finnes det tre lønns- eller markedsnivåer:

• Under markedsnivået (også kalt «nedre kvartil»)
• På markedsnivået (også kalt «medianen»)
• Over markedsnivået (også kalt «øvre kvartil»)

Disse begrepene viser til hvor i markedet organisasjonen vil legge lønningene.

En organisasjon som ligger under markedsnivået, betaler mindre enn vanlig lønn for de ansatte, mens en organisasjon som ligger på markedsnivået, betaler vanlig lønn for de ansatte. Til slutt vil en organisasjon som ligger over markedsnivået, betale mer enn vanlig lønn for de ansatte.

La oss derfor se på tre eksempler på hvor organisasjoner kan velge å legge seg på disse ulike markedsnivåene – og husk at de viktigste faktorene i alle disse eksemplene er hva organisasjonen har råd til, og organisasjonens evne til å tiltrekke seg talenter:

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Under markedsnivået

Når organisasjoner ligger under markedsnivået, sier de i hovedsak til de ansatte: «Gi oss tjenestene dine nå til en rabattert pris, så skal vi gi deg større verdi på et senere tidspunkt».

Det er ganske vanlig at teknologiske oppstartsbedrifter betaler under vanlig lønn, og dette fungerer godt med tanke på hva virksomheten har råd til, samtidig som de ansatte gjennom aksjeopsjoner og lignende kan få større økonomisk utbytte senere dersom oppstartsbedriften blir svært suksessrik og/eller enten blir kjøpt opp eller blir et børsnotert selskap med aksjer som kan handles offentlig.

I den andre enden av skalaen vil ofte svært kjente selskaper ligge under markedsnivået, der gevinsten for de ansatte er større karrieremuligheter som følge av å arbeide i det aktuelle selskapet.

Vi kan sannsynligvis alle ramse opp rundt et dusin velkjente og respekterte selskaper som vi ville arbeidet for til redusert lønn, i troen på at erfaring hos dette selskapet vil styrke karrieren vår senere. I begge eksemplene bytter arbeidstakeren tiden/kompetansen/erfaringen sin mot en større belønning på et senere tidspunkt – dette innebærer imidlertid relativt høy risiko for både arbeidsgivere og arbeidstakere. Risikoen for arbeidsgiverne er at de betaler for lite og ikke klarer å tiltrekke seg talentene de trenger, mens risikoen for arbeidstakerne er at belønningen aldri kommer.

På markedsnivået

Organisasjoner som betaler markedspris – eller ligger på markedsnivået – gjør nettopp det: De betaler vanlig lønn innenfor bransjen sin og/eller den delen av landet der de har stillingene sine.

Det er her de fleste arbeidsgivere ligger. Dette innebærer lavest risiko for både arbeidsgivere og arbeidstakere, og det er enkelt å håndtere når det gjelder en avlønningsstrategi.

Over markedsnivået

Dette er virkelig interessant. Det er ikke så mange organisasjoner som ligger over markedsnivået – ofte er det unødvendig og dessuten for kostbart å gjøre det.

Det finnes likevel enkelte situasjoner der det er attraktivt for en organisasjon å ligge over markedsnivået. Jeg skal ta for meg de to vanligste. Den ene er at et nytt selskap ønsker å tiltrekke seg talenter svært raskt, mens den andre er å hjelpe et selskap med å opparbeide seg et omdømme som en foretrukket arbeidsgiver – altså et sted der folk ønsker å jobbe.

Et selskap som er nytt i det geografiske området, vil derfor ofte lede markedet for å skaffe talentet det trenger svært raskt (ofte parallelt med at identifiserte talenter blir hodejaget), et eksempel kan være et multinasjonalt selskap som starter et nytt datterselskap i et nytt land eller område – det er økonomisk fornuftig å lede markedet for å tiltrekke seg talenter raskt og etablere seg i det nye markedet.

Det andre eksempelet handler om omdømmebygging – særlig i et stramt arbeidsmarked med lav arbeidsledighet vil organisasjoner lede markedet for å etablere seg som en foretrukket arbeidsgiver, noe som igjen hjelper dem med å skaffe talentet de trenger. Risikoen i dette tilfellet ligger i sin helhet hos arbeidsgiveren; å lede markedet er et høyrisikospill.

Endringer både i arbeidsmarkedet og i selskapets marked (altså der selskapet leverer eller selger tjenestene eller varene sine) kan føre til at et selskap betaler langt mer enn nødvendig for talenter. Alternativt kan det fungere svært godt når det gjelder å tiltrekke seg talenter og bygge et godt omdømme i markedet.

Jeg bør på dette tidspunktet nevne at markedsposisjon ikke er enten det ene eller det andre. De fleste organisasjoner vil betale på to markedsnivåer, avhengig av arbeidsmarkedet for den aktuelle kompetansen organisasjonen trenger.

Som eksempel vil de fleste ansatte bli betalt etter markedsnivået (arbeidsgiveren møter markedet), mens svært få roller vil bli betalt over markedsnivået (eller lede markedet).

Vi skal se nærmere på dimensjonering av stillinger senere, men dette er relevant her når det gjelder å lede markedet for enkelte roller. Roller dimensjoneres altså ved hjelp av et poengsystem, der roller av tilsvarende størrelse lønnes på et tilsvarende godtgjøringsnivå. I enkelte tilfeller fungerer dette imidlertid ikke for alle roller.

La oss ta to roller som begge er dimensjonert til 608 poeng. Den ene av disse rollene har mangel på talenter, mens den andre rollen ikke har det – likevel er begge rollene dimensjonert likt.

For rollen der det finnes rikelig med tilgjengelige talenter, vil organisasjonen møte markedet, mens organisasjonen for den andre rollen, der det er mangel på talenter, kan velge å lede markedet – både for å beholde nåværende ansatte og for å tiltrekke seg fremtidige ansatte.

Jeg bør også nevne at når markeds- eller betalingsevnevilkårene endrer seg, vil enkelte roller gå fra å bli betalt over markedsnivået til å bli betalt på markedsnivået – og selvfølgelig gjelder det samme for enkelte roller som går fra å bli betalt på markedsnivået til å bli betalt over markedsnivået.

I praksis oppnås dette gjennom gjennomganger av lønn og godtgjørelser. De som tidligere ble betalt over markedsnivået, vil oppleve en reduksjon eller nedgang i lønnsøkningene, ettersom markedet innhenter deres nåværende godtgjørelse (med inflasjon og andre faktorer tar det vanligvis et par år før markedet innhenter lønnsnivået til noen som blir betalt over markedsnivået).

2. Dimensjonering av stillinger

Dimensjonering av stillinger er avgjørende for å fastsette godtgjøringsnivåer. Moderne lønnssystemplattformer eller verktøy for godtgjøringsstyring inneholder ofte funksjoner som hjelper HR-medarbeidere med denne komplekse oppgaven.

I praksis vil en organisasjon ha en liste over roller med en numerisk størrelse tildelt hver rolle, og disse rollene vil ha en tilsvarende godtgjøringsverdi.

Listen over roller starter altså med rollen med lavest størrelse og går helt opp til ledelsesnivå (ofte utelates administrerende direktør, ettersom dette håndteres separat av eierne eller styret, gjerne med råd fra godtgjøringsspesialister som spesialiserer seg på godtgjørelser til ledere). Ved siden av hver eneste rollestørrelse vil det stå hvilket godtgjøringsnivå organisasjonen er villig til å betale for rollen – her er et oppdiktet eksempel:

Rolle	Hay-poeng (rollestørrelse)	Godtgjørelse (midtpunkt)
Daglig leder	904	$220,000(UQ)*
Teamleder	496	$100,000
Instruktør	282	$42,500

*Du vil legge merke til at rollen som daglig leder i dette eksempelet blir betalt på øvre kvartil (UQ), eller leder markedet. Ofte uttrykkes dette så enkelt som dette, med unntakene markert – i dette eksempelet blir de fleste rollene betalt på middels nivå (eller møter markedet), så bare de som blir betalt på et annet nivå, identifiseres.

Det finnes en rekke ulike metoder for dimensjonering. Hay-metoden ble utviklet av Ned Hay og er metoden de fleste andre bygger på. Ettersom dette både er den opprinnelige metoden og etter min mening den beste metoden (selv om enkelte dimensjoneringsmetoder passer bedre for noen bransjer enn for andre), vil jeg beskrive dimensjonering ved hjelp av Hay-metoden.

Dimensjoneringen gjennomføres på tre områder. Disse er:

• Kunnskap
• Problemløsning
• Ansvar

Hver av disse bidrar til å avgjøre den neste. For eksempel kan en rolle som har lave krav til kunnskap, per definisjon ikke samtidig ha høye krav til problemløsning – dette ville kreve at personen(e) i rollen har mindre kunnskap enn det problemløsningsdelen av rollen krever.

3. Posisjon i intervallet

Du vil legge merke til i tabellen ovenfor at jeg skrev «midtpunkt» i godtgjørelseskolonnen. Dette skyldes at stillinger har lønnsspenn knyttet til seg. 

I hovedregnearket eller registeret vårt for godtgjørelser, som inneholder alle stillingstitlene, stillingsstørrelsen og godtgjørelsesbeløpet, oppgis godtgjørelsesbeløpet alltid som midtpunktet eller 100 %. 

Følg med litt til, så vil dette snart gi mening. 

Roller har et godtgjørelsesspenn – det vil si at det finnes et fastsatt lønnsspenn organisasjonen er villig til å betale. Formålet med dette spennet er å ta høyde for at personer med ulike ferdigheter eller prestasjonsnivåer kan ha samme stilling. 

Godtgjørelsesspennet er vanligvis fra 80 % til 120 %. Dette gir ansettelsesledere noe handlingsrom både når de gir et tilbud til en søker, og når de gir en lønnsøkning. 

Som eksempel kan vi ta teamlederrollen i tabellen ovenfor. Selv om midtpunktet er 100 000 dollar, vil godtgjørelsen for personer i denne stillingen variere fra 80 000 dollar (80 %) til 120 000 dollar (120 %).

Posisjon i intervallet er et nyttig verktøy for personer som arbeider med godtgjørelser. Det kan fungere som en indikator på hvor organisasjonen kan avvike fra markedet for den aktuelle stillingen. 

La oss for eksempel si at vi har et team på fem finansanalytikere, som alle får mellom 112 % og 120 % av intervallet. Ved nærmere undersøkelser ser vi i prestasjonsvurderingene deres (de fleste som arbeider med godtgjørelser har tilgang til både opplysninger om godtgjørelser og ansattes prestasjonsdetaljer) at de alle presterer godt eller gjennomsnittlig. 

Som person med ansvar for godtgjørelser vil dette få varsellampene til å blinke. Det kan tyde på at vi potensielt betaler gjennomsnittlige ansatte godtgjørelser i de høyere delene av intervallet – markedet for finansanalytikere kan ha beveget seg fra den midtre lønnslinjen til lønnslinjen i øvre kvartil, så dette ville vi undersøkt nærmere.

Organisasjoner ønsker egentlig ikke å se at personer får 120 % av intervallet eller mer. Det skyldes ikke at organisasjoner er gjerrige, men at muligheten til å belønne høyt presterende ansatte med lønnsøkninger blir mindre, og at en høyt presterende ansatt som får 120 % av intervallet, kan begynne å se etter en annen jobb.  Uansett hvor fremragende en person presterer, er stillingen vedkommende har, bare verdt et visst beløp. 

La oss bruke Steve Wozniak (medgrunnlegger av Apple, teknologiguru og så videre) som eksempel. Selv om Woz (som han er kjent som) er en fremragende ingeniør og teknologiguru, er han bare verdt et visst beløp for organisasjonen dersom vi setter ham i en IT-brukerstøtterolle på lavt nivå. Vi kan ganske enkelt ikke betale ham de mange millionene av dollar i året som han er verdt, fordi han ikke har en stilling der han kan tilføre organisasjonen denne verdien.  

Og dette er noe enkelte av og til har problemer med å forstå: Organisasjonen betaler deg for den verdien du kan tilføre den i din nåværende rolle. 

Dyktige medarbeidere innen godtgjørelser følger med på posisjonen i intervallet og har ofte samtaler med ledere om forfremmelser og om å flytte høyt presterende ansatte som ligger høyt i intervallet, over i andre roller som gjør det mulig for dem å skape ytterligere verdi – og samtidig få ytterligere lønnsøkninger.

Dette er altså det grunnleggende innen godtgjørelser: å identifisere hvor i markedet organisasjonen skal betale, samt å ha en metode for å tilpasse organisasjonens mange roller til denne markedsposisjoneringen og fastsette størrelsen på rollene.

Som et ekstra insentiv kan det også være lurt å utforske andre godtgjørelsesstrategier, for eksempel prestasjonsbasert godtgjørelse.