Ansatte tror jobbene deres er borte om fem år, så de venter

Det gjør de ikke. Oppsigelsesraten, altså andelen arbeidstakere som frivillig forlater en jobb i løpet av en gitt måned, har falt til 1,9 %, ned fra en topp på 3 % under Den store oppsigelsen. Den har ligget på eller under 2 % det meste av det siste året. Etter det tydeligste atferdsmålet økonomer har, blir arbeidstakerne værende.

Den vanlige tolkningen av en lav oppsigelsesrate er et kjølig arbeidsmarked. Ansettelser har avtatt, antallet ledige stillinger har sunket, og USA fikk 181 000 nye jobber i fjor, mot 1,5 millioner året før. Når det ikke finnes noe bedre sted å gå, slutter folk å gå. Den forklaringen er riktig, men den er ufullstendig.

Utover forklaringen om det kjølige arbeidsmarkedet

Det den ikke fanger opp, er den andre utviklingen som skjer samtidig. Et frosset arbeidsmarked holder folk på plassene sine. En arbeidsstyrke som i økende grad tror at selve plassen deres er i ferd med å bli fjernet, blir værende på disse plassene i en helt annen sinnstilstand. Det ene er en venteposisjon, det andre er nærmere å gjøre seg klar for sammenstøtet.

Det er her den psykologiske kontrakten begynner å rakne – den uskrevne forståelsen av at innsats og lojalitet til gjengjeld gir en viss grad av trygghet. Denne kontrakten var allerede i ferd med å bli svekket før alt dette.

Kunstig intelligens var det som til slutt ga svekkelsen et tall. En fjerdedel av de ansatte i selskaper som tar i bruk kunstig intelligens har sett på utviklingen og konkludert med at avtalen ikke lenger gjelder. De møter fortsatt opp, men de har sluttet å tro at forholdet har en fremtid.

Instrumentene de fleste organisasjoner bruker for å forstå arbeidsstyrken sin, er laget slik at de overser nettopp dette.

Engasjementsundersøkelser måler entusiasme og frivillig ekstra innsats. USA og Canada har verdens høyeste engasjementsrate på 31 %, noe som høres ut som en grunn til å feire, men vi må sette det i riktig sammenheng.

Mer enn to tredjedeler av arbeidsstyrken i verdens best presterende region er ikke engasjert. Det globale engasjementet falt nettopp til 20 %, det laveste nivået siden 2020.

Å beholde ansatte og å holde dem fast gir samme diagram

En lav oppsigelsesrate føres under bevaring av ansatte. Et stabilt antall ansatte tolkes som lojalitet. Begge tallene kan se sunne ut på et dashbord, samtidig som de beskriver en arbeidsstyrke som er redd for å bevege seg og overbevist om at det ikke vil hjelpe å gjøre det. Å beholde ansatte og å holde dem fast gir samme diagram.

En arbeidstaker som blir fordi arbeidet er meningsfylt, og en arbeidstaker som blir fordi alle andre dører ser ut til å kunne lukkes like raskt, oppfører seg identisk i en rapport om avgang. De leverer den samme timelisten og holder de samme fristene, men den ene investerer i arbeidsplassen. Den andre sitter tiden ut og følger med på utgangene.

Engasjementspoengsummen kan ikke skille dem fra hverandre. Det kan heller ikke en leder som er opplært til å se lav avgang som en seier.

Frykt er ikke en nøytral ventetilstand

Folk som mistenker at de lærer opp sin egen erstatter, gjør det minimum som beskytter dem, og lite som utvikler selskapet. De holder på det de kan, i stedet for å lære det bort. De melder seg frivillig til ingenting som innebærer risiko. 

Gallup-dataene viser belastningen på en annen måte. Investeringene i kunstig intelligens strømmer inn, og bare 12 % av arbeidstakerne sier at dette har endret måten arbeidet deres utføres på i vesentlig grad. Man får ikke reell bruk av folk som mistenker at verktøyet er innført for å gjøre dem overflødige.

Dette er den delen driftsledere faktisk kan påvirke.

Refleksen hos de fleste toppledere er å håndtere utrullingen av kunstig intelligens som et teknologiprogram, med en tidsplan og et lysbilde om endringsledelse. Det vanskeligere arbeidet, og det viktigste, er å håndtere hva utrullingen gjør med menneskene som forventes å gjennomføre den. Dette er ikke en myk bekymring som ligger ved siden av den egentlige strategien. En organisasjon som mister tilliten hos arbeidsstyrken sin midt i en omstilling, får ikke beholde produktiviteten den forsøkte å oppnå.

Lederne som forstår situasjonen, behandler den som et spørsmål om forvaltning. De forteller folk sannheten om hvor kunstig intelligens er på vei internt i selskapet, også om delene som er vanskelige å høre, fordi en vag forsikring målt opp mot en oppfatning på 23 % fremstår som en løgn. 

De er tydelige på hvilke roller som endres, og hva selskapet skylder menneskene i disse rollene. De bruker politisk kapital på å gjøre de neste fem årene levelige for menneskene som skal gjennomleve dem, i stedet for å bruke den på å nå et adopsjonsmåltall ett kvartal tidligere.

Ventingen vil ikke vare. På et tidspunkt tiner markedet opp, eller frykten blir så fastlåst at en organisasjon ikke kan gå tilbake. Når den dagen kommer, vil selskapene som brukte denne perioden på å tolke et rolig instrumentpanel som gode nyheter, forstå hva roen egentlig besto av.

Tallet man skulle følge med på, var aldri sluttraten, men overbevisningen som lå under den. Denne overbevisningen formes akkurat nå, i rommet der ledere har bestemt seg for ikke å si noe ennå.