Å bygge bro over HRs gap i økonomiforståelse
Å opparbeide seg økonomisk kompetanse er avgjørende for HR-profesjonelle som ønsker å skape større påvirkning og fremme bedre samarbeid med økonomifunksjonen og virksomheten som helhet.
Bruk denne artikkelen som et utgangspunkt for å lære terminologien, måltallene og beslutningskriteriene som er nødvendige for å få finansiert ditt neste prosjekt.
Argumentene for bedre økonomisk kompetanse i HR
For mange HR-profesjonelle er det frustrerende å se hvor mye vekt og innsats ledere legger på økonomifunksjonen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dette gjelder særlig når det finnes presserende utfordringer knyttet til talentstyring som må håndteres.
Spørsmålet blir derfor: Hvordan kan HR overbevise virksomheten om å håndtere utfordringer i arbeidsstyrken?
Selv et grunnleggende nivå av økonomisk kompetanse vil hjelpe HR-profesjonelle med å:
- Fange oppmerksomheten til innflytelsesrike beslutningstakere som kan bidra til å finansiere HR-prosjekter.
- Styrke den påvirkningen HR kan ha på virksomhetens overordnede mål og strategi.
- Vise økonomisk kompetanse overfor ledere som kan støtte eller fremme karrieren din.
Virkelighetssjekk
I dagens økonomi er organisasjoner spesifikt utformet for å tjene penger, og de som lykkes, fokuserer på å tjene mer enn de bruker.
Toppledere er knyttet til og motiveres av det forvaltningsansvaret de har for å skape inntekter og begrense kostnader (i den grad dette er forenlig med deres oppdrag, verdier og kultur).
Det er derfor det legges så mye innsats i å styre virksomhetens økonomi. Toppledernes stillinger står på spill, og investorene vil vite hvordan investeringen deres utvikler seg.
Men det eldgamle spørsmålet består: Er ikke mennesker den viktigste delen av enhver virksomhet?
Jo, og nei.
Jo, fordi det er mennesker som utfører arbeidet. Nei, fordi organisasjoner vurderes og verdsettes ut fra hvor godt de forvalter pengene sine.
Hvis HR skal sikre seg en større andel av de tilgjengelige midlene, må HR tilpasse seg hvordan toppledere styrer virksomheten, ved å uttrykke påvirkningen gjennom økonomisk innflytelse.
Dette betyr at HR-profesjonelle må forstå, tolke og påvirke toppledere når det gjelder hvordan HRs initiativer påvirker virksomheten økonomisk.
For å gjøre dette trenger mange av oss fortsatt litt hjelp med terminologien, måltallene og beslutningskriteriene som brukes til å fordele ressurser.
Det er ikke slik at du trenger et komplett kurs i regnskap eller økonomisk analyse, men du bør utvikle et kompetansenivå som gjør deg i stand til å snakke økonomiens språk.
Viktig økonomisk terminologi
Alt i alt er det relativt enkelt å styre en virksomhet hvis du ser på hovedkomponentene.
Det finnes inntekter fra salg av et produkt eller en tjeneste, samt kostnader eller utgifter knyttet til driften av virksomheten. Forskjellen mellom de to er fortjenesten.
En virksomhet måler fortjenesten på to måter: det samlede beløpet i kroner som genereres, eller forholdet mellom disse kronene og salget, altså marginen. Av de to er det enklest å sammenligne ved hjelp av en margin.
For å få en full forståelse av marginbegrepet anbefaler jeg at du setter deg grundig nok inn i forskjellene mellom de tre typene: bruttofortjeneste, nettofortjeneste og driftsresultat.
Hver av dem gir et innblikk i hvor effektivt et selskap drives. I tillegg finnes det ulike intervaller som er spesifikke for organisasjonens bransje eller sektor, og som indikerer om marginen er god eller dårlig.
Alle virksomheter ønsker å øke fortjenesten, enten det skjer ved å:
- Opprettholde inntektene og redusere kostnadene,
- Øke inntektene og holde kostnadene proporsjonale med denne veksten, eller
- Øke inntektene og redusere kostnadene – dette er selvsagt ideelt!
I begge tilfeller blir den gjenværende fortjenesten deretter fordelt: noe går til eiere/aksjonærer, og resten blir vanligvis reinvestert i virksomheten. For å være konsekvente gjennom hele denne artikkelen antar vi at noe av fortjenesten er realisert.
Den totale finansieringspotten, eller kontantbeholdningen, består av den reinvesterte fortjenesten pluss det som eventuelt er igjen fra fjorårets årsbudsjett, som justeres på nytt hvert regnskapsår. Lederne kan deretter selv bestemme hvordan midlene skal fordeles.
Merk: Hvis virksomheten gjør det godt nok, finnes det vanligvis tilgjengelige kontanter – en reserve, om du vil – for særskilte prosjekter utover det som vanligvis budsjetteres. Selv om de er vanskelige å få tilgang til, vil ledere bruke disse skjønnsmidlene hvis forretningsgrunnlaget støtter et av deres viktigste mål.
Midler til et formål
For hver dollar som fordeles, forventer ledelsen å se en avkastning på investering (ROI), eller en effekt i form av prosessforbedringer, høyere inntekter/salg, lavere kostnader, innovasjon osv.
Når du vet dette, kan du forestille deg hvor viktig det er at hvert prosjekt, initiativ eller hver nye teknologi skaper en gevinst for virksomheten.
Derfor er dette neste trinnet avgjørende.
Mange HR-prosjekter presenteres som en kostnad, ikke en investering. Det er her problemet ligger.
På grunn av insentivene og ansvarsområdene sine ønsker ledere å se hvilken effekt eller avkastning prosjektet vil gi, det vil si økte inntekter eller lavere kostnader. Det finnes andre immaterielle fordeler eller avkastninger, men her fokuserer jeg på de viktigste økonomiske drivkreftene.
Å omplassere et prosjekt fra å være en kostnad til å bli en investering krever litt mer arbeid.
Men som med alt annet krever det litt øvelse, og ofte hjelp fra en kollega som er villig til å bidra (mer om det nedenfor). Dette arbeidet består i økonomiske nøkkeltall som fungerer som beslutningskriterier. Jeg lister opp noen vanlige i neste avsnitt.
3 vanlige økonomiske beslutningskriterier for HR-prosjekter
Lag en grafikk her ved hjelp av følgende tekst:
Avkastning på investering (ROI): Måler lønnsomheten til et prosjekt ved å sammenligne nettofordelene med den opprinnelige investeringen.
Nullpunktsanalyse: Fastslår når et prosjekt begynner å generere fortjeneste eller besparelser.
Netto nåverdi (NPV): Vurderer lønnsomheten til et prosjekt ved å beregne nåverdien av forventede kontantstrømmer, diskontere dem tilbake til nåverdi og trekke fra den opprinnelige investeringen.
1. Avkastning på investering (ROI)
Måler lønnsomheten til et prosjekt ved å sammenligne nettofordelene med den opprinnelige investeringen.
Eksempel: Et salgskurs
Hvis det koster 10 000 dollar å lære opp selgere, vil virksomheten forvente at salget øker med minst 10 000 dollar innen en rimelig tidsperiode.
Fordeler: ROI gir en tydelig prosentandel som gjør det enklere å sammenligne lønnsomheten til ulike prosjekter.
Begrensninger: I sin enkleste form tar metoden ikke hensyn til pengenes tidsverdi eller risiko knyttet til prosjektet.
Beste praksis: Hvis ROI beregnes til å være over 20 prosent, er antakelsene dine for optimistiske, eller du bør gå over til en nullpunktsanalyse.
2. Nullpunktsanalyse
En nullpunktsanalyse fastslår når et prosjekt begynner å generere fortjeneste eller besparelser. Dette er punktet der de totale inntektene (eller kostnadsbesparelsene) er lik de totale kostnadene, og prosjektet verken gir fortjeneste eller medfører tap.
Eksempel: Implementering av et nytt rekrutteringssystem
Et nytt rekrutteringssystem forventes å behandle kandidater raskere, redusere tidsbruken på administrasjon og tilby ekstra funksjonalitet som kan fremskynde ansettelsesprosessene.
Besparelsene i effektivitet eller virkning bør på et visst tidspunkt overstige de samlede systemkostnadene sammenlignet med det eksisterende systemet.
Fordeler: Bidrar til å forstå hvilken minimumsytelse som kreves for å unngå tap.
Begrensninger: Forutsetter at kostnader og inntekter er lineære, og tar ikke hensyn til pengers tidsverdi.
Beste praksis: I de fleste tilfeller bør nullpunktet ditt være innen 18 måneder. Hvis ikke vil de fleste økonomer anse denne analysen som ugyldig. Nullpunkter bør nås raskere – prøv å bruke NPV.
3. Netto nåverdi (NPV)
Dette vurderer lønnsomheten til et prosjekt ved å beregne nåverdien av forventede kontantstrømmer, diskontert tilbake til nåverdi, og trekke fra den opprinnelige investeringen.
Selv om dette er en vanlig evalueringsmetode, krever den avansert kunnskap. Jeg har tatt den med som et alternativ for dem som er villige til å legge ned innsatsen.
Fordeler: Tar hensyn til pengers tidsverdi og gir et beløp i kroner som viser prosjektets bidrag til verdiskapingen.
Begrensninger: Krever nøyaktige estimater for fremtidige kontantstrømmer og en passende diskonteringsrente.
Beste praksis: Samarbeid med en kollega i økonomiavdelingen for å sikre at du har riktige forutsetninger, renter osv. som passer organisasjonens typiske parametere.
Det finnes også andre nøkkeltall, som internrente, tilbakebetalingstid og lønnsomhetsindeks, som også er nyttige.
Det viktigste er imidlertid å spørre ledelsen hvordan prosjekter evalueres, både i HR og på tvers av funksjoner.
Konkurrer om ressurser, ikke bare et budsjett
Dette tar oss tilbake til et av mine første poenger. Ressurser (tid, penger og personer) fordeles ut fra hvordan prosjekter vil påvirke virksomheten. Jo større påvirkning, desto mer oppmerksomhet får et prosjekt.
For enhver beslutning på ledernivå finnes det avveininger og alternativkostnader.
Å veie disse alternativene mot hverandre innebærer å vurdere nøye hvordan ressursene skal brukes for å skape den estimerte effekten. For å kunne sammenligne prosjekter og kostnader på en enkel måte fungerer nøkkeltallene ovenfor som standardiserte kriterier som kan bidra til beslutningstaking.
Et sammenlignbart sett med nøkkeltall gjør det enklere å evaluere prosjekter på tvers av funksjoner, samt å anslå fremtidige budsjetterings- og prognosearbeid.
Fordi HR vanligvis har et av de minste budsjettene, må vi endre tankegangen vår. Altfor ofte foreslår vi ikke engang prosjekter fordi vi får beskjed om at det ikke finnes rom i budsjettet. Men hva om vi la disse betenkelighetene til side og i stedet ba om mer penger eller søkte midler fra andre kapitalpuljer?
For et prosjekt med stort potensial er det verdt innsatsen å foreslå en omdisponering, og hvis du kan vise at nøkkeltallene for prosjektet ditt veier tyngre enn et annet, kan du la noen på riktig nivå i organisasjonen ta den endelige avgjørelsen.
Det kan imidlertid noen ganger være vanskelig å vite hva du konkurrerer mot.
Avhengig av hvor god oversikt du har, kan det være utfordrende å vite hvilke andre prosjekter som vurderes, og til og med når de skal gjennomføres.
Derfor er det viktig å bygge relasjoner med andre funksjoner, særlig økonomiavdelingen.
Få med deg andre: Nettverket ditt er din største verdi
Kjennskap til virksomhetens prioriterte prosjekter, tilgjengelig finansiering og beslutningskriterier gir deg et fortrinn når det gjelder å posisjonere prosjektene dine best mulig.
Ofte er det økonomi- eller driftsfunksjonene som har denne kunnskapen.
Begynn med å bygge et tverrfunksjonelt nettverk med personer du stoler på, og som er på et tilsvarende nivå. Bygg relasjonen på interesse for arbeidet deres og på å lære hvordan rollen deres inngår i helheten.
Dette er faktisk en god generell praksis for alle HR-medarbeidere som ønsker å kjenne kompetansen i arbeidsstyrken.
Prøv også å forstå hva som motiverer dem når det gjelder karrieremål eller utvikling. Fokuser på å gi dem et perspektiv gjennom HRs linse som de kanskje ikke har vurdert, eller del hvordan de kan få tilgang til HR-ressurser som kan fremme karrieren deres.
Til gjengjeld kan du samarbeide med dem om å knytte prosjektets effekt til noen av beslutningskriteriene og nøkkeltallene som er nevnt ovenfor. Jeg ville spurt dem hvordan de ville knyttet resultatene til økte inntekter eller kostnadsbesparelser på bunnlinjen. Å få deres støtte kan være nyttig.
Vær imidlertid forsiktig med hvem du knytter kontakt med, og hvordan du gjør det, og del aldri konfidensiell informasjon under noen omstendigheter.
Jo bedre du forstår hvor virksomheten investerer ressursene sine, desto bedre kan du posisjonere prosjektene dine for å konkurrere. Noen ganger trengs det en hel landsby for å bli kjent med de andre landsbyboerne.
Forståelse, nettverksbygging og historiefortelling
HR-medarbeidere har en krevende oppgave. Vi blir bedt om å balansere arbeidsstyrkens behov, være talspersoner for talentene og ivareta organisasjonens mål.
For å fortsette å styrke verdien HR leverer, må vi beholde tilstrekkelig økonomiforståelse til å kunne konkurrere på en kompetent måte om ressursene vi trenger.
Dette krever at vi tilpasser oss de økonomisk drevne beslutningene ledere må ta hver dag. For å navigere i dette landskapet er det avgjørende at vi integrerer den økonomiske forståelsen som trengs for å formulere våre unike verdiforslag.
Å kommunisere den økonomiske effekten av HR-tiltak på en effektiv måte kan øke sannsynligheten betydelig for å få de nødvendige ressursene og støtten fra ledelsen.
Ved å beherske viktige økonomiske nøkkeltall, bygge et bredt nettverk og utforme overbevisende historier kan HR omdanne prosjekter fra å bli oppfattet som utgifter til å bli verdifulle investeringer.
Nyttige ressurser
Nedenfor er noen bøker jeg har hatt nytte av gjennom karrieren:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). Regnskapsspillet: Grunnleggende regnskap rett fra limonadestanden. Naperville, IL: Sourcebooks. ISBN-13: 978-1402211867 (e-boken er mindre effektiv.).
- Å se helheten: Forretningsforståelse for å bygge troverdigheten, karrieren og selskapet ditt. (Mullis)
- Berman, K. og Knight, J. (2013). Finansiell intelligens, revidert utgave: En leders veiledning til å forstå hva tallene egentlig betyr. Boston: Harvard Business Press.
