6 beste fremgangsmåter for å lykkes med talentgjennomganger
I mange organisasjoner er talentgjennomganger ikke stort mer enn en papirflytteprosess.
HR bruker en absurd mengde tid på å overtale virksomhetsledere til å plassere ansatte i én av ni små bokser, basert på personens oppfattede prestasjoner og potensial, og legger deretter til rette for en rekke opphetede diskusjoner om disse plasseringene.
Prosessen har to hovedmål: (1) identifisere talenter med størst sannsynlighet for å bidra med merverdi til organisasjonen og (2) bestemme hvordan dette potensielle utbyttet skal omsettes til virkelighet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
På overflaten virker begge deler logiske. Problemet er at selskaper ofte mislykkes med det første og knapt forsøker seg på det andre.
Den halvhjertede innsatsen resulterer vanligvis i en ryddig perm for talentgjennomgang og etterfølgerplanlegging som blir liggende urørt i HR-hyllen frem til møtet året etter.
For å unngå at denne resultatløse papirjakten sprer om seg, bør du vurdere å innarbeide disse seks tiltakene i prosessen for talentgjennomgang.
Ikke svett over prestasjonsfaktoren
Ansatte vil noen ganger stille spørsmål ved resultatene fra talentgjennomgangen, men en leder kan enkelt avklare slike innvendinger ved å legge frem en faktabasert vurdering av prestasjonene deres.
Selv kompetansevurderinger kan forsvares gjennom en tilsvarende presentasjon av objektivt observerte atferdsindikatorer.
Prestasjoner er enkelt. En ansatt og en leder blir enige om hva som skal gjøres (mål), og hvordan det skal gjøres (kompetanser), og deretter måles den ansattes faktiske resultater opp mot disse målene.
Så selv om en ansatt i utgangspunktet er uenig i eller skuffet over prestasjonsvurderingen, kan vedkommende til slutt akseptere vurderingen og arbeide for forbedring når det gis en rimelig begrunnelse.
Talentgjennomganger ser ganske enkelt på vedvarende prestasjoner – altså prestasjoner over tid og i varierende situasjoner.
Slutt å late som om du kan forutsi potensial
Potensialvurderinger er imidlertid langt vanskeligere å tildele eller forsvare. Når de overlates til seg selv, vil selv de skarpeste lederne falle tilbake på vage formuleringer og anekdotiske bevis når de forsøker å vurdere en ansatts potensial.
Noen organisasjoner låner formuleringer fra konsulentselskaper, men de omstendelige og generiske beskrivelsene bidrar bare til å gjøre betydningen enda mer komplisert og skape tvil om målingens gyldighet.
Motstanden fra ansatte gir mening når man tenker over hva dette ene ordet – potensial – er ment å måle:
- Karriereevne (jeg kan gjøre det)
- Aspirasjon (jeg vil gjøre det)
- Engasjement (jeg vil gjøre det her, i denne organisasjonen).
Det er nesten latterlig. Uten en validert, jobbspesifikk vurdering, hvordan kan en leder vurdere en ansatts evner nøyaktig? Og hvordan kan de med alvorlig mine fortelle noen at de har begrensede karriereambisjoner og derfor ingen mulighet til å utvikle seg? Aspirasjon er internt – tenk indre motivasjon.
For å være rettferdig kan engasjement måles med de riktige verktøyene, men det er ofte et sirkulært argument. Hvis ansatte opplever at de blir sett på eller til og med indirekte behandlet som om de ikke har ambisjoner eller potensial, hvorfor skulle engasjementet deres noen gang være høyt?
En del av grunnen til at organisasjoner kvier seg for å dele vurderingene fra talentgjennomgangen med ansatte, er at de ikke har tillit til gyldigheten av potensialresultatene.
En annen grunn, slik det noen ganger er tilfellet med vurderinger som talentgjennomgangen med ni bokser, er at ansatte ikke reagerer godt på den eller forstår den fullt ut.
Hvis selskaper ønsker å bruke noe annet enn prestasjonstrender som begrunnelse for å investere i bestemte ansatte, må de først få potensialvurderingene på plass. Det betyr å definere begrepet tydelig og nøyaktig – eller fjerne det fullstendig.
Tydeliggjør hva som forventes av og tilbys ansatte
Forutsatt at et selskap har tillit til poengsystemet for talentgjennomgang, bør det leve opp til sitt verdiforslag til ansatte ved å kommunisere åpent både med dem som anses som «talenter med høyt potensial» (HiPos), og med dem som ikke gjør det.
Nøkkeltalenter (HiPos) vil gjerne vite ting som:
- Fører dette til andre muligheter for meg, som forfremmelser, internasjonale oppdrag og prosjekter med høy synlighet?
- Vil jeg få ekstra ressurser (veiledning, kurs, mentorer osv.)?
- Hva kan jeg forvente når det gjelder synlighet overfor ledelsen? Og forresten, (gulp) … hva forventer selskapet av meg nå … og hva skjer hvis jeg ikke leverer?
- Forresten, hvordan beholder jeg plassen på HiPo-listen og fortsetter å utvikle meg?
Ikke-nøkkeltalenter (alle andre) vil kanskje vite ting som:
- Hvordan kan jeg heve nivået mitt og komme med i HiPo-gruppen?
- Finnes det ressurser som kan hjelpe meg med det, eller er jeg overlatt til meg selv?
- Kan jeg forbli i gruppen for ikke-nøkkelpersonell på ubestemt tid?
- Hvor stor toleranse har selskapet for «fiasko»?
- Vil jeg for alltid bli stemplet som ikke-nøkkelpersonell, eller blir vurderingen ærlig og objektivt oppdatert hvert år?
Følg opp «underforståtte» løfter
Organisasjoner vil få poeng for åpenhet, men anerkjennelsen vil raskt forsvinne hvis personalledere ikke får mulighet til å følge opp svarene som er gitt.
Dette krever en sterk bedriftskultur, godt utformet HR-praksis og støttende ledere.
Ledere kan for eksempel gi muntlig støtte til intern talentmobilitet, og HR kan bygge en infrastruktur for karrierestiger, men hvis ledere trives i en kultur som tillater dem å hamstre talenter, vil alt gå tapt.
For å lykkes med talentforvaltning må du gjøre mer enn å gjøre det attraktivt for ansatte og toppledere å delta; du må belønne ledere som legger til rette for deltakelse.
More Articles
Belønn talentutviklere synlig
Virksomheter må formalisere og oppmuntre til den interne praksisen rundt et fenomen som oppstår naturlig i det bredere talentmarkedet.
Hvis du ser på hvordan arbeidstakere beveger seg mellom organisasjoner i en bransje, vil du legge merke til at reisemønsteret ikke er tilfeldig. Ja, ansatte begynner i virksomheter og forlater ledere, men det motsatte er også sant. Mange ganger blir ansatte lokket bort av tidligere ledere.
Gode ledere har en tiltrekningskraft som får folk til å følge dem. Tenk deg hvilken arbeidsgiverprofil, hvilket engasjement og hvilken prestasjonsbasert kultur en organisasjon kunne skape hvis den aktivt oppmuntret ledere til å utvikle talenter.
Ved å utnytte denne uutalte dynamikken – «Hvis du vil komme deg et sted i (sett inn virksomhet), bør du jobbe for den personen» – kunne man redusere gjennomtrekken betydelig og utløse besparelser innen bemanning, opplæring og produksjon.
Skaff et konseptbevis
Organisasjoner er vanligvis forsiktige når det gjelder omfattende endringer, særlig hvis det innebærer å øke graden av åpenhet.
I større organisasjoner kan HR gjøre denne utfordringen til en mulighet ved å tilby seg å gjennomføre en pilot av den nye prosessen. HR-ledere kan ta til seg disse idealene og, etter å ha gjennomført en åpen talentgjennomgang, iverksette følgende tiltak for å dra nytte av verdien som er skapt:
- Hjelp ansatte med å utarbeide meningsfulle individuelle utviklingsplaner (IDP) som tar for seg ulike mål, for eksempel forfremmelse, kompetanseutvikling eller et sideveis karriereskifte.
- Knytt IDP-er til det faktiske arbeidet, og veiled ansatte ved hjelp av en modell for bevisst øving som utløser målbar forbedring.
- Besvar vanskelige spørsmål som: Hvordan blir jeg forfremmet? Er det «for sent» å ta et sideveis karriereskifte? Hvordan blir jeg oppfattet av ledelsen? Hvilken støtte er tilgjengelig for meg?
- Følg med på fremdrift og fullføring av IDP-er, og legg merke til gevinsten for den ansatte, virksomheten og lederen. Knytt dette til langsiktige tiltak for etterfølgerplanlegging der det er hensiktsmessig.
- Belønn ledere for å ta gode, menneskebaserte beslutninger.
Hvis talentgjennomganger skal gi reell verdi, må de være gyldige, åpne og troverdige. Når alt kommer til alt, er det virkelig når en ekstern rekrutterer ringer med et tilbud. Det finnes ikke noe hemmelig rom. Ingen meningsløs ni-boksmodell. Det er dette interne talentledere faktisk må konkurrere med.
Tilnærm deg en ansatt med vagt språk og en halvhjertet, mystisk forklaring på hvordan «potensialet» deres ble vurdert, og alt du får, er et oppsigelsesbrev.
Er du interessert i å høre hva du synes om det ovenstående, kan du enten legge igjen en kommentar eller skrive i People Managing People-fellesskapet, et støttende fellesskap for HR- og virksomhetsledere som brenner for å bygge fremtidens organisasjoner.
Hvis du ønsker en mer inngående artikkel om hvordan man faktisk gjennomfører en gjennomgang, kan du lese Alex Links utmerkede artikkel Slik gjennomfører du en talentgjennomgang i 5 trinn.
