Kulturstrategien din ble ikke utviklet for en verden i konstant endring
Utfordrende kultur: Gartner fremhever kulturatrofi som en stor utfordring for HR-direktører som trenger umiddelbar oppmerksomhet innen 2026.
Kontinuerlig endring: McKinsey fastslår at organisasjoner må tilpasse seg kontinuerlig transformasjon, ikke bare isolerte endringer.
Infrastrukturkløft: Tradisjonelle årlige medarbeiderundersøkelser er for langsomme for organisasjoner som står overfor raske og kontinuerlige endringer.
Mekanisme for åpenhet: Garner Health bruker kontinuerlige og transparente tilbakemeldinger for å institusjonalisere kultur utover årlige evalueringer.
Forvalterrollen: Å bygge utviklingsfokusert infrastruktur, ikke bare håndtere endring, definerer den fremtidige betydningen av HR.
Gartner undersøkte 426 CHRO-er på tvers av 23 bransjer i fjor og kom tilbake med fire prioriteringer for 2026. Tre av dem høres ut som oppdateringer av problemer HR har håndtert i årevis: utvikle en AI-strategi, planlegge for en blandet arbeidsstyrke av mennesker og AI, og få ledere til å behandle endring som noe rutinemessig i stedet for eksepsjonelt.
Den fjerde er annerledes. Gartner kaller det kulturatrofi, og begrepet setter navn på noe et økende antall CHRO-er har beskrevet med mindre kliniske ord i minst to år: følelsen av at kulturen pleide å holde en organisasjon sammen, men at den ikke gjør det lenger, og at ingen er helt sikre på når det endret seg.
Dataene bak betegnelsen er tydelige. Bare 47 % av CHRO-ene sier at kulturen deres driver prestasjoner i dag. Mindre enn halvparten av de ansatte, 43 %, mener at kulturen faktisk hjelper dem med å lykkes.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gartner beskriver dagens arbeidsforhold som en ordning der man «gir mer, forventer mindre». Lengre arbeidsdager, større arbeidsmengder, mindre fleksibilitet og mindre jobbsikkerhet, levert uten det empatifokuserte språket som kjennetegnet arbeidsgivernes budskap etter pandemien.
De ansatte legger merke til avstanden mellom det selskapene sier om verdiene sine, og det de opplever fra dag til dag, og det er denne avstanden som faktisk kjennes som atrofi fra innsiden.
Det er nyttig å sette navn på det. Det gir CHRO-ene et begrep styrene vil kjenne igjen, og et mandat som dukker opp i en Gartner-presentasjon i stedet for som en HR-anekdote. Men å sette navn på et problem og å forstå mekanismen bak det er to forskjellige prestasjoner, og det er mekanismen jeg synes er interessant.
Regenereringsmodellen
Når transformasjonen aldri tar slutt, finnes det ingen stabil tilstand å vende tilbake til. Programmet fortsetter å arbeide mot et mål som stadig flytter på seg. Det er ikke en gjennomføringssvikt.
McKinseys undersøkelse om organisasjonenes tilstand i 2026, basert på mer enn 10 000 toppledere i 15 land, inneholder en formulering som jeg mener er sentral i samtalen om kulturatrofi: transformasjon er i ferd med å bli en permanent tilstand.
Dette er ikke en fase, og det er definitivt ikke et prosjekt med en startdato og en sluttdato og en plan for endringsledelse som utløper når det nye organisasjonskartet trer i kraft. Vi snakker om en kontinuerlig driftstilstand.
McKinseys eget begrep for dette er «virksomhet som endring», og rapporten er tydelig på hva det krever. Endring må bygges inn i driftsmodellen, ikke festes utenpå den.
Det meste av kulturarbeidet som for tiden finnes i store organisasjoner, ble ikke utviklet for dette. Det ble utviklet for en modell der transformasjon kom i avgrensede bølger: en fusjon, en ny administrerende direktør eller et digitalt transformasjonsinitiativ med en treårig veikartplan.
Kulturregenereringsprogrammer, medarbeiderundersøkelser knyttet til årlige sykluser og oppdateringer av verdier lagt til lederoverganger – alt dette forutsetter at det finnes et stabilt utgangspunkt å vende tilbake til når forstyrrelsen er over. Kjør programmet, ta imot støtet, kom tilbake til stabil drift og bygg opp igjen det som ble belastet under overgangen.
Når transformasjonen aldri tar slutt, finnes det ingen stabil tilstand å vende tilbake til. Programmet fortsetter å arbeide mot et mål som stadig flytter på seg. Det er ikke en gjennomføringssvikt. Det er et misforhold i utformingen, og det er verdt å se nærmere på, fordi instinktet i de fleste HR-funksjoner akkurat nå er å tolke kulturatrofi som et bevis på at de ikke har drevet kulturarbeid godt nok.
McKinseys perspektiv antyder at de kan ha drevet kulturarbeid nøyaktig slik det var utformet for en verden som har sluttet å eksistere.
Omfanget av bomskuddet kommer til syne i McKinseys egne tall for prestasjonskultur. Syttifem prosent av organisasjonene lykkes ikke med å bygge det rapporten kaller en høyprestasjonskultur, og mindre enn en fjerdedel ser varig effekt av tiltakene de gjennomfører.
Hindringene ledere oftest trekker frem – begrensede karrieremuligheter og mangel på målrettede insentiver – er den typen ting et godt gjennomført årlig program skal løse. At de vedvarer i denne skalaen, på tvers av et utvalg på ti tusen personer, viser at selve programmet har feil form for problemet.
Hva gikk galt?
John Moore tilbrakte flere tiår som seniorleder med operativt ansvar i to av verdens største selskaper før han grunnla et selskap som utvikler verktøy for å måle de ansattes sinnsstemning i sanntid.
Den nåværende virksomheten hans har en åpenbar interesse i argumentet han fremfører. Men beskrivelsen av det han ledet som toppleder, før han solgte noe som helst, er verdt å merke seg her.
Teamene hans gjorde det de fleste store organisasjoner fortsatt gjør: en årlig medarbeiderundersøkelse, sammenfattet i temaer og omgjort til et program for hele selskapet. Hvis kommunikasjonsproblemer dukket opp som et tema, rullet HR ut et kommunikasjonsinitiativ overalt på én gang. Moore så at dette gikk galt på en bestemt måte.
Risikoen for virksomheten er at dere ikke tar tak i det virkelige problemet på arbeidsenhetsnivå. Et team kan stå overfor noe som aldri kom frem i de aggregerte dataene, mens virksomheten ruller ut opplæring i et problem teamet ikke har. Dere tar kanskje faktisk ikke tak i problemet på mikronivå, og dere risikerer å fremstå som tonedøve.
Det dypere problemet, slik han beskriver det, var ikke at lederne leste dataene feil. Det var at dataene kom for sent til å ha betydning.
"Jeg får prognosen for når salgspipelinen min lukkes for måneden og kvartalet. Jeg får utnyttelsesgraden til de ansatte og kvalitetsindikatorer. Alt kommer til meg i sanntid, på mobiltelefonen min," sa Moore og beskrev årene da han drev et konsulentselskap. "Dataene fra medarbeiderundersøkelsen min, som etter min mening er den viktigste ressursen jeg har, får jeg nesten ikke i sanntid. Den tradisjonelle årlige medarbeiderundersøkelsen er, slik jeg ser det, ødelagt. Den fungerer ikke."
Det er mekanismen McKinseys forskning peker på utenfra, beskrevet fra innsiden av en som ledet programmet. En årlig frekvens forutsetter at organisasjonen har råd til å vente et år med å finne ut at noe er galt. Under kontinuerlig omstilling er ett år flere endringssykluser for sent.
Slik ser kontinuerlig infrastruktur ut
Valentina Gissin, personaldirektør i Garner Health, hadde ikke som mål å bygge et kulturprogram som kjører i det tempoet McKinseys forskning sier nå er nødvendig. Hun ønsket å unngå den typen kulturarbeid hun anser som kosmetisk.
"Det handler ikke bare om å skrive ned verdiene våre, henge dem på veggen på det kule kontoret vårt og bruke dem til å gi anerkjennelse på allmøter annenhver uke," sa hun
Det hun bygget i stedet, er i praksis det kontinuerlige systemet forskningen på kulturforvitring etterspør.
Det tydeligste eksempelet er åpenhet. I stedet for å behandle tilbakemeldinger som en årlig vurderingshendelse, offentliggjør Garner tilbakemeldinger fra kolleger og ledere i hele selskapet.
Den mekanismen er langt mer effektiv når det gjelder å institusjonalisere kulturen enn at jeg snakker om åpenhet i timevis.
Logikken er strukturell snarere enn inspirerende.
"I lys av dette miljøet blir det svært vanskelig å rettferdiggjøre at man holder tilbake tilbakemeldinger resten av året," sa hun.
Kultur behandles heller ikke som noe separat fra resultatstyringen. Verdiene oversettes til kompetanser som knyttes til hva det vil si å lykkes på hvert nivå, fra administrerende direktør og ned til en arbeidsleder, og disse kompetansene inngår i det samme prestasjonssystemet som følger med på resultatene.
Nyansatte får en kulturbasert caseøkt på 90 minutter i løpet av de første 30 dagene, bygget rundt scenarier som er så spesifikke at noen utenfra selskapet må jobbe seg genuint gjennom dem. En annen, grundigere versjon kommer rundt den tredje eller fjerde måneden. Ingenting av dette presenteres som en engangsaktivitet i introduksjonen som gjør at kulturarbeidet kan krysses av og legges bak dem.
Dette skjedde ikke uten friksjon. Offentliggjøringen av 360-graders tilbakemeldinger møtte reell motstand, noe av den filosofisk (hvorfor skulle man gjøre dette i det hele tatt), noe av den panisk (nyansatte som allerede hadde sendt inn vurderinger, forsøkte å gå tilbake og skrive dem om da de innså at vurderingene ville være synlige).
Gissins svar på den andre typen var prosedyremessig. Normaliser det tidlig nok, allerede i ansettelsesprosessen, slik at folk velger seg selv inn eller ut. Intervjuene hos Garner er lagt opp slik at kandidatene får reelle, konkrete og til tider ubehagelige tilbakemeldinger der og da, og noen kandidater trekker seg etter å ha opplevd det.
Folk ønsker ikke å være i en kultur der de kan få tilbakemeldinger under et intervju," sa hun. "De ønsker sannsynligvis ikke å være i kulturen vår.
Hun tar også med seg en konkret, dyrt tilegnet advarsel fra tiden i Bridgewater, en organisasjon som nesten utelukkende er bygget rundt radikale, kontinuerlige tilbakemeldinger. Bridgewater fikk reelle ting riktig, slik hun beskriver det. Belønn stemmen uavhengig av hvem som snakker, og normaliser sannhetssigelse på alle nivåer.
Det som gjorde dette ødeleggende for mange, var ikke mengden tilbakemeldinger. Det var at tilbakemeldingene ble brukt til å sette varige merkelapper på folk i stedet for å hjelpe dem med å utvikle seg.
«Vurderingstilnærmingen var rettet mot det låste tankesettet», sa hun. En person som ble stemplet som en svak konseptuell tenker i ett møte, kunne bli registrert på samme måte i systemet på ubestemt tid – en dom snarere enn et datapunkt. Gissin beholdt den kontinuerlige tilbakemeldingssløyfen med høyt volum da hun sluttet. Hun lot bevisst merkingen av faste egenskaper bli igjen.
Dette skillet er viktig for alle som prøver å bygge den typen alltid-på-kulturinfrastruktur som situasjonen krever. Kontinuerlige tilbakemeldinger er ikke automatisk sunnere enn den årlige varianten. De fungerer bare annerledes, og mislykkes raskere, hvis den underliggende hensikten er å dømme i stedet for å utvikle.
Det nye perspektivet
Gartners råd til CHRO-er er å integrere kultur i det daglige arbeidet i stedet for å behandle den som et program som legges oppå driften. Det er riktig retning, og beretningene til Moore og Gissin viser hva det faktisk krever i praksis.
Det betyr at systemene som registrerer kultur, lytteinfrastrukturen, tilbakemeldingssløyfene for ledere og mekanismene for anerkjennelse må fungere i samme tempo som selve endringen. Akkurat nå gjør de fleste organisasjoner ikke det.
Endring skjer i løpet av uker. Måling av kultur skjer i løpet av kvartaler eller år, og lederne som har ansvar for å samkjøre dem, gjør det ifølge Gartners egne tall samtidig som færre enn halvparten mener at den nåværende kulturen deres i det hele tatt driver prestasjonene.
Det finnes en versjon av denne situasjonen der HR behandler AI-drevet omveltning utelukkende som et driftsproblem, noe som skal håndteres med den samme effektivitetstenkningen som brukes i en forsyningskjede.
Gissin og Moore beskriver begge noe som ligner mer på forvaltning: å bygge infrastrukturen som gjør det mulig for mennesker å faktisk utvikle seg gjennom kontinuerlig endring, i stedet for bare å overleve den.
Dette skillet, mellom å lede en arbeidsstyrke gjennom omveltning og å hjelpe mennesker med å bygge kapasiteten til å møte den, vil trolig avgjøre hvilke HR-funksjoner som er viktige det neste tiåret, og hvilke som blir behandlet som en kostnadspost man automatiserer rundt.
Dette betyr ikke å gjennomføre flere kulturundersøkelser eller lansere enda en verdikampanje. Det krever at den underliggende arkitekturen bygges opp på nytt, slik at det organisasjonen lærer om sin egen kultur, kommer raskt nok til at man kan handle på grunnlag av det, før neste endringsbølge allerede har gjort dataene foreldet.
Det er vanskeligere og mindre synlig enn en ny profil eller et allmøte. Det er også den eneste versjonen av dette arbeidet som er utviklet for den verdenen McKinsey og Gartner nå begge beskriver som permanent.
