En eksperts guide til å gjennomføre bedre medarbeidersamtaler + mal

Slik forbereder du deg til en medarbeidersamtale

Å forberede seg til å lede en medarbeidersamtale er ikke en oppgave man bør ta lett på, og det er absolutt ikke noe man bør gjøre kvelden før medarbeidersamtalen skal gjennomføres!

Det tar tid å utforme medarbeidersamtaler. Hvis du forhaster deg, vil medarbeiderne dine merke det. 

Kort spørsmål: Svar på spørreundersøkelsen vår på 60 sekunder for å fortelle hvordan du egentlig føler om bruk av AI-agenter i medarbeidersamtaler, ved forfremmelser og i coaching. Tilbakemeldingen din hjelper oss med å forstå de reelle utfordringene HR-team møter med AI i prestasjonsstyring.

Steg 1: Reflekter over teamets og medarbeiderens prestasjoner

Det første steget i forberedelsen til en medarbeidersamtale er å reflektere over den enkeltes prestasjoner og også teamets prestasjoner.

Vurder hva som har skjedd, og hva som har vært positivt, nøytralt eller negativt. Hva skjedde som var utenfor teamets eller den enkeltes kontroll? Hvordan bidrar den enkelte til teamet? En refleksjon over disse punktene er en god måte å starte på.

En annen ting du bør vurdere, er din egen oppfatning. Hvis du ikke jobber med den enkelte i det daglige, hvem gjør det, og hvem kan gi deg informasjon om hvordan teammedlemmet har prestert den siste tiden?

Dette er spesielt nyttig når jeg leder svært selvstendige medarbeidere. Det å innhente tilbakemeldinger fra kolleger kan være til stor hjelp for å gjennomføre rettferdige, nøyaktige og verdifulle medarbeidersamtaler.

Ofte brukes en 360-graders tilbakemeldingsprosess, men dette kan være tidkrevende. Du kan raskt samle inn tilbakemeldinger fra kolleger om teammedlemmets prestasjoner ved hjelp av Google Forms eller Microsoft Forms.

Når jeg reflekterer over en medarbeiders prestasjoner som forberedelse til en samtale, skriver jeg ofte ned spørsmålene eller punktene for medarbeidersamtalen som virksomheten min har bestemt. Deretter bruker jeg punktlister for å identifisere noen få ting for hver medarbeider under hvert punkt.

I praksis lager jeg en kortversjon av medarbeidersamtalen, som jeg deretter utvider i teksten min med eksempler og anbefalinger for fremtiden.

Author's Tip

 

Medarbeideren du vurderer, vil også ha nytte av å reflektere over egne prestasjoner og bidrag i rollen sin. Mange formelle prosesser for medarbeidersamtaler starter med en egenvurdering fra medarbeideren. Dette steget bidrar til å støtte en mer fokusert og givende samtale om prestasjoner.

Steg 2: Utform tilbakemeldingen din og knytt den til forventningene i rollen 

Når du har samlet tankene dine, eventuelle nødvendige tilbakemeldinger fra kolleger og laget en disposisjon for samtalen, er du klar til å utforme teksten.

Det å skrive teksten er en av de viktigste delene av medarbeidersamtalen.

Man kan hevde at dette steget kan være viktigere enn selve samtalen, særlig i tilfeller der du gir utviklende tilbakemeldinger og forventer at en medarbeider skal endre atferden sin som et resultat av møtet.

Den skriftlige teksten er et dokument som medarbeiderne vil gå tilbake til for å gjennomgå tilbakemeldingene sine, og det er også et offisielt dokument som beskriver prestasjoner og tilbakemeldinger på prestasjoner for en enkelt medarbeider.

Tekster fra medarbeidersamtaler (den skriftlige delen) bør alltid inneholde beskrivelser av prestasjoner, sammenligninger med forventningene eller den forventede atferden, detaljerte eksempler på gode eller svake prestasjoner og hvordan prestasjonene påvirker andre.

KPIs og måltall er gode måleverktøy som kan brukes til å evaluere prestasjoner, identifisere muligheter og sette fremtidige prestasjonsmål.

Hvis noen for eksempel jobber med salg, kan du beskrive kvaliteten på arbeidet og ansvarligheten deres ved å notere hvor godt de klarte å nå de fastsatte målene og måltallene. På samme måte som mål bør være målbare, bør også prestasjoner være det.*

Eksempel på tekst

“Brent fortsetter å slite med detaljorientering, særlig når han konfigurerer læringsstyringssystemet vårt. Konsekvensen av at Brent overser detaljer, for eksempel kursregistrering, er at ansatte ikke blir tildelt kursene de må fullføre. Når personer ikke blir tildelt de riktige kursene, for eksempel opplæring i etterlevelse, betyr det at vi som selskap ikke etterlever kravene fordi vi ikke effektivt har lagt til rette for den obligatoriske opplæringen i etterlevelse.”

I tillegg til beskrivelsen med konkrete og målbare eksempler bør du som den som vurderer, og som leder, også være klar til å beskrive hvordan du vil hjelpe personen med å forbedre ferdighetene sine eller ta i bruk den ønskede atferden.

Ja, beskrivelser i medarbeidersamtaler kan være lange, men etter min erfaring er en lengre og mer grundig beskrivelse mest nyttig når man arbeider med å hjelpe ansatte med å forstå prestasjonene sine og med å dokumentere prestasjoner på lengre sikt.

*Nyttig artikkel om målsetting: Slik legger du organisasjoner til rette for suksess ved hjelp av metoden med kaskaderende mål

Steg 3: Forbered deg på å gjennomføre medarbeidersamtalen

Når du har samlet tankene dine og eventuelle ytterligere tilbakemeldinger, reflektert over en persons prestasjoner og skrevet beskrivelsen, er du nå klar til å forberede deg på å gjennomføre medarbeidersamtalen.

Hvis du forbereder deg på en vanskelig samtale, bør du planlegge hvordan du skal innlede diskusjonen, og tenke gjennom noen spørsmål du tror medarbeideren vil ha i starten. Vær forberedt på å snakke om hvert punkt med konkrete eksempler.

Personlig liker jeg å begynne på en positiv måte, fremheve de gode bidragene personen har kommet med til teamet i vurderingsperioden, og deretter gå over til konstruktiv kritikk og utviklingsmuligheter, sammen med det jeg planlegger å gjøre for å støtte den ansatte på veien videre. 

Eksperttips: Jeg liker ofte å sende beskrivelsen min til medarbeideren rett før vi deltar i den direkte samtalen. Jeg foretrekker at medarbeideren gjør det samme, men ikke før jeg har skrevet beskrivelsen min.

Denne metoden for å skrive medarbeidervurderinger kalles en dobbeltblind vurdering. Jeg opplever at denne metoden hjelper hver person med å gjøre sitt eget arbeid (ikke noe av dette meningsløse resirkulerte innholdet fra medarbeiderens egenvurdering inn i lederens vurdering) og komme til samtalen med reflekterte innsikter.

Slik gjennomfører du en medarbeidersamtale

Du har gjort forarbeidet, reflektert, samlet inn tilbakemeldinger og skrevet beskrivelsen. Nå kommer den delen som betyr mest: samtalen.

Det er her medarbeidersamtalen går fra å bare være en formalitet til å bli noe nyttig. Den direkte samtalen gir deg og medarbeideren mulighet til å samordne, justere og engasjere dere på nytt i arbeidet og det som ligger foran dere. 

Men ikke forvent at du skal følge manus 100 prosent. 

De beste samtalene oppstår ofte som følge av det uventede. Når en ansatt tar opp noe overraskende, kanskje til og med noe som virker irrelevant, er det ikke en distraksjon. Det er innsikt.

Når dette skjer, er jobben din å lytte, være nysgjerrig og holde samtalen produktiv og menneskelig. Slik gjennomfører du samtalen på en måte som gjør den verdifull.

1. Sett riktig tone

Begynn med å ramme inn samtalen. Du bør gjøre det tydelig at dette ikke er en dom over prestasjonene, men en felles anledning til å reflektere og planlegge. Hvis du skaper trygghet fra starten av, kan det dempe eventuell spenning og åpne døren for en ærlig dialog.

Eksempel: “Jeg setter pris på at du tar deg tid til dette i dag. Målet mitt er å gå gjennom tilbakemeldingene jeg har forberedt, men like viktig er det at jeg ønsker å høre hvordan du har opplevd arbeidet ditt, og hvor du ser muligheter for utvikling.”

Ved å etablere denne tonen tidlig skaper du psykologisk trygghet og lar medarbeideren vite at samtalen er for og med dem, ikke bare om dem.

2. Gå gjennom mål og forventninger på nytt

Før du går inn i tilbakemeldingene, bør du avstemme forventningene ved å gå gjennom de opprinnelige målene og forventningene for vurderingsperioden. 

Finn frem dokumentasjonen av målene og delmålene, eller det medarbeideren sa at han eller hun skulle gjøre, og ta en rask gjennomgang av i hvilken grad disse punktene ble oppnådd innen tidsrammen som var satt. 

Dette bidrar til å forankre samtalen i det dere ble enige om, og gir dere begge et felles utgangspunkt for å vurdere prestasjonene.

Hvis prioriteringene endret seg underveis, bør du anerkjenne det. Hvis forventningene var uklare, bør du også ta ansvar for det. Når samtalen forankres i konteksten, blir den rettferdig og fokusert.

3. Del tilbakemeldingene dine tydelig

Nå er det på tide å presentere tilbakemeldingene dine på en direkte, gjennomtenkt og konkret måte. 

Begynn med det som fungerer godt – trekk frem seirene, styrkene og de positive mønstrene du har sett, og gå deretter over til utviklingsmuligheter. 

Bruk konkrete eksempler for å illustrere poengene dine, og vær tydelig på hvilken innvirkning de har. Modeller som Situasjon–atferd–innvirkning (SBI) kan bidra til å strukturere budskapet ditt.

Når du går gjennom observasjonene dine, bør du fokusere på atferd og resultater, ikke antakelser eller inntrykk. Dette hjelper teammedlemmet med å forstå ikke bare hva du la merke til, men også hvorfor det er viktig.

Husk at tilbakemeldinger oppfattes forskjellig av ulike mennesker. Noen vil nikke samtykkende, mens andre kan trenge tid til å bearbeide dem. Skap rom ved å ta en pause og spørre etter deres perspektiv:

• «Samsvarer det med hvordan du opplevde det?»
• «Er det noe du vil legge til eller ser annerledes på?»

Hvis de deler noe uventet mens du gir tilbakemeldingen, eller deres versjon av hendelsene utfordrer det du antok, bør du være åpen og la dem snakke ferdig uten avbrytelser. 

Du trenger ikke å avklare alle detaljer der og da. Anerkjenn innspillet og la dem vite at du vil ta det med i vurderingen:

«Takk for at du deler det. Jeg hadde ikke den konteksten, og jeg vil tenke over hvordan den passer inn i det større bildet.»

Målet her er ikke å «vinne» samtalen. Det er å bygge en felles forståelse. 

4. Be om deres perspektiv

Når du har delt tilbakemeldingen din og eventuelt fått litt mer informasjon om hvordan det gikk for medarbeideren din, går du helt over i lyttemodus og inviterer teammedlemmet til å reflektere over sin erfaring i rollen. 

Dette handler ikke bare om å vise medarbeideren høflighet. Å lytte til medarbeiderens perspektiv er en del av det å forstå hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hvilken støtte medarbeideren kan trenge for å fortsette å utvikle seg.

Still åpne spørsmål som:

• «Hva er du mest stolt av dette kvartalet?»
• «Hva har vært den største utfordringen din?»
• «Hva tror du hjalp deg med å lykkes (eller holdt deg tilbake)?»

La dem snakke uten avbrytelser. Selv om synet deres ikke samsvarer helt med ditt, bidrar det å høre deres perspektiv til å bygge tillit og avdekke innsikter du kanskje har gått glipp av. 

Når de først åpner seg, bør du anerkjenne innsatsen og sårbarheten det krever å være ærlig og åpen, og fokusere på utvikling fremfor å ha rett eller «korrigere» perspektivet deres. 

5. Diskuter utvikling og karrieremål

Ta deretter et skritt tilbake. Hvor ønsker de å utvikle seg? Hva synes de er spennende akkurat nå? Bruk denne delen av samtalen til å forme fremtidige mål eller muligheter for å strekke seg.

Dette bør ikke handle om å rette opp mangler eller endre mennesker. Det handler om å bygge videre på styrker, utvikle kompetanse og tilpasse utviklingen til virksomhetens retning. 

Vær ærlig om hva som er mulig, men vær også raus med å tilby støtte, veiledning, synlighet eller kontakt med andre.

Gjør det deretter konkret. Knytt så langt det er mulig målene deres til faktiske forretningsmuligheter, for eksempel krevende prosjekter eller nye behov i teamet, slik at samtalen oppleves relevant og forankret. 

6. Avtal tydelige neste steg

Avslutt vurderingen med å oppsummere viktige punkter og avtaler, slik at dere begge går derfra med en felles forståelse og klarhet om hva som skjer videre. 

Gjør overordnede tilbakemeldinger om til konkrete mål eller utviklingstiltak med tidsfrister og tydelige mål på hva som kjennetegner suksess, og sørg for at de så langt det er mulig knyttes til teamets eller virksomhetens prioriteringer.

Hvis dette innebærer å sette medarbeideren din i kontakt med noen andre for veiledning, eller å få vedkommende med på et spennende nytt prosjekt, bør du sette dette i gang umiddelbart. 

Sørg også for å etablere en rytme for oppfølgingssamtaler eller uformelle oppfølginger, slik at vurderingen blir starten på en løpende samtale og ikke en engangshendelse.

7. Avslutt på en positiv måte

Å avslutte vurderingen med oppriktig anerkjennelse understreker medarbeiderens verdi og bidrar til at vedkommende forlater samtalen med en følelse av motivasjon og respekt.

Avslutt med noe ekte og konkret. La dem vite hva du setter pris på ved arbeidet deres, ikke som en formalitet, men som en gjenspeiling av bidraget deres. Det kan være en ferdighet de har utviklet videre, et prosjekt de har tatt eierskap til, eller måten de bidrar på i teamet.

Eksempel: «Jeg setter virkelig pris på hvor mye stabilitet du har bidratt med i år. Det har hjulpet teamet med å holde fokus gjennom noen krevende endringer, og jeg ser virkningen av arbeidet ditt hver uke. Jeg ser frem til å jobbe sammen med deg om de kommende prosjektene våre.»

Å avslutte med optimisme med tanke på den videre utviklingen deres, og med en forpliktelse fra din side til å støtte dem, styrker tilliten, øker moralen og setter en fremtidsrettet tone for neste fase av utviklingen deres.

Dette hjelper teammedlemmet med å forlate vurderingen med blikket rettet fremover i stedet for bakover.

Til slutt bør du alltid la døren stå åpen for oppfølging. En god samtale om medarbeiderevaluering avslutter ikke tilbakemeldingsprosessen. I stedet legger den grunnlaget for hvordan dere skal samarbeide i månedene som kommer.

Beste praksis for medarbeiderevalueringer

Her er noen beste praksiser for medarbeiderevalueringer som kan hjelpe deg med å få mest mulig ut av denne verdifulle tiden. 

Unngå ensidige samtaler

Når det faktisk er tid for å gjennomføre en medarbeiderevaluering, er det lett å tenke at det blir en ensidig samtale der du som leder forteller medarbeideren hvordan det går.

Dette er akkurat den typen atferd du må unngå! En samtale om medarbeiderevaluering bør gå begge veier.

Når en medarbeider snakker om sin egen arbeidsinnsats, lærer og forstår vedkommende de reflekterende tilbakemeldingene mye bedre enn hvis du bare forteller dem om dem (eller leser dem opp).

Et effektivt system for prestasjonsstyring krever samtaler der dere begge deler deres reflekterte innsikt og innhenter tilbakemeldinger fra medarbeideren eller den som evalueres.

Ved å gi konstruktive tilbakemeldinger og ha en åpen samtale vil evalueringsprosessen gi dypere innsikt på begge sider, noe som over tid vil føre til bedre prestasjoner.

Ærlighet varer lengst

Noe av det verste du kan gjøre i et møte om medarbeiderevaluering, er å gå rundt grøten når det gjelder problemer. Dette gjelder ikke bare på dagen for medarbeiderevalueringen, men hver dag, ettersom tilbakemeldinger bør være kontinuerlige, rettidige, spesifikke og handlingsrettede. 

Det er lett at det oppstår barrierer mellom ledere og medarbeidere når det gjelder kommunikasjon og åpenhet. Det ligger i menneskets natur, og det krever ofte en bevisst innsats å håndtere dette.

En av de beste måtene å vise ærlighet på under en medarbeiderevaluering er å tenke over hva du vet om medarbeideren, og hvordan du tror vedkommende ønsker å motta tilbakemeldinger. Det er en vri på den gylne regel: Behandle andre slik de ønsker å bli behandlet. 

Noen foretrekker kanskje at du er mer direkte, mens andre trenger en mykere tilnærming. Vi er alle forskjellige når det gjelder dette.

Hvis du fortsatt synes det er vanskelig å være ærlig, er ett tips å ta et skritt tilbake og se på kommunikasjonen din og andre myke ferdigheter.

Uansett hva du gjør, bør du alltid sørge for at du avslutter på en positiv måte med fokus på muligheter. Målet er at medarbeideren skal gå fra samtalen inspirert og verdsatt, og med en tydelig plan for hvor vedkommende kan forbedre seg.

Gi detaljerte tilbakemeldinger

Når du gir tilbakemeldinger, bør du ikke være vag. Du bør ikke komme med brede, generelle betraktninger og bare snakke i analogier. Du trenger konkrete detaljer og eksempler, særlig når du peker på muligheter for forbedring.

Kanskje var det noe medarbeideren gjorde i et prosjekt forrige måned som du ønsker å ta opp; kanskje fikk vedkommende et prosjekt tilbake på rett spor eller bidro til at ting ble forsinket.

Vær spesifikk når du forklarer et eksempel på prestasjoner, og sørg for å fremheve konsekvensene av gode eller mindre gode prestasjoner. Ved å være spesifikk og fremheve konsekvensene av atferd hjelper du personen som mottar informasjonen, med å forstå hvordan det vedkommende gjorde, påvirker andre mennesker.

Jo flere konkrete eksempler du kan gi for å underbygge tilbakemeldingene dine, desto bedre. Jeg vet at det kan være vanskelig å komme på eksempler hvis evalueringer ikke gjennomføres så ofte.

Derfor er det bedre å gjennomføre medarbeiderevalueringer oftere, for eksempel månedlig eller kvartalsvis, med en evalueringsperiode som ligger nær tidspunktet for når evalueringen gjennomføres. På den måten kan du bruke eksempler mens de fortsatt er ferske og detaljene fremdeles er klare.

Ta deg tid og lytt aktivt

Når du gjennomfører evalueringen, bør du presentere tilbakemeldingene dine og følge med på reaksjonene: kroppsspråk, tonefall og ord.

Når du gir tilbakemeldinger, særlig negative tilbakemeldinger, kan du oppleve at medarbeideren går i fluktmodus og slutter å lytte! 

Du må også ha empati for medarbeiderens synspunkt og være oppmerksom på interessante poenger vedkommende kan ta opp under evalueringen.

Ikke overse mulighetene for forbedring; ta deg tid til å gå gjennom alle tilbakemeldingene og diskutere måter å håndtere dem på, inkludert hva du som leder kan gjøre for å bidra til medarbeiderens utvikling.

Led med empati

Ta hensyn til miljøet og livssituasjonen til personen du gir tilbakemelding til. Du vet aldri hva som foregår i noens liv, og ofte forteller ikke folk oss om de mest betydningsfulle og viktige tingene som skjer. 

Vis empati, ikke anta at du vet alt som foregår, og vær overbærende med menneskene dine. 

Benytt deg av tilgjengelige verktøy

Det finnes mange tilgjengelige verktøy som kan være til hjelp når du gjennomfører medarbeidersamtaler. Hvorfor ikke benytte deg av dem? De gjør livet enklere for alle.

Hvilket verktøy du velger, avhenger av organisasjonen din, arbeidsstilen din og hvordan du gjennomfører medarbeidersamtaler.

En av favorittfunksjonene mine i programvare for medarbeidersamtaler er muligheten til å dokumentere oppfølging sammen med selve vurderingen, slik at du eller en fremtidig leder kan se tilbake på tilbakemeldingene, eventuelle notater fra samtalen og den avtalte oppfølgingen. 

Som personalleder over en lengre periode er dette også gode verktøy for refleksjon, slik at du kan se hvor langt medarbeiderne dine har kommet i utviklingen sin.

Bli vant til å gi tilbakemeldinger kontinuerlig, både positive og negative

Hvis du leder mennesker, er en av dine viktigste oppgaver å gi relevante og detaljerte tilbakemeldinger kontinuerlig – både positive og negative. Regelmessige tilbakemeldinger er en viktig lederferdighet. 

Rett tilbakemeldingene mot medarbeidernes atferd, påvirkning og resultater, og vurder din egen rolle og ditt ansvar for å utvikle menneskene dine.

Ikke hold tilbake negative tilbakemeldinger over tid, og ikke vent til neste vurderingssyklus med å gi tilbakemeldinger, særlig negative tilbakemeldinger. Tilbakemeldinger, kritikk eller utviklingsnotater skal aldri være en overraskelse i en medarbeidersamtale.

Frisk opp kunnskapene dine om å gi effektive tilbakemeldinger som er tidsriktige, konkrete og resultatorienterte.

Tilpass tilbakemeldingene dine til forventningene i rollen

Alle roller og prestasjonsmålinger krever tydelige forventninger for å være effektive. 

Husk at en prestasjonsvurdering skal sammenligne personens prestasjoner i rollen med kravene til rollen, ikke med tidligere prestasjoner eller prestasjonene til andre kolleger.

Dette blir ofte misforstått, og det oppstår problemer når prestasjoner sammenlignes med noe annet enn de tydelige forventningene til rollen.

Hvis rollen du vurderer, ikke har en stillingsbeskrivelse med tydelige ansvarsområder, mål og KPI-er, er det på tide å sette i gang med å skrive en, slik at fremtidige medarbeidersamtaler kan baseres på en vurdering opp mot tydelige, skriftlige forventninger til jobben.

Ta hensyn til medarbeidersamtalens kontekst og struktur

Hvis du bruker skalaer eller vurderinger, må du sørge for at de samsvarer med organisasjonens forventninger og normer. 

Unngå å bli lederen som «aldri gir femmere» i en organisasjon der andre ledere gir toppkarakterer. 

HR-teamet ditt har ofte statistikk over andelen medarbeidere som vanligvis får hver vurdering. Bruk denne informasjonen til din fordel for å forstå hvordan gode prestasjoner vurderes i organisasjonen din.

Eksperttips: Hvis du vurderer prestasjonene til personer som anser seg selv som toppresterende, må du passe på at du ikke demotiverer dem ved å gi dem en prestasjonsvurdering som kan oppfattes som «avrundet ned» eller lite helhetlig. 

Personer som presterer på de høyeste nivåene, er ofte svært oppmerksomme på prestasjonsvurderinger og kan bli demotivert hvis den nåværende vurderingen er lavere enn den forrige, særlig hvis de føler at de har jobbet hardere enn normalt den siste tiden. 

Vurder hvilken innvirkning prestasjonsvurderinger har på personer som presterer godt, og hvordan disse menneskene motiveres. Ikke la en overflatisk vurdering av en sterk medarbeiders prestasjoner føre til et problem med å beholde vedkommende (ja, dette er et svært vanlig problem).

Vær oppmerksom på fordommene dine

Vurder å innhente tilbakemeldinger fra flere kilder for å redusere fordommer i vurderingene dine, særlig hvis du ikke jobber svært tett med de enkelte medarbeiderne i det daglige. 

Da jeg for eksempel vurderer prosjektledere, vet jeg at min oppfatning av dem som leder ikke egentlig er det som betyr noe; det som betyr noe, er oppfatningene til dem prosjektlederne jobber for.

For å få denne informasjonen sender jeg forespørsler om tilbakemelding til de viktigste interessentene til hver prosjektleder og innhenter tilbakemeldinger både om den enkelte prosjektlederens prestasjoner og om hvordan prosjektlederteamet oppfattes.

Gi menneskene dine mulighet til å reflektere over tilbakemeldingene dine

Få ytterligere klarhet og still spørsmål. Ofte trenger folk tid til å bearbeide informasjon, og de kan ha nytte av tid til å lese gjennom tilbakemeldingen din, tenke over den og deretter komme til deg med spørsmål. 

Når du gjennomfører en medarbeidersamtale, bør du la samtalen være noe åpen for å invitere til videre diskusjon og spørsmål, og for å signalisere til medarbeideren din at du er der for dem og er engasjert i å hjelpe dem med å utvikle seg personlig og profesjonelt.

Vanlige eksempler på medarbeidersamtaler

La oss nå se nærmere på noen formuleringer for medarbeidersamtaler du kan bruke.

Til å begynne med bør du starte med kategorier og spørsmål som skal dekkes under medarbeidersamtalen.

Dette er på ingen måte en uttømmende liste. Velg gjerne ut det du ønsker og legg til det som passer, men for å komme i gang kan du vurdere følgende elementer, som kan brukes på nesten alle roller i en organisasjon:

1. Styrker
2. Muligheter for forbedring
3. Problemløsning
4. Kommunikasjon
5. Teamarbeid
6. Ansvarlighet
7. Kvalitet på arbeidet

For hvert av disse punktene kan du deretter lage konkrete notater om prestasjoner som fremhever positive eller mindre ønskelige eksempler på atferd i løpet av vurderingsperioden. 

Eksempel på en positiv medarbeidersamtale om kommunikasjon

“Moriahs kommunikasjon er presis, tidsriktig og omfattende. Hun er svært god til å sørge for at de som trenger å vite noe … faktisk vet det. Da Moriah for eksempel ledet lanseringen av den nye produktoppdateringen vår, ble alle interessenter, kunder, kundestøtteagenter og selgere informert, og de fikk til og med mulighet til å stille spørsmål før lanseringen. Moriah navigerer i det hektiske arbeidsmiljøet vårt samtidig som hun balanserer forretningsresultater med å sikre at vi gjør det riktige for medarbeiderne våre.”

Eksempel på en mindre positiv vurdering av kommunikasjon

“Sandra er en god kommunikator, men kommuniserer ikke konsekvent viktige prosjektdetaljer til interessentene, noe som betyr at enkelte personer ikke får vite om sentrale forhold. I redesignprosjektet for nettstedet bestemte Sandra og teamet for eksempel når de nye sidene skulle lanseres, men Sandra ledet ikke teamet i å informere lederne og resten av personalet om den kommende endringen på nettstedet. Da endringen ble lansert, kom den derfor overraskende på mange, inkludert vår administrerende direktør og flere sentrale salgsledere.”

Eksempel på en positiv vurdering av kvaliteten på arbeidet

“Kvaliteten på Moriahs arbeid er eksepsjonell. Hun setter gullstandarden for planlegging, produktivitet og organisering, i en slik grad at andre i organisasjonen spesifikt ber om å få jobbe med Moriah fordi de stoler på kvaliteten på arbeidet hennes og på at hun leverer konsekvent. Moriah er en innflytelsesrik bidragsyter og bidrar til å opprettholde høye kvalitetsstandarder på tvers av teamet sitt og prosjektene hun er involvert i. Moriah bidrar til å utvikle andre ved å lære dem arbeidsmetodene sine og lage maler som hjelper andre med å tilegne seg tilsvarende ferdigheter innen kvalitet.”

Eksempel på en mindre positiv vurdering av kvaliteten på arbeidet

“Sandra er i stand til å levere arbeid av høy kvalitet, men leverer bare sitt beste arbeid når hun samarbeider direkte med meg, følger opp hvert enkelt trinn underveis og sørger for at Sandra aktivt arbeider for å fullføre oppgaven. Sandra forpliktet seg for eksempel til å levere en anbefaling om endringer i læringssystemet vårt dette kvartalet. Da jeg kontaktet Sandra for å spørre om fremdriften på dette målet, informerte hun meg om at hun ennå ikke hadde begynt på oppgaven, som skulle være ferdig om bare noen uker. Sandra kom i gang, men trengte betydelig direkte oppfølging fra meg for å fullføre oppgaven, inkludert noen kurskorrigeringer knyttet til krav om etterlevelse og rapportering. Et større fokus på tidsstyring, forståelse av oppgavens krav og å holde interessentene informert underveis vil bidra til å forbedre kvaliteten på Sandras arbeid.”

Husk å være konkret. Ved å bruke konkrete eksempler for å underbygge kommentarene dine på hvert område vil du gi mye bedre tilbakemeldinger enn med vage formuleringer som «de er en lagspiller». Jo bedre du kan underbygge det med tidligere eksempler, KPI-er og måltall, desto bedre.

Mal for medarbeidersamtale

Få malen vår for medarbeidersamtaler!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Neste steg for medarbeidersamtalene dine

Som leder er medarbeidersamtaler noe av det mest virkningsfulle du gjør i rollen din.

Hvis du er HR-leder, er et av de viktigste elementene i rollen din å hjelpe ledere med å lære hvordan de kan gi effektive tilbakemeldinger på prestasjoner og legge til rette for medarbeidersamtaler som motiverer ansatte til å yte sitt beste. 

Viktige punkter

• Som leder bør du hele tiden gi både positive og negative tilbakemeldinger, og alle tilbakemeldinger bør inneholde konkrete eksempler og beskrive hvilken innvirkning atferden har
• Formelle prestasjonsevalueringer bør gjennomføres ofte, helst kvartalsvis eller halvårlig.
• Hver rolle bør ha tydelige forventninger til prestasjon. Prestasjonsevalueringer skal gjøres opp mot forventningene til rollen, ikke mot den enkeltes tidligere prestasjoner eller prestasjonene til andre teammedlemmer.
• Sørg også for at alle ansatte får mulighet til å reflektere over egen prestasjon. 
• For å forberede deg til medarbeidersamtalen bør du dokumentere høydepunktene og utviklingsmulighetene i den enkeltes prestasjon i en sammenhengende beskrivelse.
• Ha en samtale ansikt til ansikt med den ansatte for å gå gjennom både vurderingen deres og tilbakemeldingen din på prestasjonen. Del konkrete eksempler og detaljer om både positiv og negativ atferd og hvilken innvirkning den har på organisasjonen gjennom hele samtalen.
• Etter medarbeidersamtalen må dere bli enige om eventuelle neste steg, og følg opp via e-post eller i organisasjonens verktøy for prestasjonsstyring.
• Husk at du som leder eller vurderer av prestasjoner er en viktig del av den enkelte ansattes vekst og utvikling. Vær en samarbeidspartner, vær ærlig, og vær forberedt på å se medarbeiderne dine nå nye høyder!