Du kan ikke pålegge tillit til KI
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Tillitsgap: Innføringen av KI henger ofte etter implementeringen fordi ansatte trenger tid til å forstå endringene og gi slipp på kjent kontroll.
Gründerfellen: Gründere kan bygge raskt med KI, men begrenset deltakelse kan gjøre organisasjoner uforberedte på å ta i bruk endringene som følger.
Psykologisk trygghet: Ledere fremskynder læring når de normaliserer usikkerhet, innrømmer begrensninger og lar ansatte stille spørsmål ved verktøy uten å føle seg flaue.
Nyttig motstand: Gjentatte spørsmål og nøling kan avdekke mangler i forståelse, tillit eller innsikt i hvilke ofre en ny prosess krever.
Balansert involvering: Effektiv endring gir ansatte meningsfull innflytelse uten at konstant oppfølging får avbryte eksperimentering og fremdrift.
AI kan påvirke en organisasjon raskere enn organisasjonen rekker å forstå hva som skjer.
Et nytt verktøy dukker opp. I løpet av noen måneder forventer ledere at medarbeiderne tar i bruk AI og endrer måten de arbeider på. Wagner Denuzzo mener at denne forventningen bygger på en misforståelse av hvordan mennesker tilpasser seg.
«Mennesker stoler ikke på det de ikke forstår fullt ut», sa han. «Derfor skjer innføringen gradvis.»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Denne vurderingen veier litt tyngre når den kommer fra Denuzzo enn når den kommer fra en gjennomsnittlig pensjonert leder. Før han hadde roller innen talent og ledelse i IBM og Prudential, utdannet og arbeidet han som autorisert psykoterapeut. Nå bor han i Portugal og følger overgangen til AI med begeistring, men også med blikk for hva organisasjoner rutinemessig undervurderer ved menneskelig atferd.
En av hans skarpere observasjoner gjelder gründere.
Gründere er smarte mennesker som ikke har tålmodighet til å bringe andre dit de selv har kommet.
AI gjør denne tendensen mer betydningsfull. Ledere trenger i økende grad færre mennesker for å gjøre en idé om til en fungerende prototype, arbeidsflyt eller et produkt. Men Denuzzo mener at behovet for færre mennesker til å bygge teknologien ikke betyr at færre mennesker bør involveres i det som bygges.
Dette skaper en ny lederfelle. AI gjør det lettere for en liten gruppe å komme bemerkelsesverdig langt uten bred deltakelse, og skaper en illusjon om at resten av organisasjonen er klar til å følge etter.
Innføringen går raskere enn tilpasningen
Denuzzo beskriver menneskelig tilpasning som noe som beveger seg gjennom modenhetsstadier. Teknisk innføring kan skje raskt. Følelsesmessig integrering kan som regel ikke det.
Det er ikke et argument for å bremse AI-programmer til alle føler seg komfortable. Det er et argument for riktig rekkefølge.
Organisasjoner kan installere et verktøy over natten. De kan ikke umiddelbart erstatte vanene, ekspertisen og følelsen av kontroll som er bygget opp rundt prosessen verktøyet endrer.
Denuzzo påpeker at AI allerede tvinger organisasjoner til å gi slipp på prosesser mennesker har vært vant til å kontrollere, følge med på og fullføre selv. Det gjør innføringen mer komplisert enn å lære seg et nytt verktøy. Mennesker blir også bedt om å gi slipp på kjente arbeidsmåter, på å se hvordan arbeidet blir gjort og på å vurdere om det blir gjort på en god måte.
Noe av det som ser ut som motvilje mot å ta i bruk noe nytt, kan være ubehag ved å gi slipp på noe gammelt. Innføringsplaner er som regel langt bedre på å lære bort det førstnevnte enn på å ta høyde for det sistnevnte.
Mennesker trenger rom til å innrømme det de ikke vet
Det er her Denuzzo blir praktisk.
Psykologisk trygghet skapes etter hans syn ikke gjennom et rammeverk eller en tale fra en leder. Ledere etablerer normer som fjerner skam og fordømmelse. De erkjenner det de ikke vet. De kan le av tidligere feil. De gir mennesker rom til å uttrykke en idé uten å avvise andres erfaringer.
«Det er slik læring fungerer», sa han. «Mennesker lærer bedre uten frykt.»
For innføringen av AI er dette svært viktig.
Hvis medarbeidere tror at det å innrømme forvirring vil få dem til å fremstå som utdaterte, vil de skjule forvirringen. Hvis det å stille spørsmål ved et verktøy får dem til å virke motvillige, vil de slutte å stille spørsmål. Ledere får da tilsynelatende etterlevelse uten særlig læring under overflaten.
Denuzzo kom med et lite eksempel fra sitt eget arbeid. Da gründerne ba ham om å bidra til å utvikle en opplevelse av AI-ledelse, forsøkte han å bygge videre på tankene deres i stedet for å dempe entusiasmen med kritikk. Eksempelet viser hva involvering kan se ut som uten å ta hastverket ut av arbeidet. Mennesker trenger ikke at alle beslutninger bremses for å oppnå enighet, men de trenger nok rom til å stille spørsmål, bidra og forstå hva som endrer seg.
Denuzzo advarer også mot den motsatte feilen: å involvere mennesker så grundig gjennom oppdateringer og fremdriftskontroller at ledere begynner å avbryte arbeidet de forsøker å støtte.
Det er forskjell på å overvåke mennesker og å gi dem rom til å arbeide seg gjennom endringen. Det første kan utvikle seg til innblanding. Det andre gir mennesker rom til å stille spørsmål, innrømme det de ikke forstår, teste ideer og bidra til hvordan teknologien faktisk brukes.
Derfor er det verdt å følge med på motstand i stedet for bare å overvinne den. Nøling, gjentatte spørsmål eller tilknytning til kjente prosesser kan avdekke mangler i forståelse og tillit, eller vise hva endringen ber mennesker om å gi avkall på.
Ingenting av dette betyr at ledere bør vente på at alle skal føle seg komfortable før de går videre. Det betyr at selve motstanden inneholder informasjon.
At tilliten utvikler seg saktere enn den tekniske kapasiteten, er ikke nødvendigvis en svakhet ved arbeidsstyrken som man bør utvikle løsninger for å omgå.
