Leder sier at treghet og inkrementalisme tar livet av KI-transformasjonen
Jason Averbook forklarer hvorfor KI-transformasjon krever at man tenker nytt om arbeidsflyter, bryter ned siloer og redesigner organisasjoner rundt resultater i stedet for avdelinger.
Tenk nytt om arbeidet: KI-transformasjon krever at beslutninger, arbeidsflyter, kommunikasjon og mål på suksess redesignes fra grunnen av.
Bryt ned siloer: KI hjelper ledere med å erstatte avdelingsgrenser med resultatorientert arbeid som knytter team sammen og gir bedre oversikt over organisasjonen.
Legg til rette for endring: Ledere kan fremskynde innføringen av KI ved å gi medarbeiderne selvstendighet, ta imot ideer og belønne meningsfull eksperimentering.
Tenk annerledes: Vellykket bruk av KI avhenger mindre av valg av programvare og mer av å utvikle nye vaner, kreativitet og dømmekraft.
Led bedre: KI gjennomgår spredt kommunikasjon og hjelper ledere med å prioritere forpliktelser, følge opp konsekvent og rette oppmerksomheten mot det som betyr mest.
Jason Averbook har ledet fem organisasjoner og hatt tre vellykkede salg. Han har bakgrunn fra HR og er for tiden medgrunnlegger av Now to Next, der han hjelper organisasjoner med å lukke gapet mellom AI-ambisjoner og organisatorisk virkelighet.
Vi satte oss ned med Jason for å diskutere hvordan han bruker AI til å bryte ned siloer. Her er det han delte.
Realisering av organisasjonens visjon
Hei, jeg heter Jason Averbook. Lederreisen min begynte da jeg var 16 år og ledet mennesker i hotell- og restaurantbransjen. Og den fortsetter i dag.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Jeg er medgrunnlegger av Now to Next, der jeg leder mennesker mot å realisere organisasjonens visjon, strategi og mål. Jeg har startet tre organisasjoner og hatt tre vellykkede salg. Jeg har også vært administrerende direktør i et SaaS-programvareselskap.
I en AI-først-verden er det viktig å tenke ut fra grunnleggende prinsipper. Vi må tenke gjennom alt på nytt og spørre hvorfor. Hvorfor må vi gjøre det på denne måten?
Vi har lagt om alle prosessene våre. Hver eneste en.
Hvordan vi tar beslutninger
Hvordan vi arbeider
Hvordan vi tenker
Hvordan vi skaper resultater
Hvordan vi måler suksess
Hvordan vi kommuniserer med hverandre
Treghet og gradvise forbedringer tar livet av AI-transformasjon. Og det er virkelig, virkelig viktig å ha dette i mente.
Hvordan ledelse og organisasjonsstruktur bør utformes på nytt
\u003cstrong\u003eLedelse og organisasjonsstruktur har endret seg fullstendig som følge av AI. Ledelse betyr nå å gi mennesker mulighet til å tenke nytt og skape … Det er på tide at alle organisasjoner begynner å bevege seg i den retningen. For om fem år har vi sannsynligvis ikke avdelinger — vi har resultater.\u003c/strong\u003e
Ledelse og organisasjonsstruktur har endret seg fullstendig som følge av AI.
Ledelse betyr nå å gi mennesker mulighet til å tenke nytt og skape. Og å stole på at de kan arbeide selvstendig.
AI gjorde det mulig for meg å fokusere på informasjonen, dashbordene og signalene jeg trengte for å lede organisasjonen på en annen måte. På grunn av dataene som nå er tilgjengelige, er det enklere for meg å tenke — og lede — horisontalt på tvers av organisasjonen, i stedet for å fokusere på den operative suksessen til siloene.
Organisasjonsstrukturer har tradisjonelt fungert i siloiserte nord-sør-retninger. AI arbeider øst-vest. Vi må nå bryte gjennom nord-sør-tilnærmingen ved å fokusere mindre på organisasjonsstruktur og mer på arbeidsflyten.
I stedet for å ha en markedsføringsfunksjon, en salgsfunksjon og en leveringsfunksjon har organisasjonen min for eksempel en «suksessfunksjon». Denne suksessfunksjonen fokuserer på alt fra merkevare til kontantstrøm. Denne endringen har gjort det mulig for meg å utnytte AI til å knytte sammen trådene som aldri før.
Det er på tide at alle organisasjoner begynner å bevege seg i den retningen. For om fem år har vi sannsynligvis ikke avdelinger — vi har resultater.
Hvorfor innføring av AI krever frihet
Problemet er at mennesker har vanskelig for å endre seg.
Ledere må gjøre medarbeiderne sine komfortable med endring. Be dem innstendig om å endre seg hvis du må. Og sørg for at ledelsen og organisasjonsutformingen gir dem frihet til å gjøre det.
Det viktigste er å sørge for at medarbeiderne dine vet at de har en stemme, og at de ikke vil bli tiet i hjel. Det betyr å gjennomføre medarbeidernes ideer, selv om jeg er skeptisk til dem. Og det betyr å feire endringene de skaper.
Et annet problem jeg ser, er organisatorisk treghet. Heldigvis unngår AI-første organisasjoner som vår mye av dette.
Hvorfor AI krever en annen type tenkning
Personlig har jeg erfart at hvor vellykket jeg er med AI, handler mindre om verktøyet og mer om meg – narren.
En narr med et verktøy er fortsatt en narr. Jeg må tenke annerledes med AI. Jeg må hente frem kreativitet jeg aldri har brukt før, og ta i bruk en tankegang jeg aldri har brukt før.
Hvordan Slack fungerer som inngangsporten til AI
Jason deler
Vi endrer teknologistakken og prosessene våre daglig. Alle verktøy må knyttes til reell verdi.
Vi bruker Slack som vår digitale inngangsport.
Derfra omfatter verktøyene våre HubSpot, Canva, Claude og Ramp. Alle er AI-aktiverte, og de kobler seg til hverandre.
Vi endrer teknologistakken og prosessene våre daglig. Alle verktøy må knyttes til reell verdi.
Hvordan AI hjelper ledere med å prioritere og følge opp
En av de viktigste funksjonene ved AI for meg som leder er evnen til å gjennomgå tidligere kommunikasjon på tvers av e-post, Slack, tekstmeldinger og andre medier.
Den minner meg på hva jeg skal jobbe med, fokuserer innsatsen min og hjelper meg med å prioritere. Den har hatt en utrolig innvirkning, fordi den gjør det mulig for meg å følge opp interessenter og skape resultater på en måte jeg aldri kunne før.
Ikke la treghet og inkrementalisme ta knekken på deg
Tenk nytt om alt. Still spørsmål. Utfordre teamene dine … Slik hindrer du at treghet og inkrementalisme tar knekken på deg.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
