Kontorsnacks: Karen Weeks

Karen Weeks

Ja, det er et godt spørsmål, for i oppstartsverdenen, eller i en fase med høy vekst eller i et selskap i skaleringsfasen etter såkornfasen, er det egentlig litt av alt.

Det omfatter alt fra å rekruttere og bygge teamet vårt til å sørge for at de får en god introduksjon. De skal føle at karriereutviklingen deres står sentralt, at de blir anerkjent, og at kulturen og verdiene våre vises og etterleves hver dag. 

Og helt ærlig, det utvikler seg. Det siste halvannet året har satt alt dette på prøve, og vi har måttet tenke gjennom ting på nytt. Jeg jobber med ledere på toppnivå med organisasjonsutformingen deres, menneskene i organisasjonen og alt annet imellom. Det pleide også å omfatte kontoradministrasjon da det var en greie. Så det er virkelig alt imellom.

Og jeg elsker denne fasen i et selskap, når man virkelig bygger og utvikler noe fra grunnen av og ser det utvikle seg raskt over en kort periode. 

Becca Banyard

Det er virkelig flott. Og du sa at du startet karrieren din innen teater og gikk over til HR. Jeg vil gjerne vite mer om hvordan du gikk over til det du gjør i dag.

Karen Weeks

Ja, jeg var faktisk scenekoordinator i flere år. Å være scenekoordinator ligner mye på å være skuespiller. Du vet ikke hvor neste jobb kommer fra, og selv om du er heldig og får en kontrakt med et teater, varer den kanskje i ni måneder. Jeg gjorde det en stund, men jeg prøvde å starte livet mitt. Jeg hadde allerede møtt mannen min, og vi var litt sånn: «Hvordan bygger vi et liv når jeg ikke engang vet om jeg vil ha en jobb, hvor jeg vil ha en jobb eller hvor lenge den jobben kommer til å vare?»

Så vi sa: «Vel, kanskje vi skal prøve forretningssiden av kunsten. Kanskje det er den stabile måten å jobbe med kunst på», og vi flyttet til Hollywood. Men det var bare ikke noe for oss. Jeg er veldig glad for at vi gjorde det, og jeg angrer ikke, men det var den sleipe siden av kunstverdenen vi ikke likte. 

Hele familien vår er tilbake på østkysten, og jeg tror at det, særlig fordi vi var så unge, bare ikke var riktig tidspunkt for oss. Så jeg måtte virkelig finne ut hva i all verden jeg skulle gjøre. Jeg var altså den teaterjenta. Jeg hørte på lydspor i bilen, hadde plakater på døren til studentrommet mitt og teaterforestillinger på veggene i studentboligen. Så det var virkelig alt jeg identifiserte meg med. 

Jeg snakket med noen kloke mennesker, som faren min, og det jeg innså, var at jeg virkelig likte å skape en felles opplevelse. Som scenekoordinator samlet jeg forestillingen hver kveld slik at publikum kunne glede seg over den. Og som talentagent likte jeg virkelig å hjelpe skuespillere med å finne ut av karrieren sin og komme seg videre. 

Så alle sa på en måte: Vel, jeg tror det kanskje er HR. Og dette var lenge før man kalte det medarbeideropplevelse eller noe i den retningen. Men det handler jo om å bygge et sted der folk kan lykkes og samles for å ha glede av noe.

Så jeg fikk min første jobb som midlertidig kontorsjef, samtidig som jeg håndterte en del HR-oppgaver, og jeg sa egentlig: «Jeg vet ikke hva jeg driver med, men det gjør tydeligvis ikke du heller, så la oss lære sammen», og det utviklet seg til min første HR-jobb.

Derfra tenkte jeg på selskapets størrelse og ulike bransjer. Jeg fant definitivt min lidenskap innenfor teknologiske oppstartsbedrifter. Jeg kunne være spesialist på opplæring, drift og lønn og godtgjørelser, og samtidig gjøre mer generalistarbeid. Etter hvert som jeg gjorde disse endringene, fikk jeg stadig flere erfaringer som førte meg frem til at jeg kunne lede en HR-organisasjon, uansett størrelse, fordi jeg har hatt alle de ulike rollene innen HR. 

Becca Banyard

Jeg beundrer virkelig reisen du har hatt, og at du tok dette spranget i tro, fant ut hva du likte best ved teaterverdenen og hvordan du kunne bruke det i en ny karriere. Jeg synes det er så inspirerende. La oss skifte tema litt og snakke om fjernarbeid. Tror du at det å jobbe eksternt er noe som kommer til å vare inn i fremtiden?

Det kan ikke bare være meg eller de par personene på teamet mitt. Ledergruppen og lederne må være involvert i å bygge kulturen vår og holde den sterk under fjernarbeid.

Karen Weeks

Det er et godt spørsmål, spesielt fordi finansinstitusjoner akkurat nå får problemer fordi de ombestemmer seg når det gjelder fjernarbeid, og folk er ikke redde for å si hva de mener om det.

Så jeg tror det vi har lært, er at fjernarbeid på heltid kanskje ikke er riktig for alle virksomheter. Jeg kjenner mange virksomheter som har gått over til det, og honnør til dem. Men jeg tror kanskje det virksomheter er bekymret for, er: Hvordan bygger vi en følelse av fellesskap? Hvordan sørger vi for at vi jobber sammen på best mulig måte?

Og det hører jeg også hos Ordergroove. Jeg mener, vi kommer til å fortsette å være fleksible. Hvis du ikke ønsker å komme tilbake til kontoret, er det helt greit. Hvis du ikke bor i New York City, er det helt greit. Folk har flyttet utenfor byen. Vi har ansatt folk utenfor byen, og vi tror det kommer til å fungere til vår fordel, fordi det har fungert gjennom de vanskeligste tidene.

Så hvorfor skulle det ikke fungere nå? Med mindre du ber teammedlemmer komme tilbake av en legitim grunn – hvorfor må ansatte være på kontoret hele tiden? La oss gjøre det mer målrettet og si at én gang i kvartalet, én gang i måneden, eller hva det måtte være, skal vi samle folk. 

Det følger selvfølgelig kostnader med det, men hvis du klarer å endre eiendommene dine, kan du bruke besparelsene til å få folk til den aktuelle byen, eller kanskje det finnes knutepunkter. Kanskje alle i sørvest samles i Phoenix eller noe slikt. 

Men jeg tror det finnes en måte å få det til å fungere på, fordi jeg mener du må gjøre det – både med tanke på konkurransefortrinn og talenter – samtidig som du ivaretar virksomhetens behov og prøver å nå virksomhetens resultater også.

Jeg ønsker at ansatte og teammedlemmer skal si: «Jeg stoler nok på lederen min til å ha denne samtalen. Jeg vil at de skal vite at jeg er bekymret for karriereutviklingen min i denne organisasjonen.» Jeg tror det er det viktigste jeg ønsker at ledere og teammedlemmer skal vite.

Becca Banyard

Som leder for mennesker og kultur i denne fjernarbeidsbaserte arbeidshverdagen, hvordan vurderer du hvordan kulturen fungerer i arbeidet deres? 

Karen Weeks

Ja, det er et godt spørsmål. Vi gjennomfører kulturundersøkelser. Hyppigheten har endret seg i løpet av det siste halvannet året. En stund gjennomførte vi dem mye oftere fordi alt var så aktuelt og så prekært, og vi ønsket å holde oss oppdatert på det. 

Så trappet vi faktisk litt ned, fordi jeg tror folk var lei av undersøkelsene våre, noe som er forståelig. Og jeg tror vi er tilbake til en kvartalsvis rytme nå. Vi har ikke spesielt høy svarprosent, det er definitivt bare en brøkdel av organisasjonen, og du må spørre deg selv: Svarer ikke folk fordi de er misfornøyde og ikke tror det vil gjøre noen forskjell?

Er de så lite engasjerte at de ikke svarer, eller er de bare travle? Eller tenker de: «Nei, alt er bra. Jeg har egentlig ikke så mye å si.» Så det er så vanskelig å vite hvorfor noen ikke svarte. Men det andre jeg gjør, er å ha én-til-én-samtaler med folk, og jeg velger personer tilfeldig.

Det er ikke perfekt, fordi de vet at jeg kommer, siden jeg må, du vet, planlegge Zoom-lenken.

Så de deler kanskje alt med meg, eller kanskje ikke, men jeg har en ganske god intuisjon. Jeg kan merke når noen enten ikke forteller noe, er distrahert eller prøver å snakke rundt noe. Så forhåpentligvis får jeg et ganske godt inntrykk der. Og så ber jeg også ledergruppen vår om å gjennomføre intervjuer på tvers av ledernivåer.

Det kan ikke bare være meg eller de par personene på teamet mitt. Ledergruppen og lederne må være involvert i å bygge kulturen vår og holde den sterk under fjernarbeid. Sørg for at dere har virkelig gode én-til-én-samtaler, sørg for at ledere regelmessig har samtaler med medarbeidere utenfor sitt eget ledernivå, og skap rom for disse samtalene: «Jeg er utbrent. Jeg er stresset. Jeg er frustrert. Jeg er veldig begeistret for dette. Jeg har virkelig lyst til å snakke med deg om utviklingen min.» Hva enn som er mest aktuelt for dem.

Relatert lesning: 5 subtile tegn på at arbeidsplasskulturen din blir giftig (og hvordan du kan fikse det)

Becca Banyard

Det er utmerket. Og hvordan synes du dette forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker har endret seg i løpet av det siste året? 

Karen Weeks

Ja, jeg tror en del av det er at selv om jeg håper folk alltid satte mennesker først, så måtte vi gjøre det i fjor. Virksomheter eller ledere som ikke gjorde det, fikk beskjed om at de ikke gjorde det bra gjennom at folk sluttet. Selv i et tøft marked  under covid-19 gjorde folk fortsatt endringer i arbeidsforholdet, fordi de ikke følte at virksomheten eller lederen deres håndterte situasjonen på en god måte.

Selv for mindre enn ti år siden lærte jeg ledere å si: «Du skal være hyggelig, og du skal ha et godt forhold til teamet ditt, men ikke gå dit eller dit, og ring meg hvis samtalen går dit, for da er det rødt nivå. Ikke snakk om slike ting som leder.»

Nå tror jeg at det meste av dette egentlig er lagt bort. Jeg vil høre om du sliter med den psykiske helsen din, og jeg vil høre om du er utbrent. Jeg vil høre om du ikke føler at du hører til i denne organisasjonen på grunn av rase, etnisitet, kjønn eller hvilken som helst annen grunn. Jeg vil at du skal fortelle meg at du ikke synes vi bryr oss om disse tingene, eller at vi kunne gjort det bedre.

Jeg vil høre at barna dine løper rundt og skriker bak kameraet akkurat nå, og at det virkelig stresser deg. Så jeg tror virkelig at den totale sammenblandingen av arbeid og privatliv har oppmuntret oss, tvunget oss, gitt oss muligheten til og gjort det trygt å – jeg vet ikke hva det beste ordet er – ha mer menneskelige samtaler. Og jeg tror det er noe av det største som har endret seg. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Jeg elsker det – å ha mer menneskelige samtaler. 

Karen Weeks

Det er det grunnleggende. 

Becca Banyard

Hvordan ser du på ledernes rolle i en organisasjon nå? 

Karen Weeks

Ja, jeg håper virkelig at de fungerer som et bindeledd for samtaler om hvordan organisasjonen kan gjøre ting bedre, og om det vi gjør bra.

De er på en måte min nye kulturundersøkelse. 

Jeg ønsker at ansatte og teammedlemmer skal si: «Jeg stoler nok på lederen min til å ha denne samtalen. Jeg vil at lederen min skal vite at jeg er bekymret for karriereutviklingen min i denne organisasjonen.» Jeg tror det er det viktigste jeg vil at ledere skal vite, og at teammedlemmene også skal vite.

Tilbakemeldinger går begge veier, og jeg vil at folk skal ha åpne samtaler med lederne sine.

Om karriereutvikling, stress og utbrenthet, og en følelse av tilhørighet. Du vet, hva som er viktig for dem, hvordan de liker å bli anerkjent, hva som motiverer dem, og hvordan dette har endret seg det siste halvannet eller de siste to årene. Og igjen, kanskje svaret er: «Jeg beklager virkelig, jeg skulle gjerne gitt deg denne nye stillingen, men jeg har den ikke tilgjengelig ennå. Men la oss snakke om hvordan vi likevel kan utvikle deg slik at du er klar for den.»

Relatert lesning: Det uutnyttede potensialet i oppfølgingssamtalen

Becca Banyard

Fantastisk. Med utgangspunkt i det du sa om tilbakemeldinger, hva vil være ditt viktigste råd til ledere når de gir tilbakemeldinger til teammedlemmene sine? Altså på en måte det motsatte. 

Karen Weeks

Ja, jeg tror det er et par forskjellige ting. For det første, særlig i en verden der du kanskje ikke lenger befinner deg i samme rom som dem, bør du sjekke inn og si: «Jeg har noen tilbakemeldinger jeg vil dele. Passer det fortsatt nå?» 

Hvis de sier nei, må du ta dem på ordet, for det kan hende det skjer ting utenfor kameraet, eller at de nettopp har kranglet med samboeren sin eller noe annet. Det betyr ikke at de slipper unna; du må fortsatt gi tilbakemeldingen, men ikke kjør samtalen videre uten å spørre: «Passer det fortsatt nå?» Hvis du ikke gjør det, kommer de aldri til å være genuint åpne for å høre den.

Ikke bare si: «Du gjorde dette feil. Ikke gjør det igjen.» Ha også veiledningen klar, slik at du kan si: «Hvordan kan jeg hjelpe deg med å bli bedre på dette? Eller hva trenger du fra meg for å gjøre det bedre neste gang?» Lag en handlingsplan som dere begge blir enige om, og følg deretter denne handlingsplanen og følg opp. 

Og så er mitt siste råd at du, på samme måte som du i begynnelsen spør om det er greit å gi tilbakemeldingen, bør stoppe opp hvis samtalen går dårlig, uansett grunn. Det er ingens feil; noen ganger blir folk følelsesladde eller frustrerte. Stopp opp og si: «Jeg føler at dette kanskje treffer deg hardere enn jeg forventet, eller at noe gjør deg opprørt. Kanskje vi bør ta en pause og fortsette om en time eller i morgen tidlig.» 

Igjen, det betyr ikke at noen slipper unna, men hvis de har lukket seg eller er for følelsesladde til å fortsette samtalen, kommer det aldri til å bli bedre av at du bare presser videre.

Bruk derfor jeg-budskap, som «det virker som om dette er vanskelig for deg. Det virker som om dette kanskje treffer deg litt hardere enn jeg hadde regnet med». Ikke anta hvordan de føler seg, men det er helt greit å ta en pause og fortsette på et annet tidspunkt. 

Hvis du er svært sårbar, åpen og ærlig om din egen vei med tilbakemeldinger, legger du grunnlaget for at andre også deler tilbakemeldinger med deg.

Becca Banyard

Det var veldig bra. Og tror du at det å ha disse vanskelige samtalene, og tilnærmingen til dem, har endret seg i et miljø med fjernarbeid? 

Karen Weeks

Det tror jeg, fordi du ikke alltid kan se alle de sosiale signalene. Og forresten, dette rådet gjelder også for positive tilbakemeldinger. Hvis noen er veldig distrahert og du prøver å gi dem en forfremmelse eller noe lignende, og de egentlig ikke lytter, kommer du til å gå glipp av den store effekten du prøver å oppnå med en positiv samtale.

Så det er faktisk det samme, uansett hva tilbakemeldingen er. Men ja, jeg synes den eksterne delen er vanskeligere, fordi jeg lett kan skjule at jeg tramper med foten fordi jeg blir veldig frustrert, men jeg smiler fortsatt, mens jeg sitter her og tramper med foten. Du kan ikke se alt det, du kan ikke se noen av de sosiale signalene.

Og jeg synes også at selv om jeg ser deg rett inn i ansiktet akkurat nå, og ser øynene dine og alt det der, er du fortsatt ikke her. Det er fortsatt ikke den nære samtalen som noen tilbakemeldingssamtaler må være, og jeg vet om mange som har måttet gjennomføre permitteringer og ha noen virkelig vanskelige samtaler eksternt, og de følte denne avstanden til mennesket foran seg, selv om jeg kan se deg på skjermen.

Så jeg synes virkelig at det å gjennomføre disse ulike innsjekkingene på forskjellige tidspunkter gjennom samtalen er enda viktigere når man kommuniserer virtuelt.

Becca Banyard

Ja, det gir fullstendig mening. For å gå tilbake til det du sa om ledernes rolle og det å få tilbakemeldinger fra medarbeiderne sine, og når de ikke bør gjøre det: Hvordan kan disse lederne bygge tillit hos teammedlemmene sine, slik at de føler seg mer komfortable med å gi ærlige tilbakemeldinger, i stedet for bare å si det de tror lederne deres ønsker å høre?

Karen Weeks

Jeg tror noe av det avhenger av hvor dere er i forholdet til teamet ditt, men det bør være noe du skaper fra dag én. Bokstavelig talt når du ansetter noen, som en del av introduksjonsplanen deres, ved å sette tonen for tilbakemeldinger og skape en tilbakemeldingskultur i teamet ditt og si: «Du vet, dette er hvordan jeg synes den første uken din gikk», og ta det derfra.

Be om tilbakemeldinger på et tidlig tidspunkt, og hvis du ikke har gjort det, så begynn helt ærlig fra bunnen av og si: «Hei, team. Jeg innser at jeg ikke har gjort dette tidligere, men tilbakemeldinger er veldig viktig for meg, og jeg vil at det skal være viktig for dere også. Jeg kommer til å begynne å be om flere tilbakemeldinger, og jeg vil at dere skal være ærlige, og jeg innser at vi kanskje må bygge opp dette. Når dere gir meg tilbakemeldinger, skal jeg prøve å justere meg eller følge dem opp basert på tilbakemeldingene dere har gitt meg, og forhåpentligvis vil dere se noen endringer som følge av disse tilbakemeldingene.»

En annen ting du også kan gjøre, er å prøve en 360 og få HR-partneren din til å gjennomføre en 360-evaluering for deg, fordi du da umiddelbart får tilbakemeldinger. Så: «Hei, team. Jeg gjennomfører en 360-evaluering og vil gjerne ha tilbakemeldingene deres. HR-partneren her til venstre for meg skal hjelpe meg med dette, så vedkommende kommer til å ta kontakt med dere. Vær så snill å dele deres ærlige tilbakemeldinger.» 

Du får 360-evalueringen, og så sier du: «Hei, team. Tusen takk for tilbakemeldingene. Noen temaer jeg la merke til, var A, B og C. Jeg kommer virkelig til å jobbe med disse, og vil gjerne høre hvordan det går. Fortsett å gi meg beskjed. Gjorde jeg en endring? Gjorde jeg ikke?»

Så det å være svært sårbar, åpen og ærlig om tilbakemeldingsreisen din vil legge grunnlaget for at andre deler tilbakemeldinger med deg.

Relatert lesning: Artikkelen vår om Hva er HR-programvare? forteller deg hvordan noe HR-programvare gjør det enkelt å samle inn tilbakemeldinger.

Becca Banyard

Det liker jeg. Og jeg liker det du sa om at du bør gjenta det du hørte, fordi det viser at du faktisk lytter til det som blir sagt og analyserer det. Så jeg synes det er veldig bra. Når vi går videre fra tilbakemeldinger, hvilken satsing eller endring du har innført som HR-praksis, har vært mest effektiv for deg?

Karen Weeks

Det er et godt spørsmål. Jeg tror det hos Ordergroove virkelig har handlet om å fortsette å bygge ut fleksibiliteten. 

En av verdiene våre er det du ser, er det du får, som handler om individet, autentisitet og det å være den personen du er, og ta med denne personen inn i fellesskapet vårt. I løpet av det siste året har vi virkelig forsøkt å gjøre ulike ting som var fleksible, og noen av dem er ting andre selskaper gjør, som fleksibel ferie og fleksible arbeidstider. 

Men jeg tror det vi virkelig har satset på det siste året eller så, er at vi virkelig mener det. Hvis du forteller oss at du har fjernundervisning på ettermiddagene og ikke kan være pålogget fra klokken to til seks, sier du fra til lederen din, blokkerer tiden i kalenderen din og slår av Slack. Du må selvfølgelig finne en plan for hvem som dekker opp i disse timene, hvis det er den typen rolle du har.

Og så kan du logge deg på igjen den kvelden eller neste morgen og ta igjen det du har gått glipp av, men vi har virkelig forsøkt å oppmuntre folk til dette, og jeg har sett ledergruppen gjøre det. Så de har gått foran som gode eksempler på denne atferden.

Vi har til og med endret noen av frynsegodene våre. Vi gikk fra et rabattert treningsmedlemskap til et velværetilskudd, og i år gjorde vi det faktisk om til et tilskudd til personlig utvikling.

Det kan altså være velvære, eller det kan være opplæring og utvikling. Det kan være teknisk utstyr til hjemmekontoret. Jeg mener, vi dekker det grunnleggende, men hvis du vil ha skjermer i NASA-stil, eller en skikkelig fancy stol eller noe annet, fortsetter vi virkelig å utvide dette tilskuddet slik at det blir mer fleksibelt med tanke på hva folk trenger.

Så jeg tror dette er noen av områdene der vi innså at akkurat det vi gjør, enten er for begrensende og ikke gir nok folk glede, eller at hvis vi sier at vi er fleksible når det gjelder ting, bør vi faktisk bygge dette inn i flere områder av frynsegodene våre, så å si. 

Relatert lesning: De 10 beste velværeplattformene for ansattes helse og velvære

Becca Banyard

Det er virkelig flott. Hva har resultatet av det vært, hva har du sett når det gjelder hvordan de ansatte føler seg, eller hvordan engasjementet deres har endret seg? 

Karen Weeks

Ja, jeg tror den fleksible arbeidstiden og det fleksible arbeidsstedet har hjulpet mange.

Mange foreldre, men også mange som ikke har barn, benytter seg av det. Jeg har ikke menneskebarn, jeg har pelsbarn, men jeg tar alltid en time til lunsj fordi jeg trenger den pausen fra skjermen, jeg må ta en pause.

Og jeg vet at jeg har mulighet til å gjøre det så lenge jeg kan, ved å slå av alle varsler og så videre. Så jeg tror det har hjulpet mot utbrenthet hos noen av dem – eller ikke engang utbrenthet, bare utmattelse og følelsen av at jeg må ta en pause. 

Og med et fleksibelt budsjett for personlig utvikling har vi allerede sett mye større bruk, noe økonomiavdelingen kanskje ikke setter like stor pris på, men vi har definitivt sett at flere bruker det enn da det bare var en velværetilskuddsordning. Det betyr at det var mennesker der ute som trengte og ønsket støtte på andre områder som vi ikke dekket. Så det ser ut til å være mer verdifullt.

Becca Banyard

Det er fantastisk. Når vi snakker om utbrenthet, hva bør ledere se etter som kan tyde på at teammedlemmer sliter eller begynner å bli utbrent?

Karen Weeks

Ja, jeg tror faktisk det er tosidig. Det handler om noe av den typiske manglende involveringen, som at de ikke har kameraet på like ofte. At de sender flere Slack-meldinger enn de ringer. Noen av disse måtene der de teknisk sett fortsatt snakker med deg, men kanskje ikke er like engasjerte som før. 

Eller, på den andre siden, at de faktisk involverer seg mer fordi det er vippepunktet for utbrenthet. Så jeg tror egentlig at vi ønsker å bidra til å forebygge utbrenthet. Når du først har blitt utbrent, har du et kritisk tilfelle, du har akutt stress. Da er vi i krisemodus, og vi må håndtere og lege krisen. Det vi egentlig bør gjøre, er å unngå det stadiet.

Og derfor bør man se etter tegn på manglende involvering, men også etter andre tegn. De er hektiske, prøver bare å jobbe hele tiden. De tar ikke vare på seg selv. Kanskje det er fordi de unngår annet stress, som at stresset hjemme nå er konstant, mens jobben pleide å være et avbrekk. 

Du trenger ikke å gå i dybden. Du trenger ikke å prøve å analysere hva som foregår, men enhver endring i atferd er et tegn på at noe kan være galt, og at det enten snart kan oppstå utbrenthet, misnøye eller manglende involvering. Og jo mer vi kan se etter dette på forhånd, i stedet for å reagere på det etterpå, desto bedre.

Relatert lesning: Den beste programvaren for videointervjuer

Becca Banyard

Og som leder, når du ser den typen hektisk atferd eller kanskje at noen jobber for mye, hvordan tar du det opp for å prøve å hindre at det går for langt?

Karen Weeks

Jeg så faktisk dette hos en person på mitt eget team, og jeg ba henne ta et par dager fri. Jeg sa: «Du trenger en pause. Vi tar oss av det. Jeg dekker for deg. Bare send meg noen notater. Du må koble deg av i et par dager», for jeg kunne se det på ansiktet hennes.

Stemmen hennes brakk et par ganger. Jeg sa: «Nei, jeg kan ikke la deg bryte sammen. Jeg vil ikke at du skal bryte sammen, og jeg kan ikke la deg bryte sammen».

Jeg ga henne et par dager fri, og jeg har oppfordret andre ledere til å gjøre det samme. Sent på våren i fjor laget vi faktisk et énsides dokument for ledere som på en måte identifiserte «hvor er personen din?»

Jobbet de bare et par ekstra timer fordi de prøvde å komme i mål med dette store prosjektet? Flott, er det noen ting du kan gjøre for dem? 

Jobber de døgnet rundt fordi de dekker for andre som har blitt syke, eller fordi de har syke familiemedlemmer eller barn? Da bør du kanskje gjenkjenne disse signalene og gjøre dette. 

Hvis du har noen i krisemodus, gjør dette, og vi har et par alternativer innen psykisk helse som folk kan velge mellom. Så

I tillegg til å ta et par dager fri eller benytte den typiske EAP-ordningen, medisinsk permisjon eller noe annet såpass omfattende, har vi faktisk et par plattformer som folk kan bruke for å ta kontakt med en veileder eller delta på et stresskurs for å få noen verktøy til å håndtere sitt eget stress også. 

Becca Banyard

Det er flott. Jeg liker ideen om å ha verktøy for å håndtere stress, i stedet for bare å enten jobbe seg gjennom det eller slappe av uten nødvendigvis å løse problemet.

Karen Weeks

Ja, absolutt. Jeg tror det også er vanskelig, for – og jeg vet at vi selv er skyldige i dette – det holder ikke bare å si «Tusen takk for at du jobbet i helgen med den veldig store oppgaven. Her er et gavekort.» Det er fint å bli anerkjent for innsatsen, men hvordan sørger vi faktisk for at det ikke skjer igjen? La oss løse problemet, ikke bare anerkjenne at jeg slet meg gjennom helgen.

Becca Banyard

Absolutt. Så la oss snakke litt om lederegenskaper. Det er noe vi tok opp på toppmøtet om suksess med fjernarbeid, og jeg vil gjerne høre hva du tenker om det. Hvilke ferdigheter kommer til å være mest fremtredende for ledere i 2021 og fremover?

Karen Weeks

Ja, jeg tror én av dem er alt vi har snakket om når det gjelder empati og en menneskefokusert tilnærming, samt det å erkjenne hvordan dette faktisk påvirker virksomheten.

Jeg er veldig heldig. Jeg jobber for, og har jobbet for, selskaper der lederne forstår dette, ikke sant? Jeg trenger ikke å overbevise dem om at de må behandle menneskene sine som mennesker, men det er mange som ikke føler det slik eller som ennå ikke har opplevd det. Så jeg tror virkelig at – og jeg hater å formulere det slik, fordi det høres ut som en straff – hvis du ikke gjør dette riktig, kommer teamet ditt til å si fra, og de kommer til å slutte og gå til et selskap som kommer til å behandle dem riktig. 

En av de viktigste lærdommene fra det siste halvannet året er at folk nå forstår hva kultur er. Det er ikke bordtennisbord. Det er ikke gratis øl. Det er «tok du vare på meg under en pandemi? Følte jeg at du brydde deg om rasemessig urettferdighet som skjedde rundt om i verden og på tvers av USA? Følte jeg at du støttet oss da vi sa fra, uansett hvilket synspunkt du hadde, men da vi sa fra under et svært krevende valg her i USA?»

Du vet, dette er øyeblikk der selskaper og ledere måtte stille opp for teamene sine. Vi kan sende ut budskapet som HR, men hvis lederne ikke gikk foran som gode eksempler med denne atferden, kommer jeg til å påpeke det overfor dem.

Jeg mener ikke å få det til å høres truende ut. Det er sannheten. Dette er deres mulighet til å ta steget opp som ledere med empati, ved å anerkjenne det mennesker går gjennom og knytte alt dette til konkrete forretningsresultater som vil hjelpe virksomhetene våre med å lykkes fremover, fordi vi vil ha de riktige teamene og de riktige engasjerte teamene med på laget. 

Relatert lesning: Tilbake til arbeidet – hva bør organisasjonen din gjøre?

Becca Banyard

Det var veldig bra. Jeg gjorde et intervju tidligere med vår andre ekspert, Anthony Clay, og han nevnte også empati som noe som er svært viktig for ledere nå og fremover. 

Karen Weeks

Ja. Vi har snakket om det en stund, og jeg tror kanskje det endelig er her og blir hørt. Det håper jeg. 

Becca Banyard

Jeg har bare et par spørsmål til, og så runder vi av. Vil du si at opplæring, veiledning og personlig utvikling er viktigere enn noen gang nå som vi har gått over til ikke fullt ut fjernarbeid, men mer en hybridmodell? 

Karen Weeks

Absolutt. Og jeg tror også at det finnes så mange nye måter å gjøre det på.

Du trenger for eksempel ikke å fly til San Diego eller et annet sted for å delta på en konferanse, fordi konferansen kanskje er virtuell. Så jeg tror det også er blitt mye enklere å få tilgang til opplæring og utviklingsveiledere. Alle veiledere har videosamtaler på Zoom.

Jeg tror det finnes så mange flere muligheter nå. Jeg har til og med sett at gruppebaserte veiledningskurs blir stadig mer populære, fordi de gir en følelse av fellesskap. Så jeg tror folk vurderer karrierene sine på nytt, hva som er viktig for dem, og hvor de ønsker å ta karrierene sine. Og med det følger spørsmålet: Hvilke ferdigheter trenger jeg å utvikle for å ta disse stegene? 

Så enten selskapet mitt kommer til å betale for det eller ikke, kommer jeg til å investere i min egen utvikling. Og jeg tror stadig flere ser det på samme måte. Særlig nå.

Becca Banyard

Så flott! Det siste spørsmålet er svært viktig. Hva er ditt favorittsnacks på kontoret? 

Karen Weeks

Det var barkThins med pretzler. Jeg spiste dem bokstavelig talt hver dag. Og jeg har ikke spist dem siden slutten av februar 2020, og jeg kjøpte dem ikke hjem fordi jeg visste at det ville gått veldig galt. Posen ville ikke ha vart dagen ut. Så jeg har med vilje ikke kjøpt dem, men det betyr at jeg ikke har spist dem siden februar 2020. Jeg savner dem så mye! 

Becca Banyard

Herregud. Kanskje det finnes noen når du kommer tilbake på kontoret, så får du kost deg med dem. 

Karen Weeks

Jeg er sikker på at de raskt blir ført opp på kontorets handleliste. Det er tross alt teamet mitt som lager den listen.

Becca Banyard

Nettopp. Du får snart nok av dem! Karen, det har vært en stor glede å snakke med deg i dag. Tusen takk for at du ville være her og dele så verdifulle innsikter og kunnskap med meg og fellesskapet vårt. Jeg ser virkelig frem til å ha deg med på ekspertteamet vårt og høre mer fra deg.

Karen Weeks

Tusen takk.

Hvis du likte å lytte til denne podkasten, kommer du til å like å lære av denne også: Slik håndterer du usikkerhet på arbeidsplassen.