Den viktigste ferdigheten hos en toppleder som kan gjøre deg til en bedre HR-partner

Jamie Aitken: Etter at jeg var ferdig på universitetet, flyttet jeg til Canada og begynte å jobbe for en offentlig sektoravdeling i provinsregjeringen med strategi og kommunikasjon knyttet til rehabilitering av gruveområder. Jeg jobbet også med grafisk design for en organisasjon som undersøkte flyulykker – jeg tilskriver dette arbeidet mye av evnen min til å tenke utenfor boksen for å løse problemer, noe jeg fortsatt synes er fascinerende i dag.

Doug Dennerline: Selskapet vårt, Betterworks, startet faktisk innenfor området mål og nøkkelresultater – tenk Fitbit for virksomheter – der du jevnlig kan se hvordan du ligger an med målene dine. Over tid har vi utviklet det til å være mer enn bare en målapplikasjon, og jobber nå med å erstatte den utdaterte årlige medarbeidersamtalen. Denne endringen var avgjørende og gjenspeiler behovet vi ser for jevnlige, løpende tilbakemeldinger på arbeidsplassen etter hvert som millenniumsgenerasjonen og generasjon Z kommer inn i arbeidslivet.

Kan dere fortelle om den morsomste feilen dere gjorde da dere var helt i starten? Kan dere fortelle oss hvilken lærdom dere fikk av den?

Jamie Aitken: Tidlig i karrieren jobbet jeg med endringsledelse på et stort, nasjonalt detaljhandelsselskap, på hovedkontoret. Jeg møtte motstand fra ulike deler av organisasjonen og ble irritert. Den daværende sjefen min måtte minne meg på at jeg var den gjennomgående faktoren i alle disse situasjonene, og at jeg som endringsleder faktisk gjorde det stikk motsatte av det jeg ønsket! Dette gjorde meg langt mer bevisst på hvordan jeg navigerer organisatorisk, og jeg innså at ikke alle umiddelbart ville være allierte.

Doug Dennerline: Da jeg var leder i Cisco, brukte vi telefonsvarerbeskjeder som vår primære interne kommunikasjonsmetode. På den tiden hadde jeg noen utfordringer med prestasjonene til en av mine direkte rapporterende, og jeg skulle videresende en telefonsvarerbeskjed fra vedkommende til HR som bevis på at personen ikke passet for selskapet. I stedet svarte jeg direkte til denne personen! Siden den gang har jeg lært å være svært bevisst både på hva jeg sier til folk og hvordan jeg behandler dem.

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person dere er takknemlige for, som hjalp dere med å komme dit dere er i dag? Kan dere dele en historie?

Jamie Aitken: Jeg vil trekke frem en tidligere HR-kollega, Manal Kemah, som i hvert HR-møte alltid vendte tilbake til én enkel påminnelse: «Hvordan kommer dette til å hjelpe virksomheten?» Det er lett å bli revet med av den nyeste, spennende trenden på arbeidsplassen eller å sette seg fast i å lage prosesser som vi synes er interessante, men som HR-fagpersoner må vi alltid minne oss selv på hvordan vi best kan støtte virksomheten.

Doug Dennerline: En innflytelsesrik person i livet mitt var en nær venn og tidligere kollega, Rick Justice. Vi ble svært nære venner fordi vi begge var utstasjonerte og drev selskaper i Hongkong. Jeg endte opp med å jobbe for ham i Cisco. Vi mistet Rick til kreft i fjor, men måten han behandlet mennesker med empati på, og hvordan han virkelig brydde seg om dem som jobbet for ham, vil alltid være med meg.

Kan dere gi oss deres favorittsitat om «livsvisdom»? Kan dere fortelle hvordan det har vært relevant i deres eget liv?

Jamie Aitken: Min favorittlivsvisdom er at du alltid har valgmuligheter, selv når du ikke tror du har det. Hvis du føler deg presset opp i et hjørne, kan du velge hvordan du vil reagere. Det kan være vanskelig å se dette valget, særlig hvis situasjonen svekker dømmekraften din, men hvis du er villig til å trekke pusten dypt og ikke reagere ut fra frykt eller sinne, vil du kunne se valgmulighetene og handle til ditt eget beste.

Doug Dennerline: Kjenn menneskene, ikke bare led dem. Det er også viktig å møte på jobb som den samme personen hver dag – uten høyder eller lavpunkter – slik at menneskene du jobber med vet at de kan stole på din stabilitet og konsekvens. 

Når du ser tilbake på din egen karriere, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

Jamie Aitken: Vær like modig som du er tålmodig. Du trenger mot til å skape og innovere, men du trenger også tålmodighet for å innse at motivasjonen og kapasiteten din for endring ikke alltid vil være på samme nivå, og for å være tålmodig og respektfull overfor andre som kanskje ikke beveger seg like raskt som deg.

Doug Dennerline: Tidlig i lederrollene mine hadde jeg høye forventninger til menneskene rundt meg, og jeg tolererte dårlig avvik fra disse forventningene. Nå prøver jeg å la tvilen komme folk til gode og anta at handlingene deres har gode intensjoner.

Hvorfor mener du at HR fortjener en plass i styrerommet og i beslutninger på høyt nivå? Kan du forklare hvordan en virksomhet vil dra nytte av det?

Jamie Aitken: Det egentlige spørsmålet er: Hvorfor har ikke HR fortjent en plass i styrerommet tidligere? Menneskelig kapital er en organisasjons største eiendel, slik toppledere stadig skriver i årsrapportene, men den har fortsatt ikke samme tyngde i styrerommet. Uroen på arbeidsplassen som vi har sett etter pandemien, som Den store oppsigelsen og stille oppsigelser, begynner å sette dette spørsmålet på dagsordenen, men det er fortsatt en lang vei å gå.

Doug Dennerline: Jeg mener at en av de mest kritiske rollene en toppleder kan ha i ledergruppen sin, er en sterk HR-leder med et operasjonelt perspektiv.

En god HR-leder er nysgjerrig på virksomheten og strategien, ikke bare menneskene. Toppledere bør erkjenne at HR-lederen kan fungere som et forretningsmessig speil for å sikre at ledergruppen har virksomhetens mål i tankene.

Basert på erfaringen din, hvordan kan HR-medarbeidere og fagpersoner innen mennesker og kultur sikre at de blir involvert i strategiske planleggingsprosesser?

Jamie Aitken: Krev en plass ved bordet. Når det gjelder eiendeler, bør du se på ansatte og virksomhetskultur som en annen del av det nødvendige maskineriet som må prioriteres når det gjelder økonomiske ressurser, vedlikehold, oppgraderinger og så videre, men dette har blitt oversett frem til nå.

Doug Dennerline: Du må gjøre deg fortjent til ledergruppens respekt, noe man dessverre ikke nødvendigvis kan lære bort. Det handler om å vite når man skal være diplomatisk, og når man skal ta opp en vanskelig samtale på en diplomatisk måte slik at folk blir hørt. Du trenger en medfødt egenskap. Utover det handler det om å bygge opp erfaring med å håndtere og lære av ulike situasjoner som oppstår.

Mange mener at CHRO-er ville blitt gode toppledere, men ofte blir de oversett. Hvorfor tror du det er slik?

Jamie Aitken: Jeg mener faktisk at kompetansen CHRO-er bygger opp gjennom karrieren, ikke nødvendigvis samsvarer med offentlighetens nåværende oppfatning av toppledere – det finnes en stereotyp antakelse om at toppledere må være hensynsløse til en viss grad, noe som er helt motsatt av empatien vi forventer av en CHRO. Vi ser nå en endring i hvilken kompetanse som forventes av ledere, i retning av empatisk lederskap, men det finnes fortsatt et misforhold.

Doug Dennerline: Dessverre ser vi altfor ofte HR-medarbeidere gjemme seg bak HR-retningslinjene, for eksempel ved å gjøre det vanskelig å håndtere svake prestasjoner uten at alle i-er er prikket over og alle t-er krysset når det gjelder all den skriftlige kommunikasjonen om de svake prestasjonene, før man kan få personen ut av organisasjonen, noe som faktisk kan bremse organisasjonen. Dette kan føre til at ledergrupper får inntrykk av at HR-fagfolk ikke vil være i stand til å lede en virksomhet, noe jeg er uenig i. Gode, strategiske HR-ledere kan utvilsomt lede en virksomhet godt.

Hvilke ferdigheter kan HR-medarbeidere utvikle for å bli mer effektive forretningspartnere?

Jamie Aitken: Å lytte er den viktigste ferdigheten på tvers av alt, og det er kjennetegnet på en dyktig toppleder. HR-fagfolk vil også ha nytte av å lære ferdigheter som vanligvis forbindes med toppledere og økonomidirektører, som å styrke sin økonomiske forståelse, dataforståelse og forretningsforståelse.

Doug Dennerline: Du må være nysgjerrig på virksomheten. Hvem er kunden? Hva er salgsmetoden? Hvorfor kjøper de? Dette er spørsmålene du må stille for å bli en mer effektiv forretningspartner. Det hjelper også å være engasjert i organisasjonens formål og produkter.

Her er hovedspørsmålet i samtalen vår. Basert på erfaringen og suksessen deres, hva er de fem viktigste måtene HR kan bidra til å styre virksomhetens beslutninger på? Del gjerne en historie eller et eksempel på hver av dem.

Jamie Aitken:

1. Ha data tilgjengelig. Det handler om å tallfeste datapunkter som tradisjonelt ikke har blitt tallfestet, slik at du kan ta datadrevne beslutninger og gi organisasjonen denne typen innsikt. Implementering av et system for forvaltning av menneskelig kapital gjør det mulig for teknologien å avdekke datapunkter som ellers ville vært spredt på en million ulike papirark rundt om i verden.

2 . Frem et samarbeidsorientert lederteam, og sørg for at det fungerer som en sammensveiset enhet. Gaven vi bringer med oss fra vårt perspektiv og vår erfaring, er å ta dette med inn i selve teamet vi er en del av, uten å være en tilrettelegger. På den måten er vi aktive deltakere, samtidig som vi påtar oss rollen med å sørge for at teamet fungerer godt, og arbeider for å fjerne friksjon som kan stå i veien for teamets effektivitet.

3 . Ha et CEO-tankesett (sjef for empati, altså). Se på empati som en styrke og en sentral del av ferdighetene dine. Når du er et forbilde for empati, gjør du det mulig for andre å tilpasse seg og ta i bruk et menneskesentrert tankesett når de tar beslutninger for selskapet.

4 . Bedriftskultur strekker seg lenger enn HR. CHRO-er har en tendens til å være organisasjonens «kulturbærere», men det er faktisk noe hele lederteamet bør ha ansvar for. Dette gjør det mulig for ledelsen å involvere seg på en meningsfull måte i endringsinitiativer og ta med seg dette tankesettet inn i alle forretningsbeslutningene sine.

5 . Fokuser på forretningsresultater. HR bør kunne forklare hvorfor det å beholde eller avvikle tilnærminger både er «fornuftig» og gir «kroner» for virksomheten – for å låne et uttrykk fra Leapgen-medgrunnlegger Jason Averbook. I stedet for å fokusere på en ny teknologi eller prosess som vil gjøre livet enklere for HR, bør du forklare hvordan virksomheten får fordeler. HR konkurrerer med andre funksjoner om investeringsmidler og må kunne presentere en overbevisende forretningsmessig begrunnelse.

Doug Dennerline:

1. Ha en god forståelse av selskapets strategi, og bidra deretter til å fremme strategien ved å sørge for at selskapet er fremtidssikret når det gjelder ledelse, slik at det har ferdighetene dere trenger for å komme dit strategien forsøker å føre dere. 

2. Vær et speil for lederteamet, særlig for CEO-en. Dette vil bidra til å sikre at menneskene de ansetter og utvikler, har ferdighetene som skal til for å føre organisasjonen dit den trenger å være.

3. Bygg et kompetent team. Du trenger alle de riktige HR-ferdighetene for å kunne bygge en bedriftskultur som kan konkurrere med og vinne over konkurrentene deres.

4. Vær en lyttende og tillitvekkende person. Siden HR har øret mot bakken, kan HR fungere som en samtalepartner for ledelsen, særlig når det gjelder å kommunisere vanskelige samtaler mellom enkeltpersoner – det er mer sannsynlig at de forteller dette til en HR-leder de stoler på, som et middel til å megle i konflikten.

5. Vær synlig og tilgjengelig. Den beste måten å bygge selvtillit og tillit i organisasjonen på er å være mer synlig utad og mer til stede blant medarbeiderne enn noen annen rolle.

Kan dere dele tre eller fire av de vanligste feilene dere har sett virksomheter gjøre når de står overfor vanskelige beslutninger? Hva bør man ha i tankene for å unngå dette?

Jamie Aitken: De vanligste feilene jeg har sett, er å handle ut fra frykt, å handle for raskt eller for langsomt, og å handle uten å rådføre seg med andre. 

Doug Dennerline: Den største feilen jeg stadig ser, er at man venter for lenge med å ta en beslutning som måtte tas. Et eksempel er å vite at noen i lederteamet ikke passer inn, men vente for lenge med å gjøre noe med det. All tiden som går tapt mens man venter på den beslutningen, teller mot virksomhetens suksess. En annen feil er å ikke si sin mening, noe som er en viktig del av det å være en diplomatisk HR-leder.

Finnes det en person i verden du gjerne skulle ha spist en privat lunsj med, og hvorfor?

Jamie Aitken: Jeg skulle gjerne ha spist lunsj med Anthony Bourdain – det ville ha vært en øyeåpnende opplevelse, og maten ville ha vært fantastisk.

Doug Dennerline: Jeg skulle gjerne ha spist lunsj med Tiger Woods. Prestasjonene og utholdenheten hans er forbløffende, og jeg vil bare stille ham en rekke spørsmål om hvordan han klarte det.

Takk til dere begge for innsiktene! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet deres videre?

Vi finnes begge på LinkedIn-profilene våre (Jamie Aitken og Doug Dennerline), samt i den kommende boken vår «Gjør arbeidslivet bedre: revolusjoner hvordan gode sjefer leder, gir tilbakemeldinger og myndiggjør medarbeidere», som utgis i april.

Flere innsikter fra serien:

• For å finne de beste talentene må du ha en tydelig forståelse av verdiene dine
• Utvid talentmassen med mangfoldige talenter
• Hvorfor rekrutterere ikke bør «selge» jobber
• Hva HR-ledere kan oppnå ved å bli «W-formede»