Fire ledelseslærdommer fra Abebooks’ første dager
Det var en løpende vits hos Abebooks at du måtte sette sammen skrivebordet ditt den første dagen. Men det var egentlig ingen vits, du måtte faktisk bygge ditt eget skrivebord.
Da jeg ble ansatt som medarbeider nummer åtte, husker jeg at jeg strevde med skuffene mine på det teppebelagte gulvet, følte meg svett og lurte på om dette virkelig var min nye «teknologijobb».
Etter hvert som selskapet vokste, var det vanlig å komme på jobb om morgenen og se et nytt ansikt som prøvde å presse de nye skuffene inn i skrivebordet sitt. Det var en overgangsrite og starten på kulturopplevelsen hos Abebooks.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
De siste 20 årene har jeg vært med på å grunnlegge to teknologiselskaper sammen med mannen min og bygget globale team som jobber på avstand.
Men starten min i teknologibransjen kom med min første ordentlige jobb hos Abebooks. Dette er stedet der jeg lærte fire viktige leksjoner som har blitt grunnleggende for hvordan jeg leder og jobber i dag.
Ta vare på medarbeiderne dine
Da Abebooks ble grunnlagt i 1995, akkurat da oppstartskulturen var i ferd med å bli født.
Microserfs av Douglas Coupland kom ut, og jeg så at vår lille verden ble etterlignet i det skinnende, nye Silicon Valley.
Fordeler ved å jobbe i en oppstartsbedrift fantes ikke ennå, og for å sette det i perspektiv tok det flere år å innføre betaling med kredittkort på nettet fordi netthandel var helt nytt.
Grunnleggerne våre hadde ingen referanser for hvordan de skulle belønne eller anerkjenne medarbeiderne sine, men de visste at det var avgjørende å ta vare på folkene sine.
Onsdager med smultringer og muffins ble født, og teamet strømmet til kjøkkenet for å sikre seg det beste utvalget.
Carol, vår «kontormamma», ble ansatt for å ta seg av kontordriften, men hun ble også ansatt på grunn av empatien sin og for å sørge for at vi hadde det vi trengte for å lykkes og trives i rollene våre.
Da Abebooks virkelig begynte å bli lønnsomt, følte de fire grunnleggerne at det var avgjørende å gi medarbeiderne sine aksjeopsjoner. Denne generøsiteten fikk meg til å føle meg verdsatt og sett, og viste meg på en konkret måte at grunnleggerne brydde seg.
Konklusjon: Det å ta vare på medarbeiderne dine kan gjøres på mange måter. Du må bruke en rekke ulike virkemidler slik at alle føler seg verdsatt på den måten som betyr noe for dem.
Gi folk muligheten til å vokse og gjøre feil
Min første leder, Judy, trodde på å sette seg store, hårete og dristige mål.
Det var ikke uvanlig at hun kom bort til skrivebordet ditt, ga deg et enormt prosjekt og avsluttet med å si: «Tenk litt på det, og kom så inn på kontoret mitt hvis du har spørsmål.»
Judy mente at folk er mer kompetente og robuste enn de selv tror. Hun utfordret oss hele tiden og ga oss mer ansvar fordi hun trodde at vi kunne klare det.
Og da vi fikk dette spillerommet, grep vi det. Etter hvert kom vi sjeldnere inn på kontoret hennes med spørsmål, og begynte å ta initiativ i prosjekter og lede team.
Det viktige var at selv når vi gjorde tabber, som da jeg stavet store ord feil på en bakgrunnsvegg til en stand rettet mot bibliotekarer (for en skrekk!), lærte hun meg et korrekturtriks jeg fortsatt bruker i dag (les det baklengs), og så gikk vi videre.
Bakgrunnsveggen ble trykket på nytt over natten til en høy kostnad, og Judy ba meg om å ikke gjøre det igjen. Jeg har aldri siden gjort en feil på noe trykt materiale.
Konklusjon: Jeg lærte av Judy at når du forventer store ting av teammedlemmene dine, vil de ta utfordringen og levere. Dette er en grunnleggende del av hvordan jeg leder i dag.
Forholdet mellom medgründere er krevende
I begynnelsen delte to av medgrunnleggerne av Abebooks et lite kontor, mens resten av oss satt i området med åpent kontorlandskap.
De hadde skrivebordene ved siden av hverandre, og man kunne ofte høre latter fra kontoret deres. Jeg husker at de hadde en liten megafon som forsterket og forandret stemmene deres, noe som førte til mye moro og tull.
De spiste ofte lunsj sammen eller samlet seg med andre utviklere for å planlegge en endring.
Disse første vekstårene var spennende og morsomme.
Hvis dette hadde vært i dag, ville vi blitt kalt en enhjørningsoppstartsbedrift – med enorm vekst på svært kort tid.
Og med denne veksten ble det ansatt et ledelseslag for å skape mer struktur og flere prosesser – noe vi trengte.
Konsulenter kom inn, det ble opprettet et styre, og vi flyttet kontor to ganger.
Plutselig hadde det gått tre år, og vi var over 80 personer.
Medgrunnleggerne våre hadde ikke lenger et felles kontor, og en morgen gikk jeg inn i styrerommet til et møte. Der var det en stor bulk i gipsveggen.
Nyheten om hva som hadde skjedd, spredte seg gradvis gjennom kontoret.
Den foregående ettermiddagen hadde våre to medgründere en svært opphetet diskusjon om strategi, og den ene hadde kastet noe i veggen. Som en av programmererne sa til meg, «Mamma og pappa krangler.»
De to mennene som hadde fortalt vitser under intervjuet mitt, var låst i en dyp konflikt, noe som gjorde meg trist og nervøs.
Til slutt trakk den ene seg fra virksomheten, og selv om det var vanskelig, forberedte denne opplevelsen meg på mine egne utfordringer med medgründere.
Jeg har gått fra hverandre med medgründere og til og med giftet meg med en av dem. Det å være medgründere sammen er utrolig komplisert og vanskelig.
Hovedpoeng: Du vil oppleve mange oppturer og nedturer sammen med forretningspartneren din, men dere kommer dere gjennom dem, og det går bra.
More Articles
Ritualer er viktige
Vi hadde alle slags bedriftsritualer som vokste frem på en organisk måte.
Den første teamaktiviteten min var å være medlem av Abemates, rolaget vårt som rodde på Selkirk-vannveien. Vi trente hver uke fra våren av, og hadde deretter en morsom konkurransedag der vi konkurrerte mot andre virksomheter i området.
Men favorittritualet mitt var hackysack-gruppen i lunsjen. Alle var velkomne, uansett ferdighetsnivå. Vi innførte regelen om «ingen unnskyldninger», noe som betydde at den høflige og unnskyldende kanadieren i oss ikke fikk lov til å si «unnskyld» hvis de bommet på hackysacken.
Det var flere ritualer: kaffeturer, grillfester i bakgården, fester, den årlige GolfaQue (golf- og grillarrangementet), løpeklubb og mer.
Disse ritualene førte ulike teammedlemmer sammen fra hele virksomheten. Jeg ble kjent med utviklere, økonomimedarbeidere og medlemmer av driftsteamet utenfor prosjektarbeidet.
Hovedpoeng: En sterk bedriftskultur skapes utenfor arbeidsoppgavene dine. Ritualer kan gjenskapes på nettet for fjernteam, for eksempel drinker kl. 16 på fredager eller Mario Kart-mandager. Finn en gruppeaktivitet du liker, og del den med teamet ditt.
Bestem hva som betyr noe for deg
Ledelse er personlig for alle. Vi går alle inn i en rolle med ulike erfaringer og forventninger.
Mitt beste råd er å se tilbake på karrieren din og finne ut hva som er viktig og betyr noe for deg.
Da jeg grunnla mitt første selskap, visste jeg at jeg ønsket å jobbe hver dag med mennesker jeg respekterte og brydde meg om. Og mange av lærdommene fra Abebooks har hjulpet meg med å utvikle meg som leder og utvikle medarbeiderne mine.
Det viktigste jeg vet, er at hvis du tar vare på medarbeiderne dine, legger du et solid grunnlag for å utvikle virksomheten din.
Relaterte artikler:
