Fordommer i ansettelser: De ulike typene og hvordan du håndterer dem

Hva er egentlig skjevhet?

Skjevhet innebærer å ha oppfatninger om en person eller gruppe basert på forutinntatte forestillinger (stereotypier). Ubevisst skjevhet oppstår når vi har disse assosiasjonene utenfor vår bevisste oppmerksomhet og kontroll. Det er kanskje grunnen til at du tror du liker en bestemt kandidat bedre enn en annen, selv om kandidaten ikke har de riktige kvalifikasjonene i nærheten av det som kreves.

I denne artikkelen skal jeg ta for meg ubevisst skjevhet, også kjent som implisitt skjevhet, fordi jeg gjerne vil anta at alle som leser dette allerede forsøker å dempe sine bevisste skjevheter (eller eksplisitte skjevheter) når det gjelder ansettelser, og forsøker å være upartiske. 

Hvis du ikke gjør det, kan denne artikkelen likevel hjelpe deg med å komme i gang, men du har mye mer arbeid foran deg enn noen som forsøker å motvirke underbevisstheten sin. Å være bevisst skjev betyr at man diskriminerer med vilje, og det krever ytterligere opplæring, eksponering for situasjoner som bryter med stereotypier og, viktigst av alt, vilje til å endre seg.

Når vi fokuserer på ubevisst skjevhet, som sannsynligvis er den vanligste av de to, har jeg dårlige nyheter. Du kan ikke bli kvitt din ubevisste skjevhet! Det er noe vi alle er født med – et evolusjonært trekk som hjelper oss med å overleve.

Forskning har for eksempel vist at tre måneder gamle babyer som hovedsakelig er oppdratt av kvinner, har en sterk preferanse for kvinner fremfor menn. Men disse snarveiene vi tar, er selvfølgelig bare retningslinjer. De endrer seg etter hvert som vi blir eldre, og de er langt fra alltid riktige.

Det er imidlertid ikke bare undergang og elendighet! Du kan fortsatt bekjempe dine ubevisste skjevheter og forsøke å gjenkjenne når de spiller inn. Ved å håndheve etterlevelse av ansettelsespolicyer kan organisasjoner redusere skjevhet og skape en mer rettferdig ansettelsesprosess.

Du har allerede tatt det første steget ved å erkjenne at ubevisst skjevhet forekommer og rette oppmerksomheten mot at du ønsker å iverksette korrigerende tiltak.

Typer ubevisst skjevhet og hvordan de kommer til uttrykk

For å bekjempe skjevhetene dine må du først lære å gjenkjenne de ulike typene skjevhet og de sannsynlige årsakene til at de oppstår. 

Her skal jeg beskrive noen av de vanligste skjevhetene ved ansettelser og hvordan de kommer til uttrykk i en situasjon.

Kjønnsskjevhet

Denne virker ganske enkel: å ha mer eller mindre positive oppfatninger om en person basert på kjønnet deres. Men avhengig av kulturen kan det være utrolig vanskelig å få bukt med den.

Selv om folk bevisst sier at de ønsker å øke kjønnsmangfoldet i teamet sitt, kan de fortsatt utvise kjønnsskjevhet i en intervjuprosess. Dette kan påvirke begge kjønn, men det ses oftere som skjevhet mot kvinner.

I Vest-Europa og Nord-Amerika har det for eksempel vært en kjønnsskjevhet knyttet til at kvinner ikke er flinke i matematikk. I Storbritannia pleide man for eksempel på jenteskoler å erstatte matematikk og naturfag med husstell.

I 2022 hadde et (kvinnelig) medlem av regjeringen frekkhet nok til å si at «jenter ikke liker vanskelige matematikkoppgaver». På samme måte fant forskning fra New York University at menn oftere blir oppfattet som «geniale» i fag som naturvitenskap og teknologi.

I mellomtiden er forskjellen langt mindre tydelig på steder som Iran, Egypt og de fleste land i Øst-Europa (særlig tidligere sosialistiske land), og noen steder er den snudd på hodet! 

Dette viser at dette er kulturelt forankrede oppfatninger, og det er ikke slik at kvinner i utgangspunktet er dårligere i matematikk og naturfag (ironisk nok var de første som arbeidet med datamaskiner, alle kvinner).

Utseendeskjevhet

Denne skjevheten er basert på noens utseende, og igjen kan den ramme alle kjønn og etnisiteter.

Det innebærer at vurderingen ikke er basert på faglige ferdigheter, men kun på utseendet, og det er noe utrolig subjektivt.

Det er ganske godt kjent at man hos visse haute couture-merker må være «konvensjonelt» attraktiv for å bli ansatt, uansett hvilken rolle det gjelder.

Selv det å bruke feil neglelakk på et jobbintervju (eller ikke bruke noen i det hele tatt) kan føre til at du ikke får stillingen, uavhengig av ekspertisen din. Jeg husker at da jeg jobbet med mote, måtte en av kollegene mine instruere kandidater om slike ting.

Det er derfor jeg blir skeptisk når ansettelseslederen kommer med uttalelser som «denne personen vil være et godt ansikt utad for merkevaren vår» eller «de passer inn i estetikken vår og det inntrykket vi ønsker å skape». 

Dette er ikke særlig subtile hint om at fordommene deres kommer til syne, særlig hvis de tar en rask avgjørelse eller ansetter noen uten merkbare ferdigheter eller erfaring.

Aldersdiskriminering

Dette ses vanligvis som oppfatningen av at eldre ansatte ikke er like dyktige som yngre, men jeg har også sett det motsatte.

Alder er ikke en indikator på ferdigheter eller talent, så det kan bety at du går glipp av en utrolig talentfull ung person eller en dyktig og erfaren eldre medarbeider fordi du ikke legger merke til de riktige tingene – ferdighetene og ekspertisen deres.

I det siste har jeg sett dette tilslørt i svaret «jeg er ikke sikker på om de er dynamiske nok for oss».

Dette er noe man ofte hører i oppstartsbedrifter i en tidlig fase, der gjennomsnittsalderen gjerne er lavere, og de nå trenger å ansette «de voksne i rommet» med erfaring fra å være der oppstartsbedriften er på vei.

Mange av disse selskapene mener imidlertid også at deres miljø er det mest hardtarbeidende og dynamiske, og at noen som kanskje er en god del eldre, ikke vil passe inn.

Det er klassisk aldersdiskriminering, fordi det sannsynligvis ikke finnes konkrete bevis på at personen ikke vil jobbe like hardt som noen som nettopp er ferdig utdannet – om noe kan de få gjort mer på kortere tid.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Attribusjonsskjevhet

Dette innebærer en tendens til å forklare en persons atferd ut fra personligheten deres i stedet for en situasjonsbetinget faktor. Det tidligste dette kan forekomme, er under gjennomgangen av en CV, der en hel rekke antakelser kan gjøres etter bare et raskt blikk.

Det er også svært vanlig i intervjuer, der hvert lille rykk eller hver feil kan tolkes som en svakhet hos kandidaten – særlig i en tid med intervjuer på Zoom.

Hvis kandidaten for eksempel er fem minutter forsinket, antar ansettelseslederen sannsynligvis at vedkommende ganske enkelt ikke er så flink til å disponere tiden, uavhengig av forklaringen.

Jeg har selv vært i en situasjon der jeg var den kandidaten, og grunnen til at jeg var forsinket, var at en kvinne hadde besvimt på bussen, og jeg ga henne førstehjelp.

Jeg hadde beregnet å være 20 minutter tidlig ute til intervjuet, men da ambulansen kom, var jeg fem minutter forsinket. 

For en intervjuer som lar attribusjonsskjevheten farge oppfatningen av meg, er jeg en person som bare er lat eller ikke klarer å disponere tiden.

For en interessert intervjuer som er villig til å overvinne fordommene sine ved å spørre meg om hva som skjedde og gjennomføre resten av intervjuet i god tro, ville jeg fått muligheten til å forklare hva som skjedde (og de kan selvfølgelig se at jeg faktisk har førstehjelpsopplæring, siden det står på CV-en min).

Affektheuristikker

Dette er litt av en samlebetegnelse for alle de mentale snarveiene du kan ta under et intervju. For eksempel kan noen med synlige tatoveringer ikke være en god økonomidirektør, men de kan bli en fremragende designer fordi de «må» være kreative.

Det høres dumt ut, men det kan skje, og jeg har sett det skje! Noen liker ikke en person med et bestemt navn fordi eksen deres har det navnet, eller fordi personen sa noe som ifølge en BuzzFeed-artikkel er noe sosiopater sier. 

Disse mentale sprangene var nyttige da vi overlevde som tidlige mennesker, men oppgaven med å ansette og ha noen i arbeid er mer kompleks og krever derfor mer enn bare at overlevelsesinstinktet slår inn.

Bekreftelsesskjevhet

Sannsynligvis den vanligste skjevheten i en ansettelsessituasjon. Dette er når du tar en rask avgjørelse (det kan være en av de andre skjevhetene som spiller inn), og bruker resten av ansettelsesprosessen på å forsøke å bekrefte at denne skjevheten stemmer. 

Hvis vi bruker aldersdiskriminering som eksempel, var jeg en gang vitne til at en ansettelsesleder antok at en kandidat som var litt eldre, ikke var «dynamisk nok», og derfor brukte intervjuet på å snakke om hvor «intensivt» og «raskt» miljøet var, og hvor mye det ville kreve av personen i stillingen. 

Det ble understreket så kraftig at kandidaten faktisk stoppet opp og spurte: «Vil det ikke være noen støtte i det hele tatt?» Som en sidebemerkning var ingen av denne vektleggingen til stede med de andre kandidatene, som var merkbart yngre.

Vi endte likevel opp med å ansette den mer erfarne kandidaten, men det fungerte ikke, fordi skjevheten fortsatte å gjennomsyre forholdet selv etter ansettelsen. Til slutt fikk vedkommende sparken fordi «de viste seg aldri å være dynamiske nok», selv om prestasjonene på papiret var gode!

Glorieeffekten/horneffekten

Dette er når du fokuserer for mye på de positive (ved glorieeffekten) eller negative aspektene (ved horneffekten) ved en kandidat – eller i det minste det du oppfatter som de positive eller negative egenskapene.

Dette kan føre til at vi ikke undersøker kandidatens bakgrunn grundig nok, overser varsellamper/ser alt som en varsellampe eller avviser en kandidat blankt.

Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger jeg har hørt: «Å, kandidaten er tidligere ansatt i Google, Microsoft eller Apple, så de må være flinke». Må de det?

Da jeg for eksempel jobbet i Twitch, lette vi etter selgere innen annonsering. Hver eneste kandidat som søkte fra Google på individuelt bidragsyternivå, mislyktes fordi de ikke hadde peiling på hvordan man selger.

Google trenger ikke å selge annonser – alle andre prøver å kapre av annonsekronene til Google – så de utvikler ikke de rådgivende salgsferdighetene som var nødvendige for rollen. 

Det er derfor du intervjuer og undersøker, for på den andre siden kan du også finne den ene fantastiske selgeren som tilfeldigvis jobber i Google, så du bør ikke anta noe i noen av retningene!

Forventningsforankring

Dette er en svært særegen type skjevhet, fordi den ofte er basert på noe som ikke eksisterer. 

Det klassiske eksempelet er når en ansettende leder har et svært tydelig bilde av hvem som må være i denne rollen, og ingen andre enn en person som passer med dette bildet duger (det høres ut som noen av vennene dine når de dater, ikke sant?).

Det kan finnes hundrevis av andre kandidater som passer og kan utføre rollen på en fantastisk måte, men den ansettende lederen har bestemt seg for noen overfladiske egenskaper.

Da en ansettende leder for eksempel kom til meg med en stillingsbeskrivelse som hadde 15 punkt under kravene, var det på tide å undersøke nærmere. 

Da jeg begynte å stille spørsmål, ble det tydelig at de hadde forventninger ikke bare til kandidatens ferdigheter, men også til bakgrunn, ekspertise og holdning (jeg er ærlig talt overrasket over at de ikke spesifiserte øyenfarge på dette tidspunktet).

For eksempel: Hvorfor skulle det ha noe å si at en erfaren kandidat med 15 års erfaring hadde studert ved Oxford eller Cambridge? På dette stadiet i karrieren er det svært irrelevant, men det var denne forventningsforankringen den ansettende lederen arbeidet ut fra.

Som en generell regel bør du forsøke å redusere dem til rundt 5 krav, slik at folk vet hva dere egentlig ser etter og verdsetter hos en kandidat.

Likhetsskjevhet (likhetsbias)

Dette er basert på noe du har til felles med en kandidat – kanskje gikk dere på samme skole, eller så liker dere begge en bestemt type musikk. 

Dette kan skape en følelse av fortrolighet med kandidaten, noe som kan være flott, men det bør ikke være det eneste som ligger til grunn for beslutningen din.

Jeg har ofte sett dette utspille seg når ansettende ledere ansetter en yngre versjon av seg selv, for eksempel noen med en kjent karrierevei eller noen som jobbet i et selskap de selv har jobbet i (særlig vanlig blant managementkonsulenter, basert på det jeg selv har observert – litt av en egen skjevhet fra min side!).

I praksis fører dette til intervjuer med praktisk talt ingen vurdering av ferdigheter, der man bare mimrer om felles erfaringer. Husk at du ikke ansetter en venn, så vurder personen ordentlig.

Konformitetsskjevhet / autoritetsskjevhet

Dette er når du kan føle deg presset til å tilpasse meningene dine til det gruppen eller en person i en autoritetsposisjon mener.

Jeg sørger for å fremheve dette overfor både personene som skal delta i et panelintervju, og de ansettende lederne selv, slik at de ikke prøver å påvirke andres meninger. 

Jeg skal gå gjennom hvordan man i praksis kan minimere konformitet nedenfor, men det å gjøre folk oppmerksomme på gruppetenkning er ofte effektivt.

Bare fordi den ansettende lederen favoriserer noen, betyr ikke det at personen er fri for varsellamper eller er den aller beste kandidaten. Den ansettende lederen kan selv falle inn i en type skjevhet, og ved å følge autoriteten deres bidrar du også til denne skjevheten.

Et svært illustrerende eksempel på dette er da jeg insisterte på at akkurat dette ene intervjupanelet skulle ha en kvinne med (det gjør jeg alltid uansett, men kall det edderkoppsans i dette tilfellet).

Og ganske riktig: En kandidat som fikk fire «sterke ja» fra mennene i panelet, fikk et «nei» fra den kvinnelige intervjueren. 

Det viste seg at kandidaten hadde vært svært nedlatende og patroniserende overfor henne i intervjuet, selv om hun ville ha vært likestilt med dem.

Jeg var moderator for panelsamtalen etter intervjuet, og jeg kunne se at hun var litt rystet over at hun var den eneste som stemte «nei», men jeg oppmuntret henne til å stå fast og fortelle om sin virkelige opplevelse.

Det viste seg at vi hadde gjort rett i å lytte til henne, for da jeg snakket med kandidaten, var de utrolig patroniserende overfor meg også!

Intuisjon

Ofte kan du være tilbøyelig til å stole på magefølelsen når du tar beslutninger. Ansettelser bør ikke være en av dem. Det kan være noe du lytter til og undersøker i en intervjusituasjon med mer inngående spørsmål, men det bør aldri være den avgjørende faktoren.

Ting man bør være oppmerksom på, er når noen sier «Jeg vet ikke, jeg følte bare ikke at denne kandidaten passet» uten å kunne begrunne hvorfor. Dette betyr ofte at de bare har en magefølelse, og at de heller ikke har gått ut for å finne bevis som kan bekrefte eller avkrefte den, slik at de lar denne vage magefølelsen styre hele beslutningen.

Jeg ser ofte dette hos ledere som mener at de har mye erfaring (her blandet med selvtillitsskjevhet), og derfor aldri gjennomfører en strukturert prosess. 

I motsetning til det mange tror, gjennomfører de mest observante ansettelseslederne jeg har jobbet med utrolig disiplinerte og strukturerte intervjuer, så erfaring gjør deg ikke mer uformell. 

Et sitat jeg har hørt som argument mot dette, er «En strukturert prosess hindrer meg i å få en følelse av kandidaten». Jeg skal gå gjennom hvorfor dette er problematisk i avsnittet nedenfor om hvorfor strukturerte metoder er gode for å redusere skjevheter.

Som svar på denne påstanden fortalte min egen magefølelse meg at de bare baserer seg på intuisjon – og jeg sørget for å undersøke og stille flere spørsmål for å prøve å finne ut hvorfor de følte det slik.

Det viste seg at de ikke kunne forklare det på noen annen måte enn «Jeg vet det bare». Hvis ikke det er klassisk intuisjon, vet jeg ikke hva som er det. 

Som man kunne forvente, traff denne ansettelseslederen svært tilfeldig med ansettelsene sine – noen ganger hadde de flaks, mens de andre ganger bommet fullstendig på personene de ansatte.

Nullrisikoskjevhet

Dette er en mindre omtalt skjevhet i ansettelser, men en jeg har sett så ofte at jeg er overrasket over at jeg ikke har sett den blant de viktigste skjevhetene i opplæring om skjevheter. 

Nullrisikoskjevhet er tendensen til å overkorrigere for risikoen ved enhver ansettelse ved å forsøke å redusere risikoen for å ansette feil person til null.

I praksis viser dette seg som en endeløs intervjuprosess, manglende evne til å ta en beslutning og ytterligere vurderinger som legges til i siste liten.

Dette kan være et tegn på en uerfaren ansettelsesleder, men like gjerne på noen som er så redd for å ta en beslutning at de heller vil få en beslutning gjennom en komité. 

Hvis du ser et selskap med noen hundre ansatte eller flere, der administrerende direktør skryter av å møte hver eneste person, uansett hvor junior vedkommende er, kan dette være en indikasjon på at administrerende direktør har den endelige beslutningsmyndigheten i ansettelser. 

Ansettelseslederne under dem er ikke i stand til å ta en beslutning, og de prøver å redusere enhver ansettelsesrisiko til null, i praksis ved å skyve ansvaret videre.

For ikke å nevne at det ofte er tidspress knyttet til ansettelser, så kombinasjonen av dette og målet om å redusere risikoen til null kan også føre til mentale snarveier og andre typer skjevheter!

Realiteten er at ingen ansettelse noen gang er uten risiko. Du kan forsøke å redusere risikoen ved å intervjue og vurdere kandidaten på en hensiktsmessig måte for rollen; resten må du overlate til ting som god ledelse og prestasjonshåndtering.

Skjevhet knyttet til kulturell passform

Noe som kanskje overrasker deg å betrakte som en skjevhet, fordi det ofte ses på som en viktig del av ansettelsesprosessen, er å ha en svært snever definisjon av kulturell passform.

Jeg blir alltid skeptisk når en ansettelsesleder forteller meg at en kvalifisert kandidat ikke vil passe inn kulturelt, men ikke er i stand til å begrunne hvorfor når jeg spør nærmere.

Måten jeg lærer opp folk på, er å fokusere på atferdsmessig passform, altså hvordan noen utfører jobben sin og hvilken holdning de har til arbeidet.

For eksempel kan det at noen er introvert eller ekstrovert, være en del av vurderingen av kulturell passform, men både introverte og ekstroverte kan være gode lagspillere – og det er dette du bør fokusere på. Det er den atferdsmessige passformen.

Ofte kan bedriftskulturen kokes ned til at «alle må delta på firmaturen», selv om det er ubehagelig for noen.

En gang fortalte en svært erfaren leder meg at strategien hans for å ansette noen var å vurdere om de kunne se for seg å være «nede på puben» sammen med denne kandidaten. Jeg svarte: «Kan du se for deg at du gjennomfører et utfordrende prosjekt sammen med personen? Det er dette du bør fokusere på.»

Mer informasjon

Som du kanskje har lagt merke til i noen av eksemplene ovenfor, er ikke skjevheter uavhengige av hverandre. Skjevheter kan påvirke hverandre og samspille med hverandre i mange ulike kombinasjoner.

Det kan hende at du på grunn av en skjønnhetsskjevhet også utviser en haloeffekt, og at du ikke stiller spørsmålene du vanligvis ville stilt til alle andre for å fastslå ferdigheter og kompetanse. 

Det finnes mange flere eksempler på ubevisst skjevhet som kan snike seg inn (det kan være lurt å lese seg opp på kognitive eller ubevisste skjevheter), og eksemplene ovenfor er bare noen av de vanligste du ser i forbindelse med ansettelser.

Jeg anbefaler på det sterkeste at du undersøker dette nærmere og leser mer om skjevheter, særlig i forbindelse med ulike kulturer hvis du skal gjøre ansettelser globalt. Bøker jeg kan anbefale, er:

• Kulturkartet: Å bryte gjennom de usynlige grensene i global næringsvirksomhet
• SKJEVHETER og HEURISTIKKER: Den komplette samlingen av kognitive skjevheter og heuristikker som svekker beslutninger innen bank, finans og alt annet
• Avbrutte skjevheter: Å skape reell og varig inkludering
• Usynlige kvinner: Avsløring av dataskjevhet i en verden utformet for menn
• Brotopia: Oppløsningen av gutteklubben i Silicon Valley
• Mangfold på arbeidsplassen: Øyeåpnende intervjuer som setter i gang samtaler om identitet, privilegier og skjevheter

Strategier for å redusere skjevheter

Nå som vi har begynt å identifisere hvordan skjevheter kan dukke opp her og der, la oss snakke om strategier for å redusere effekten skjevhetene dine i rekrutteringsprosessen har på ansettelsesbeslutningene dine og kandidatopplevelsen.

Som nevnt ovenfor er det svært usannsynlig at du vil kunne bli kvitt skjevhetene dine fullstendig, men det du kan gjøre, er å forsøke å utelukke påvirkningen deres fra beslutningsprosessen. Jeg begynner med mer operative løsninger og går videre til mer omfattende løsninger.

Gå gjennom stillingsbeskrivelsene dine

Selv om vi gjerne vil oppfordre alle til å søke på alle jobber, uansett hvilket språk som brukes, viser studier gang på gang at kvinnelige kandidater har mindre sannsynlighet for å søke på roller som inneholder «maskulint» kodede ord – særlig ord som beskriver et svært konkurransepreget miljø. 

Jeg kjenner altfor mange historier om kvinner som har ignorert mottoet «Vi jobber hardt og leker enda hardere» ved inngangen til et selskap, og som endte opp på en firmatur til en strippeklubb.

Det finnes verktøy som Gender Decoder og Textio som kan hjelpe deg i gang med å forstå hvordan dine egne stillingsbeskrivelser har en skjevhet.

Anonym gjennomgang av CV-er

Dette er noe de fleste moderne systemer for søkersporing kan tilby i ulik grad av «blindhet». 

Det jeg mener med det, er å skjule navnene og generere enten et tall eller en form for tegn (noen genererer et adjektiv og et dyr, for eksempel Nysgjerrig panda, noe som er ganske søtt).

Andre går lenger ved å analysere CV-en, trekke ut bare erfaringen og skjule ting som selskapshistorikk og utdanning.

Du kan gjøre dette gjeldende bare for ansettelsesledere eller også for rekrutterere. Mange studier har fått oppmerksomhet i mediene fordi «etnisk klingende navn» fikk flere avslag enn navn som klinget «hvite» .

Dette har den fordelen at det får folk til å fokusere utelukkende på erfaringen, og vil sannsynligvis øke mangfoldet blant kandidatene som går videre til intervjustadiet.

Det er imidlertid en ganske overfladisk løsning og, helt ærlig, ikke min favoritt, fordi det er en midlertidig løsning som ikke eliminerer eventuell skjevhet senere i intervjuprosessen.

Innspilte intervjuer

Dette er en løsning hvis du gjennomfører mange videointervjuer, men den passer ikke for alle. Du kan enten bruke Zooms opptaksverktøy eller en separat plattform for videointervjuer som Screenloop, som tar opp og transkriberer et intervju og kobler det til ATS-en din.

Dette vil selvfølgelig være en ekstra kostnad, og husk at du bør informere kandidaten om at samtalen tas opp, og at disse opptakene kun bør være tilgjengelige for de involverte i ansettelsesprosessen, samt være enkle å finne igjen og slette (særlig hvis dere er i EU og omfattes av GDPR-lovgivningen).

Dette kan passe godt for organisasjoner som ønsker å fremme åpenhet, og for organisasjoner som er i rask vekst og ønsker å følge med på kandidatopplevelsen som intervjuerne som er nyere i selskapet, gir.

Etter mitt syn er dette også et plaster på såret, og kanskje litt av en aggressiv «Storebror ser deg»-tvang til konformitet. Kanskje det bare er meg, men jeg vil heller gå dypere inn i skjevheter gjennom opplæring og prosesser enn gjennom overvåking.

Det kan hende at du ikke har ressursene og erfaringen til å tilby dette, så overvåking kan være en god midlertidig løsning.

Strukturerte intervjuer

Det er her mye av fokuset mitt gjennom karrieren har ligget, ettersom jeg er ganske kompromissløs med intervjuerne jeg har jobbet med, og stiller dem til veggs om intervjuspørsmålene de stiller kandidatene, og hvorfor de stiller hvert enkelt spørsmål, enten de er den eneste intervjueren eller en del av et samarbeidende ansettelsesteam.

Mitt råd er alltid å være imøtekommende, men ikke personlig. Hva betyr det? Det betyr at du ikke skal spørre om noe som ikke er relevant for jobben.

Du kan fortsatt være høflig og småprate litt uten nødvendigvis å grave eller bli for personlig. Du vil ha god tid til å bli kjent med folk hvis og når de blir ansatt, men akkurat nå bør du bruke den verdifulle intervjutiden på saken ved å stille svært relevante og nyttige spørsmål.

Et eksempel på typen opplæring jeg pleide å holde, er at jeg ga folk en rekke spørsmål og åpnet for en diskusjon om hvilke av dem det var passende å stille.

Noen var ganske åpenbare, som «Planlegger du å få barn snart?»—jeg håper du svarte riktig på at nei, det er ikke passende å spørre om noe slikt. Noensinne. Det spiller ingen rolle om det er den «normale» måten å gjøre det på der du er, du bør forsøke å gjøre ting bedre.

I en opplæringsøkt sa en person at det for ham er veldig hyggelig hvis noen spør «Hvor vokste du opp?».

Det setter i gang en samtale om at han er fra Spania, og at det vanligvis er en god måte å bryte isen på. Det var interessant å se, fordi mine egne erfaringer med å bli stilt det spørsmålet aldri var hyggelige. 

For å sette det i perspektiv er jeg fra Bulgaria og bor i Storbritannia, hvor det verserte ganske mange negative holdninger til folk fra Øst-Europa. 

For meg ble svaret på hvor jeg kom fra alltid fulgt av et «Å …»  i ulike toner, fra medlidende til direkte fiendtlige. Selv om jeg var glad for at hans egne erfaringer var positive, gjelder ikke det samme for alle. Derfor er det best å unngå spørsmålet.

Sjekkliste for strukturerte intervjuer:

• Er spørsmålet relevant for ferdighetene vi trenger?
• Stiller du (omtrent) de samme spørsmålene til alle?
• Ber du kandidatene om nok detaljer til at kompetansen deres blir grundig belyst?

Det betyr ikke at du ikke kan variere intervjuet i det hele tatt fra kandidat til kandidat, men prøv å ikke la irrelevante ting spore intervjuet av, slik at kandidatene ikke kan sammenlignes direkte med hverandre.

Hvis du vil lese mer om dette, kan du lese artikkelen min om nøkkelen til fokuserte og engasjerende intervjuer, så vil du begynne å se et mønster i hvorfor jeg strukturerer opplæringen min i intervjuteknikk slik jeg gjør.

Strukturerte tilbakemeldinger

Dette er en liten avgrening fra de strukturerte intervjuene, men å sørge for at tilbakemeldingen fra intervjueren er godt strukturert og begrunnet, har vært mitt viktigste verktøy for å avdekke potensiell skjevhet.

Når noen enten tar en rask avgjørelse eller tar en avgjørelse basert på en «følelse» uten å kunne forklare den, er det på tide å grave dypere.

Noen ganger skyldes dette at de ikke hadde de riktige ordene, eller at de ikke var sikre på om de kunne beskrive det som skjedde, men oftere enn ikke var det en form for skjevhet. Dette er ubehagelige, men nødvendige samtaler å ta.

Skjevheter oppstår for det meste der raske avgjørelser tas, så det er avgjørende å få personen til å senke tempoet i tankegangen og forsøke å resonnere seg frem til «Kandidaten sa X, jeg hørte Y»—hvorfor? Eller, enda vanligere: «Kandidaten sa ikke det jeg ønsket å høre»—hvorfor spurte du dem ikke?

For å redusere eventuell konformitetsskjevhet råder jeg alltid folk til ikke å dele tilbakemeldingene sine med andre før de har sendt dem inn i systemet og tatt en avgjørelse. Dette gjelder spesielt seniorledere eller ansettende ledere. 

Et godt ATS kan gjøre dette enkelt ved å opprette roller som kan se alle tilbakemeldingene, og andre roller som bare kan se sine egne.

Utdanning

Det virker ganske enkelt, men det første steget er din egen vilje til å lære og å erkjenne hvilke typer skjevheter som hele tiden finnes i tankene dine. 

Vær nysgjerrig på hvor de kan komme fra, hvordan de viser seg i verden, og hvilken innvirkning de har på andre parter og virksomheten din.

Det er et allment akseptert faktum at ukontrollerte skjevheter i ansettelser fører til en mindre mangfoldig arbeidsstyrke. Dette kan være mangfold når det gjelder etnisitet, sosioøkonomisk bakgrunn, tankemåte, livserfaringer og så videre. 

Dette skaper uunngåelig en blindflekk for virksomheten din, som bare vokser etter hvert som virksomheten vokser, og det kan til og med ødelegge fremdriften du har.

Det finnes mange selskaper som tilbyr opplæring i skjevheter for hele virksomheten. Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger jeg har sett bildet av den optiske illusjonen med rutemønsteret, men det enkle faktum at jeg har sett det mange ganger, endrer ikke at det er noe nytt for minst én person i opplæringsgruppen jeg er en del av.

Tro det eller ei, A og B har samme gråtone. Det første steget i læringen er å utfordre dine egne oppfatninger, selv når det er noe du ser med dine egne øyne.

Utenom formell opplæring pleier jeg å ta meg tid til å formidle noen små biter her og der under andre samtaler, slik at budskapet fester seg bedre og folk blir vant til å analysere sin egen atferd. 

Her er noen ideer til hvor du kan inkludere læringspunkter:

• Under introduksjonen—dette er et verdifullt tidspunkt for å legge inn litt informasjon om den overordnede strategien din for mangfold og inkludering, og hvordan du hjelper teamene dine med å bekjempe skjevheter generelt.
• Under opplæring i intervjuteknikk—ta alltid med minst noen punkter spesifikt om skjevheter, men opplæringen i hvordan man gjennomfører et godt strukturert intervju er i seg selv en måte å redusere skjevheter på, ved å understreke fokuset på ferdigheter og ekspertise alene.
• Regelmessig oppfølging av intervjutilbakemeldinger—jeg ber alltid om at intervjutilbakemeldinger legges inn i ATS i sin helhet, og følger med på tilbakemeldingene som mottas. Hvis den ikke er detaljert eller bare består av ett enkelt ord, for eksempel «Nei», undersøker jeg umiddelbart hvorfor.
• Under møter om intervjutilbakemeldinger—hvis dere har møter der flere personer som har intervjuet den samme kandidaten, diskuterer tilbakemeldingene, må du sørge for at møtelederen alltid er tydelig på hvorfor hver person kom frem til sin konklusjon.
• Møter i ressursgrupper for ansatte—jeg sørger for at hvis selskapet jeg jobber med har slike grupper (for eksempel en kvinnegruppe, LGBTQ+ og så videre), har jeg minst ett møte i året der jeg gjør ansettelser, skjevheter folk har opplevd og lignende til tema, slik at allierte og andre kan høre om det. Selvfølgelig må du først involvere deg med disse gruppene for å se om det er noe de er komfortable med—det er ikke hver enkelt minoritetsgruppes oppgave å lære andre om skjevheter.

Håndtering av dine ubevisste skjevheter

Hvorfor må du bekjempe dine ubevisste skjevheter? Kanskje har du lest alt dette og tenker «Jeg er fornøyd med måten jeg ansetter på.»

Selskapet går bra, og teamet mitt er fint homogent. Vi tar beslutninger så raskt, og det er ingen konflikter. 

Til det vil jeg si: «Teamet ditt bekymrer meg. Hvis ingen har hatt noe å si eller stiller spørsmål ved veien videre, er enten alle de nyansatte som deg, og ingen vet hvor problemer kan oppstå, eller så er du en tyrann og ingen tør å si fra.»

Jeg vil trekke frem et av de kanskje mest kjente eksemplene på hvordan et selskap som gjør det bra, likevel kan mislykkes fordi det ikke hadde nok mangfold i teamet—dette eksempelet er mindre alvorlig enn andre. 

Da YouTube først lanserte appen sin, oppdaget de at 5-10 % av videoene deres var opp ned. De hadde ingen anelse om hvorfor. Til slutt innså de at venstrehendte holder telefonene sine horisontalt langs den motsatte aksen. (Hele casestudien finner du her).

Jeg argumenterer ikke for kvoter for ansettelse av venstrehendte, men dette illustrerer hvordan livserfaringene dine påvirker det du skaper. Hvis du ser etter mer alvorlige eksempler, kan du se på hvordan kunstig intelligens fortsatt har problemer med å gjenkjenne svarte menneskers ansikter nøyaktig.

Til syvende og sist vil det å minimere dine egne skjevheter gjøre deg til en bedre kollega, leder og ansettelsesansvarlig. Det vil bidra til å skape et mer levende miljø der ulike stemmer kan si fra, og du vil skape et produkt eller en tjeneste som gjelder for en større del av verden.

Her er litt mer lesestoff som kan hjelpe deg med ansettelsesprosessen.

• Arbeidsgiverprofilering: Hvor du skal begynne, og hvordan du holder den autentisk
• 10 viktige rekrutteringsmåltall å fokusere på (og 12 avanserte)
• Slik skaper du en god kandidatopplevelse (selv under rask oppskalering)
• Rekrutteringsmarkedsføring: Hva det er, og 10 effektive taktikker
• 5 trinn for å dra nytte av ditt eget returprogram
• Kunsten og vitenskapen bak kandidatutvelgelse
• Podkast: Slik utnytter du kraften i AI til å ansette og tiltrekke underrepresenterte talenter

Abonner på People Managing People-nyhetsbrevet for jevnlige ekspertartikler som dekker alle aspekter ved talentledelse og lederskap.