Hva dette øyeblikket krever av ledere

Juridiske team strever med et fremvoksende lappeteppe av AI-regulering fra delstat til delstat, utviklere demonstrerer hva autonome systemer kan gjøre, og demonstrasjonene er imponerende. Personalledere spør hvem som svarer når systemene gjør noe galt, og stillheten er talende.

Jeg bruker mye tid på å intervjue fagpersoner, akademikere, arbeids- og organisasjonspsykologer, kompensasjonsrådgivere og personaldirektører. Når disse samtalene beveger seg i ulike retninger, blir én ting tydelig. Avstanden mellom dem har en organisatorisk kostnad, og det å bygge bro over den er en lederoppgave som ingen formelt har fått.

Mønsteret under mønstrene

Jeg opplever konferanser som et nyttig barometer for hvor ting står, både når det gjelder haussing og virkelighet. Leverandørmesser pumper opp haussingen med godt innøvde demonstrasjoner og detaljer som egentlig ikke er detaljer, men salgsteamets stikkord fra et enkelt ark, formulert forskjellig avhengig av hvem du snakker med.

Til sammen skrev jeg mer enn et dusin artikler som sprang ut fra fire ulike konferanser i forrige kvartal. Les bevisene i ett strekk, og ett enkelt strukturelt faktum trer frem.

En grunnlegger av en leverandør av AI-styringsverktøy sier at organisasjonen hennes har katalogisert omtrent 1 600 AI-risikokategorier og bruker risikoreduserende tiltak for rundt 85 % av dem. Det er det mest avanserte nivået i dag, og likevel står hundrevis av kjente risikoer fortsatt uten svar.

Samtidig arbeider de fleste virksomheter ut fra styringsrammeverk som er utviklet for å vurdere anbefalinger fra AI, ikke handlinger utført av AI, selv når de setter agenter i arbeid.

Virksomhetenes tillitsprogrammer modnes raskt når det gjelder leverandørenes definisjon av tillit, den typen som kommer til uttrykk i sikkerhetsrevisjoner, mens ideen om de ansattes tillit til AI generelt ser ut til å bekymre mindre. Noen er fortsatt bekymret for at bruk av AI skal bli oppfattet som juks eller som en anklage mot intelligensen deres, noe som ganske enkelt ikke lar seg forene med påleggene.

I rom fulle av HR-fagfolk har samtaler om hvem som har ansvaret for AI-kompetanse i organisasjonene, vært svært utbredt. Jeg skulle gjerne sagt at det finnes et tegn på samsvar, enten etter bransje, etter de stadig skiftende titlene til topplederne, etter selskapsstørrelse eller noe annet. Mens studier og undersøkelser gir ryddige data og velformulerte poenger, er virkeligheten i samtalene som de fleste ledere rapporterer, omtrent like konsistent som en gjennomsnittlig kundeopplevelse.

Oppskriften på denne inkonsekvensen har likevel et felles element. Brandon Hall Group fant at 65 % av organisasjonene aktivt integrerer AI i kjernearbeidsflyter, mens færre enn 30 % har redefinert rollene for å gjenspeile dette.

Innen rekruttering bryter selve signalet sammen, og enkelte ATS-plattformer rapporterer 750 søkere per ledig stilling, gjennomgangsprosenter nær 2 % og, ifølge et anslag fra en grunnlegger av en AI-rekrutteringsplattform, at én av fire søkere er falske.

Og Saahil Jain fra You.com kom med det mest direkte tallet jeg har hørt. Når selskapet hans automatiserer en prosess for en virksomhetskunde, er omtrent 60 % av personene som utførte arbeidet, ikke lenger nødvendige, rundt 12 % kan settes inn igjen for å føre tilsyn med AI-en, og de resterende 48 % representerer et omstillingsproblem de fleste organisasjoner ikke har løst, og som få engang ønsker å snakke om.

De som bærer denne risikoen, er konsentrert i midten. Kyle Holm, som rådgir selskaper om kompensasjon i Sequoia Consulting Group, beskrev hvordan AI-fødte selskaper allerede utvikler seg, med erfarne operatører på toppen, svært kompetente juniorer under dem og svært lite imellom.

«Disse organisatoriske ledelseshierarkiene kommer bare til å forsvinne på en måte jeg ikke tror folk nødvendigvis er klare for», sa han til meg.

Det er i midten av organisasjonskartet karrierer ble bygget og koordinering fant sted. Dette området blir tynnere i sanntid, mens de fleste beredskapsprogrammene fortsatt behandler overgangen som et individuelt kompetanseproblem.

Hver av disse sakene ble rapportert som sin egen historie, men de er alle del av den samme historien. Utviklerne har detaljerte rammeverk for å gjøre systemer pålitelige. Fagpersonene har detaljerte rammeverk for å gjøre mennesker tilpasningsdyktige.

Mellom dem ligger det organisatoriske vevet som skulle knytte de to sammen. Tilsynet i drift, overvåkingen av overgangene på tvers av hele personalstrukturen, arkitekturen for omplassering av de 48 prosentene og den navngitte eieren av det agentene gjorde forrige kvartal. I de fleste selskaper finnes ikke dette vevet, og å bygge det er ingens tildelte oppgave.

Komiteer er ikke vev. Gartner finner at 55 % av organisasjonene nå har et AI-styre eller en tilsynskomité. I bare 28 % av tilfellene, ifølge McKinsey, tar administrerende direktør direkte ansvar for AI-styring, og 17 % av styrene har skrevet det inn i vedtektene sine.

Styringskomiteen er ikke til stede når noen tar en beslutning på et brøkdel av et sekund klokken to om natten. Rådet fra Vittoria Reimers i Juniper Squared var å bruke ti ganger mer på medarbeiderne dine enn på komiteen din. Det forholdet bør svi. Snu det, så har du budsjettet de fleste selskaper har i dag.

Hva dette krever av deg

Ikke enda et rammeverk. De syv egenskapene vi har dokumentert tidligere, empati, tilstedeværelse, produktorientering, mot, strategisk tålmodighet, åpenhet og systemtenkning, beskriver hvordan ledere opptrer i møte med usikkerhet. Det våren tilførte, er hvor de må være til stede: i det sammenbindende laget.

Det krever at du setter ord på det. En person, med budsjett og myndighet, som er ansvarlig for hva organisasjonens KI gjør med menneskene i og utenfor den. For «eid overalt og ansvarlig ingen steder», standarden Sean McIntire fra Pebl beskrev på Transform, er en juridisk strategi for tiltalte.

Det krever at CHRO tar plass i stedet for å vente på den. KI-implementering er en begivenhet som påvirker arbeidsstyrken. Ferdighetene, psykologien, læringsarkitekturen og den atferdsmessige konteksten som generiske modeller aldri vil kunne bære, er HR-funksjonens område.

Det er derfor HR hører hjemme i KI-rådet sammen med CIO og CFO når beslutningene tas, ikke lenger nede i organisasjonen, der de håndterer konsekvensene.

Det krever at du tar ansvar for de 48 prosentene før du automatiserer, ikke etterpå. Hvis du kan navngi prosessen du har tenkt å overlate til agenter, kan du navngi menneskene som inngår i den. Om de går over i nye roller, avhenger langt mindre av deres personlige tilpasningsevne enn av om du har bygget et sted de kan gå videre til.

Oracle hadde nesten helt sikkert tilpasningsdyktige medarbeidere. Det selskapet tilsynelatende manglet, var et system for å finne dem og utvikle dem i det tempoet overgangen krevde, og det var et valg.

Det krever at du bestemmer hva prestasjon betyr før systemene dine bestemmer det for deg. Kamaria Scott, grunnlegger og administrerende direktør i Enetic, stilte spørsmålet alle evalueringsprosesser snart vil måtte forholde seg til.

«Hvordan skal du nå evaluere prestasjonen min som person for arbeid jeg ikke lenger utfører helt selv?»

Hvis svaret ditt er et bruksmål, får du bruk. Du får ikke dømmekraft, og dømmekraft er det du kommer til å betale for.

Det krever at du vet hvordan arbeidet faktisk utføres i organisasjonen din før du lar et system utforme det på nytt. Og det krever at du forteller sannheten i mellomtiden, ved å skille mellom det som er sikkert (du investerer, noen roller vil endres), og det som ikke er det (nøyaktig hvilke roller, og når).

Tvetydighet er utmattende. Medarbeiderne dine trekker sine egne konklusjoner når struktur og åpenhet mangler.

Ingenting av dette er utenfor rekkevidde for organisasjonene som leser dette. Alt sammen går saktere enn lanseringer og er usynlig under analytikersamtalen. Nettopp derfor er det dette som er arbeidet. De som bygger, fortalte oss sannheten denne våren. De vil fortsette å lansere, modellene vil fortsette å bli bedre, og læringen vil fortsette å finne sted i produksjon.

Arbeidsflytene i selskapet ditt organiseres rundt disse systemene akkurat nå. Vinduet der ansvar fortsatt kan bygges inn, i stedet for å bli avgjort gjennom rettssaker, er fortsatt åpent. Det vil ikke forbli åpent bare fordi du har sammenkalt en komité.

Når kompetanse blir en handelsvare, og det vil den bli, er det medarbeidernes dømmekraft og tillit som skiller en organisasjon fra en annen, og begge deler bygges opp eller brytes ned av hvordan du håndterer denne overgangen. Øyeblikket krever at du bygger det ene som de som utvikler teknologien ikke kan: en organisasjon der teknologien står til ansvar overfor noen.