Administrerende direktørs nye sko: Slik opprettholder du kulturen i en virksomhet i rask vekst
Gjennom karrieren min har jeg opplevd det fantastiske, det middelmådige og det stygge ved bedriftskulturer – enten gjennom egne erfaringer eller ved å hjelpe oppstartsbedrifter og multinasjonale selskaper med å snu kulturen sin.
Alt dette lærte meg én ting: Kultur er både avgjørende for vekst og svært utsatt for vekst.
Tenk på kultur som en syklus: Tilpass den slik at den passer selskapet ditt, så vil den frigjøre vekst gjennom bedre teamprestasjoner og medarbeiderbevaring. Men når du først vokser, må du tilpasse den for å hindre at den glipper mellom fingrene dine.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Her trekker jeg på erfaringen min for å hjelpe deg med å tilpasse kulturen din og dermed frigjøre vekst.
Jeg deler praktiske forslag til hvordan du kan forme, formulere og opprettholde kulturen ved viktige kontaktpunkter med både nye og eksisterende medarbeidere.
Tips: HR-plattformer for virksomheter hjelper selskaper med å opprettholde en sterk organisasjonskultur selv når de skalerer og vokser
Kultur – din spesielle saus
«Skap den typen arbeidsplass og bedriftskultur som tiltrekker seg dyktige talenter. Hvis du ansetter briljante mennesker, vil de få arbeidet til å føles mer som lek» – Richard Branson
Cambridge Dictionary definerer kultur som skikkene og oppfatningene til en bestemt gruppe mennesker på et bestemt tidspunkt. Det er slik all planleggingen, strategiarbeidet og drømmingen faktisk blir satt ut i livet.
I praksis påvirker kulturen rekruttering, medarbeiderbevaring og prestasjoner, men arbeidsgivere undervurderer ofte kraften i den betydelig.
46 % av jobbsøkerne oppgir bedriftskultur som en avgjørende faktor i søknadsprosessen, og ytterligere 15 % har takket nei til en jobb på grunn av bedriftskulturen.
Du kan tenke på den som den spesielle sausen din – noe som er umulig å kopiere.
Kultur er også som leire
Analogiene fortsetter.
Kanskje har selskapet ditt kommet over en fantastisk kultur. Dette skjer med mange oppstartsbedrifter som har gjort noen briljante ansettelser: Virksomheten utvikler seg godt, alle er fornøyde med å dele to pizzaer, og står på wakeboard på firmaturer.
Når disse oppstartsbedriftene vokser, begynner folk å se tilbake på «den gode gamle tiden da vi var mindre» og beklage at kulturen har gått tapt. Pynt og relikvier rundt på kontoret minner folk om «de gode tidene».
I likhet med leire er kulturen skjør når den blir liggende ubeskyttet, og formbar når du arbeider med den. Det betyr at kulturen krever nøye beskyttelse for å bli bevart, men den kan også forvandles raskere enn du tror.
Og ja, administrerende direktørs valg av fottøy kan ha noe med saken å gjøre.
I 2016 ble et teknologidrevet mobilitetsselskap skilt ut fra et bilselskap i krise.
Uten noen arv å lene seg på var planen å skape en teknologiselskapskultur og med den en lovende ny start.
Men det var en hake: Ingen teknologidirektør ble hentet inn, og administrerende direktør var den samme som hadde ledet det tradisjonelle selskapet i mange år. For at kulturen skulle endres, måtte han også endre seg.
Dagen kom da den nye merkevaren og retningen skulle lanseres: Aptiv, et globalt teknologiselskap som muliggjør fremtidens mobilitet.
For første gang i karrieren byttet administrerende direktør ut dressen og skoene med uformelle joggesko, jeans og en genser. Denne enkle endringen signaliserte en ny æra med nye prioriteringer på en måte som var håndgripelig og synlig for publikum.
Aptiv har nå en markedsverdi på 28 milliarder dollar, og selskapets Glassdoor-vurdering er 3,8 på tidspunktet dette skrives, komfortabelt over gjennomsnittet på 3,3.
Selv om det å skape kulturen du ønsker deg handler om langt mer enn å bruke andre sko, viser denne historien at det er de små tingene som til sammen utgjør en stor forskjell når det gjelder kultur.
Slik sikrer du at kulturen opprettholdes når du skalerer
Helliggjør verdiene dine: Skriv en hellig bok
Hvordan kan du hjelpe teamet ditt med å bygge en kultur som bringer dem fremover, i stedet for at de nostalgisk ser tilbake på den fantastiske kulturen de hadde tidligere?
Svar: Skriv den ned.
Mange små selskaper snubler tilfeldig over en fantastisk kultur.
Som et kostbart ornament lar de det stolt stå på peishyllen, overbevist om at den beste måten å beskytte det på er å ikke gjøre noe.
Selvfølgelig endrer omstendighetene seg når den gode kulturen frigjør vekst, og det at man ikke definerte kulturen i utgangspunktet, betyr at ingen vet hvor de skal begynne når det gjelder å tilpasse den. Implementering av HR-plattformer for små bedrifter sørger for at bedriftskulturen forblir intakt etter hvert som virksomheten vokser.
Hvis dere har gode ting på gang, men ingen har definert dem, skriv dem ned.
Det begynner med organisasjonsverdiene deres: Velg egenskaper som lett kan demonstreres gjennom atferd.
«Vi er innovative» er vanskelig for folk å forstå. Hvordan oppfører jeg meg innovativt?
I stedet kan dere fokusere på å legge til rette for eksperimentering eller å skape innvirkning.
Når dere har valgt verdiene deres, bør dere vurdere konsekvensene. En gang ble jeg sendt inn for å posisjonere et stort MNC som innovasjonsorientert og fremtidsrettet.
Det interne mottoet deres stirret meg i senk da jeg satt i styrerommet, og det inneholdt setningen «Vi mislykkes aldri». Administrerende direktør fortalte meg at selskapet lever og ånder for hvert eneste ord. En arbeidsplass som forbyr feil, er neppe et trygt sted for innovatører å eksperimentere!
Uansett: Når dere er sikre på at verdiene deres er riktige for dere, må dere ikke bare henge dem på veggen.
Skriv ned nøyaktig hva de betyr, og hvilken atferd de oppmuntrer til, i en kulturhåndbok.
Dette er organisasjonens hellige bok.
Hver gang dere trenger klarhet i en beslutning, vil kulturhåndboken veilede dere til å handle i samsvar med verdiene deres.
Rop det ut fra hustakene – alle trenger å lese denne boken minst én gang.
Hvis dere trenger litt inspirasjon, er Patagonias utvilsomt alle kulturhåndbøkers mor.
Grunnleggeren Yvon Chouinard skrev La folket mitt surfe i 2005 for de ansatte sine. Siden da har den blitt oversatt til 10 språk og brukes på skoler og som en casestudie ved Harvard-universitetet.
Boken fokuserer på grunnprinsippene som gjør Patagonia unik: «Ingen av oss var sikre på at det kom til å bli vellykket, men vi visste at vi ikke var interessert i å drive virksomhet som vanlig».
Denne uttalelsen alene er en god veiledning for fremtidige beslutninger i organisasjonen. De vet for eksempel at børsnotering er «vanlig forretningspraksis» for suksessrike selskaper, men at det å forbli privateid er avgjørende for det miljømessige arbeidet deres.
Gjør den til deres egen
Etter hvert som selskapet vokser, vil folk begynne å snakke om dere bak ryggen deres. Hva vil dere at folk skal si om selskapet deres når dere ikke er i rommet?
Det finnes et fantastisk sitat fra Maya Angelou: «Folk husker ikke hva du sier, de husker hvordan du får dem til å føle seg», og det minner oss om at kulturens innflytelse er større enn vi tror, og til og med kan påvirke konkrete ting som merittlisten.
Hvordan vil dere at folk skal føle om dere? Hvordan vil dere at teamet deres skal føle seg på jobb, og hvilken atferd må dere oppmuntre til for å skape den følelsen?
En av Storbritannias ledende digitale banker, Monzo, valgte «åpen», «inkluderende» og «samarbeidsorientert» som sine tre viktigste verdier.
De erkjenner at den største hindringen for å etterleve disse verdiene som bank er språket, som ofte kan være kaldt, teknisk og fullt av skremmende terminologi.
Dere kan lese hele språkføringsveiledningen deres på nettet. Den er laget for å hjelpe organisasjonen med å etterleve disse verdiene og gjøre livet enklere for kundene.
Språket de bruker i kommunikasjonen sin, både internt og eksternt, levendegjør verdiene deres på en måte som får folk til å føle seg inkludert og informert, aldri forvirret eller overveldet.
Og det er språkets samlende kraft.
Det finnes en grunn til at den første dagen din i en organisasjon med en etablert kultur føles som om du kjemper deg gjennom akronymer og «sjargong».
Det som kjennetegner sjargong, er at den skaper en «in-gjeng» og en «ut-gjeng» uten at in-gjengen engang er klar over det.
Et felles språk skaper en snarvei til forståelse. Hvilke «in-ord» bruker teamet deres som er unike for kulturen deres og representerer verdiene deres?
Min nåværende organisasjon, Rainmaking APAC, kom tilfeldigvis over et av disse «in-ordene».
Vi hadde nettopp vunnet et prosjekt fra en eksisterende kunde, og vår kommersielle direktør hadde satt emneknaggen #greatdeliverypowersourgrowth på slutten av kunngjøringen sin i Slack-kanalen vår. Et teammedlem kommenterte: «Hva er #sourgrowth🍋?», og resten er historie.
T-skjorter med sitroner, sitronplakater på kontoret og det stadig gjentatte budskapet om at vi som kultur er stolte av å levere godt arbeid fordi det er den beste måten å åpne for mer godt arbeid på.
Forsterk ønsket atferd
Ifølge Seth Godin er vi hver gang vi tar et valg eller handler på en bestemt måte, svært bevisste på status quo: «Folk som oss gjør slike ting».
Han sier: «Vi kan ikke endre kulturen, men hver og en av oss har muligheten til å endre en kultur, vår lille del av verden.»
I din virksomhet, din lille del av verden, hvordan kan du gå foran med et godt eksempel? Fra hvordan vi kler oss, til hvordan vi oppfører oss, til hva vi snakker om på kontoret: Vis teamet ditt hva «folk som oss» gjør best, så vil andre følge etter.
Ved å ha en avslappet kleskode, men samtidig feire godt arbeid offentlig og gi detaljert individuell tilbakemelding for å holde resultatene på rett spor, viser du teamet ditt at folk som oss ikke bekymrer seg for bagateller, men at vi er nøye med resultater av høy kvalitet.
Du kan også knytte anerkjennelse av medarbeidere til ønsket atferd, for eksempel ved å sørge for at offentlig ros alltid knyttes til en av verdiene eller den ønskede atferden deres.
La kandidater få et innblikk i kulturen deres
Alle stadier i medarbeiderens livssyklus, fra rekruttering til introduksjon av nye medarbeidere og videre til prestasjonsstyring, må forsterke verdiene og atferden som er beskrevet i kulturhåndboken deres.
Fra et rekrutteringsperspektiv bør du ikke la andres oppfatninger av kulturen formes av seg selv.
Vær i stedet proaktiv og skap dem selv: La kulturhåndboken deres ligge tilgjengelig – i stillingsannonser, på nettstedet deres og i sosiale medier – slik at kandidater kan finne den når de undersøker virksomheten deres.
På den annen side bør dere gjøre deres egen undersøkelse. Kom verdiene deres tydelig frem gjennom rekrutteringsprosessen? Hva synes teamet deres om kandidaten? Er kandidaten en god passer inn i kulturen eller et positivt tilskudd til kulturen?
Lev etter verdiene deres i intervjuene. Hvis en av verdiene deres er «åpenhet», må dere være åpne og ærlige med kandidatene om hva rollen faktisk innebærer, og hvilke utfordringer de sannsynligvis vil møte.
Introduser nye medarbeidere på en måte som passer dere
Det er dag én. Hva er den første introduksjonen en person får til kulturen deres? Hvis dere gjør rekrutteringen riktig, vil de ha en klar forståelse av verdiene deres, de vil ha fått en smakebit, og de vil være ivrige etter å oppleve kulturen deres på ordentlig.
Hvis en av verdiene deres er «vennlighet», hva betyr det for personens første møter med teammedlemmene? Vises denne vennligheten i samspillet med ledelsen?
Vennlighet er faktisk en av Rainmaking APACs nåværende verdier, og vi sørger for at en varm og imøtekommende gjeng er klar til å spise lunsj med den nye personen på den første dagen.
Vi utpeker også en fadder for å sikre at personen har noen å spørre om enkle spørsmål. Dette er ikke noe vi alltid har gjort; det er en struktur vi har innført etter hvert som vi vokser, på en måte som samsvarer med verdiene våre. Som et resultat blir kulturen bare sterkere.
Hva står på spill her? Personen har blitt lovet en flott kultur å jobbe i. Når de kommer, er ting svært annerledes.
De står overfor tre valg: forsøke å endre kulturen (nesten umulig som nybegynner), akseptere status quo eller slutte.
Selv om det sistnevnte kan virke som det verste alternativet, fører det å akseptere status quo til mer langvarig skade: Jo større dere blir, og jo flere som aksepterer en kultur som ikke ligner på det de ble lovet, desto sterkere blir denne kulturen forankret.
Og det leder oss til vårt siste fokusområde: hvordan man bremser når kulturtoget har sporet av. Hva er kjernen i saken? Prestasjonsstyring.
Samsvar mellom kultur og prestasjonsstyring
La oss være tydelige: Kulturhåndboken bør alltid være en del av prestasjonsstyringen, enten det går bra eller dårlig.
Den er speilet du holder opp foran enkeltpersoner under medarbeidersamtaler for å si: «Takk, vi ser alle at du bygger kulturen vår i riktig retning», eller «Vi ser alle at atferden din ikke samsvarer med kulturen vår, og at dette skaper problemer».
Dette bør ha en reell innvirkning på utfallet av medarbeiderens vurdering, prestasjonene deres og de økonomiske belønningene de tar med seg hjem. Uten dette ansvaret for egne handlinger forsvinner en god kultur etter hvert som dere vokser.
Hvis dere bestemmer dere for å knytte kultur til prestasjonsstyring, må tydelige forventninger fastsettes på forhånd.
Når folk begynner, må det forklares hvilken prosentandel av bonusen deres som avhenger av at de opprettholder kulturens verdier. Under fremdriftsgjennomganger må det gis tilbakemeldinger ikke bare på prestasjoner, men også på intern kulturell tilpasning.
Når tiden for bonusutbetaling kommer, vil den enkelte vite hvor de har utmerket seg, og hvor de har kommet til kort, med kulturell tilpasning som et viktig målepunkt.
Når du endrer kulturen, er det enda vanskeligere å tilpasse insentivene til en ny organisasjonskultur: Robert Nardelli ble administrerende direktør i Home Depot i 2000 og forsøkte å endre en svært autonom kultur, der beslutninger i stor grad ble tatt ut fra «magefølelse», til en mer sentralisert og datadrevet kultur.
Ikke overraskende mistet han mange ledere på høyt nivå det første året, men klarte å snu virksomheten med gode resultater. Å bygge den riktige kulturen krever ofre fra begge sider.
Tidligere nevnte vi at kultur er skjør. Vi kjenner alle uttrykket «Et dårlig eple ødelegger hele kurven», og dette er en treffende metafor for hvordan mange sterke kulturer går til grunne.
Manglende evne til å avslutte arbeidsforholdet til én person hvis verdier ikke er i samsvar med organisasjonens, vil føre til at det oppstår subkulturer eller fraksjoner som forsøker å ødelegge kulturen andre har jobbet så hardt for å bygge.
Harvard Business Review sier at mytteri er mulig når «verdier har blitt tilsidesatt», og dette bør være det første signalet til organisasjonens ledere om at noe verre er i emning. Når noe ikke er riktig, må du lære når du skal arbeide med det, og når du skal gi slipp.
8 steg mot en sterkere kultur
Bruk sjekklisten med 7 steg nedenfor for å finne ut hvor du befinner deg på kulturreisen, og hva du bør gjøre videre for å styrke kulturen fra røttene og sørge for at den blomstrer.
- Velg verdier som samsvarer med atferden du ønsker å se i organisasjonen din
- Skriv ned disse verdiene og den tilhørende atferden i en kulturhåndbok
- Del kulturhåndboken med verden (i sosiale medier, stillingsannonser og interne kanaler)
- Tilpass alle virksomhetens prosesser slik at de gjenspeiler verdiene dine, særlig rekruttering, introduksjon og prestasjonsstyring
- Identifiser kulturforkjempere som gjør alt de kan for å virkeliggjøre den ønskede kulturen – belønn og oppmuntre dem, samtidig som du holder alle som undergraver kulturen, ansvarlige
- Vær rask til å ta beslutninger når et dårlig eple undergraver kulturen – bruk kulturhåndboken som en standard for å holde vedkommende ansvarlig
- Sørg for at eventuelle selskaper for utkontraktering av rekrutteringsprosesser du bruker, står for de samme eller lignende verdiene som dine egne, slik at kandidatene får riktig inntrykk allerede i de tidlige fasene av ansettelsesprosessen
- Og tenk nøye gjennom administrerende direktørs valg av fottøy.
