Målinger av organisasjonshelse: Eksempler + komplett veiledning

Når du går til legen, er det en rekke personlige datapunkter legen måler for å vurdere den generelle helsen din; puls, BMI, temperatur, blodtrykk og så videre.  Disse datapunktene forteller legen en historie om hva som skjer inne i kroppen din.

Tenk på organisatoriske helsemålinger (OHM) på omtrent samme måte, men for selskaper.

Organisatoriske helsemålinger er ganske enkelt data som følges opp for å måle hvor sunn bedriftskulturen din er. 

Når de brukes riktig, kan disse målingene også vise hvor godt du lever opp til bedriftsverdiene dine. I en tid der kultur trumfer alt, og stadig flere mennesker knytter sine personlige verdier til organisasjonene de blir en del av, kan det være avgjørende å vite hvor sunn kulturen din er.

Eksempler på målinger

Ikke alle selskaper kommer til å ha de samme OHM-ene. Alle bedriftskulturer er forskjellige, og derfor er også OHM-ene forskjellige. Det finnes uendelig mange måter å dele opp og analysere data på for å finne en veiledende retning.

La oss se på noen vanlige målinger:

Medarbeiderutskifting

Medarbeiderutskifting er en svært vanlig måling. Medarbeiderutskifting viser prosentandelen av personer som begynner å jobbe i selskapet ditt og slutter igjen. Den er nyttig fordi fratredelsesraten vanligvis er en av de viktigste indikatorene på selskapets helse.  Se for deg at du deltar på tidenes beste fest, med de beste menneskene, og føler deg mer levende enn noen gang. Du ville vel ikke ønsket å gå? 

På den annen side: Hvis du var på en fest der du følte deg uønsket og uvelkommen, og festen var elendig, ville du sannsynligvis lett etter utgangen så snart som mulig.

Det samme gjelder for selskaper. Selskaper som arrangerer en «god fest», får folk til å ønske å bli værende og yte sitt beste. Derfor måler vi medarbeiderutskifting: for å se hvor mange mennesker som forlater selskapet, og hvor raskt de løper mot døren.

Medarbeiderutskifting kan beregnes på mange forskjellige måter.  Den vanligste måten er denne:

Medarbeiderutskifting = antall medarbeidere som sluttet / gjennomsnittlig antall teammedlemmer. Gjør deretter om til en prosentandel.

Noen merknader om beregning av medarbeiderutskifting:

• Du kan bruke denne formelen for hvilken som helst periode du ønsker. To populære alternativer er hittil i år, eller YTD-medarbeiderutskifting (medarbeiderutskifting målt siden 1. januar), og rullerende medarbeiderutskifting (medarbeiderutskifting målt på rullerende 12-månedersbasis)

• Uansett hvilken tidsramme du måler, må du sørge for at telleren og nevneren gjelder for den samme tidsrammen.
• Du kan bruke denne formelen for hele selskapet, en bestemt avdeling eller lokasjon, eller til og med bare én stilling.
• Jo høyere prosentandel, desto høyere medarbeiderutskifting. Det betyr at flere forlater selskapet ditt.
• Noen selskaper måler uønsket og ønsket medarbeiderutskifting. Uønsket medarbeiderutskifting gjelder en person som forlot organisasjonen, og som representerte et tap for selskapet. Ønsket medarbeiderutskifting gjelder en person som ble sagt opp på grunn av manglende prestasjoner.

• Medarbeiderutskifting kan også kategoriseres som frivillig og ufrivillig. Frivillig medarbeiderutskifting gjelder medarbeidere som sluttet på eget initiativ. Ufrivillig medarbeiderutskifting betyr at personen ble tvunget til å slutte på grunn av atferd, nedbemanning, avvikling av stillingen eller prestasjonsproblemer

• Prosentandelen for medarbeiderutskifting kan overstige 100 %

Dette er en svært nyttig og ganske standardisert måling.  Et raskt Google-søk lar deg sammenligne medarbeiderutskiftingen din med andre selskaper i samme bransje og finne bransjegjennomsnitt til sammenligning.

E-bok: Hvorfor folk slutter, og hvordan du beholder dine beste talenter

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Medarbeiderutskifting, 90 dager

90-dagers gjennomtrekk er et annet standardmål som brukes av mange selskaper. Mekanismene fungerer svært likt som for «gjennomtrekk», men måler spesifikt personer som slutter i løpet av de første 90 dagene (eller en annen tidsperiode du ønsker å måle innenfor ett år).  

Grunnen til at dette målet er så populært, er at det er en indikator på hvor godt du lykkes med å velge ut, ønske velkommen og lære opp talenter. 

Dette målet har en tendens til å være en høyere prosentandel enn vanlig gjennomtrekk.

Engasjementsscore

I motsetning til gjennomtrekksrater finnes det ingen vanlig formel for hvordan engasjementsscorer beregnes. Det varierer fra selskap til selskap. Selv om ikke alle har tatt det i bruk, er den vanligste metoden jeg har sett, gjennom en medarbeiderundersøkelse om engasjement.

Målet med å ha en «engasjementsscore» er å vurdere hvor fornøyde medarbeiderne er, og dessuten vurdere sannsynligheten for risiko for gjennomtrekk blant medarbeiderne.

Som nevnt ovenfor varierer beregningene fra selskap til selskap, men de fleste engasjementsscorer utarbeides gjennom en undersøkelse som sendes til (i de fleste tilfeller) alle medarbeiderne.  

Denne beregningen eller scoren utledes fra én til seks unike spørsmål eller påstander som man tar stilling til, og deretter beregnes et gjennomsnitt for å lage en engasjementsindeks.

Disse spørsmålene kan variere fra «hvor sannsynlig er det at du vil anbefale [SETT INN SELSKAP] til en venn» til «jeg er stolt over å jobbe for [SETT INN SELSKAP].» 

Det gode med en engasjementsscore er at du står fritt til å utforme den slik du ønsker.  Du kan beregne et hvilket som helst antall måltall for å måle selskapets unike engasjementsnivå.

Ulempen er at når du sammenligner engasjementsscorene dine med eksterne aktører, vil sammenligningen sannsynligvis ikke være helt likeverdig. Når det er sagt, finnes det mange ressurser og undersøkelser som sammenligner engasjementsscorer med gjennomsnittet i bransjen.

Intern forfremmelsesrate

Dette målet hjelper deg med å forstå hvor mange stillinger du fyller med allerede eksisterende talenter. 

Dette beregnes slik:

Intern forfremmelsesrate = antall interne talenter som har gått inn i nye roller / # ledige stillinger du hadde.

Organisasjonen din må avgjøre hva som er riktig antall for dere. Noen organisasjoner har praksis for å kun forfremme internt, mens andre ønsker en fordeling på 50/50.

Når du prøver å finne ut hva målet ditt er, bør du ha kompetansebalansen i tankene.  Noen ganger har du all kompetansen og alle ferdighetene som trengs for å nå målene dine, mens du andre ganger må lete i arbeidsmarkedet etter denne kompetansen.

Suksessrate for nyansatte

Det er langt vanskeligere enn det høres ut å tiltrekke seg, ansette, ønske velkommen og legge til rette for at nye, dyktige talenter skal lykkes.

Selv om det er vanskelig, er det også et tegn på hvor sunn en organisasjon er. Tenk på analogien med en fest. En god fest ønsker nykommere velkommen og lar dem trives i miljøet. Det samme gjelder her.

Suksessrate for nyansatte er et annet mål som ikke er standard på tvers av organisasjoner, så selskapene kan utforme det slik de selv mener passer. Det er flere ting man bør ta hensyn til når man ser på suksessraten for nyansatte:

·   90-dagers gjennomtrekk

·   Gjennomtrekk etter ett år

·   Kvalitative vurderinger av personens integrering og prestasjoner

·   Personens første resultatvurdering

·   Første ledelsesscore fra engasjementsundersøkelser

I likhet med engasjement kan du bruke et hvilket som helst antall av disse målene til å fastsette målet «suksessrate for nyansatte». Husk at dette noen ganger kan være kontekstavhengig. Ikke alle opplevelser som nyansatt er like, og noen personer kommer inn i et større kaos enn andre.

Hvilke OHMs bør jeg bruke?

Som jeg sa tidligere, er alle bedriftskulturer forskjellige, noe som betyr at ulike måltall vil være indikatorer på hvor sunn organisasjonen din er.

Kompasset for å finne utgangspunktet for OHMs finner du ved å bruke diagrammet nedenfor. Avsløring: Det handler alt sammen om verdier.

Kultur er (eller bør være) et resultat av hvor godt du etterlever verdiene dine. 

Hvis for eksempel én av selskapets verdier er «integritet», er det rimelig å si at det å gjøre det rette, nøyaktighet i rapporteringen og å stå opp for det som er rettferdig og riktig, vil være kjennetegn på kulturen. 

For å måle dette på en god måte må du se på selskapet ditt og avgjøre når og hvor dette kan kvantifiseres.

Vil du ha en kultur der folk trives og kan være sitt beste jeg? Da er kanskje uønsket medarbeideravgang, engasjementspoeng og prosentandelen av personer som deltar i utviklingsaktiviteter de riktige målene for deg.

Forståelse av kultur: realisme kontra ambisjoner

Selvfølgelig vil alle selskaper ha sider ved kulturen sin som de ikke liker. Ingen personer er perfekte, og det er heller ikke selskaper. 

Når man snakker om kultur, må selskapets ledere finne den riktige balansen mellom hva som er, hva som vil bli og hva som bør være. Denne tredelingen er sannsynligvis den vanskeligste delen av kulturdannelsen, fordi den krever en balanse mellom mange deler – å ta vare på de beste delene av kulturen og bevare dem, se hva som kommer, og deretter til syvende og sist forme kulturen til det du ønsker at den skal være.

Når du tenker på kulturen du har, er det like viktig å tenke på kulturen du ønsker å ha. Balanser delene av kulturen som gjør deg unik og driver virksomheten fremover, samtidig som du innfører aspekter du ønsker å utvikle deg mot.

Fordeler ved å måle og bruke målinger av organisatorisk helse

Kultur spiser strategi til frokost.

Peter Drucker

Hvis vi tror at mennesker er den grunnleggende drivkraften i en organisasjon, hvorfor skulle vi ikke ønske å måle hvor effektiv kulturen vår er? 

Når vi måler organisatorisk helse på en god måte, gjør det oss i stand til å rette oppmerksomheten mot det vi gjør bra, det vi trenger å forbedre, og hva medarbeiderne våre føler.

Akkurat som i eksempelet med legen, der målingene legen gjør, gjør det mulig å fastslå om du er syk, hva legen må fokusere på, og hvordan det kan bli bedre. Det samme gjelder her.

Studier har vist at selv om kortsiktig suksess er mulig i en giftig kultur, er langsiktig suksess det ikke. Hvis selskaper ønsker å lykkes på lang sikt, er det å fremme en kultur der mennesker trives, noe av det mest strategiske en administrerende direktør eller leder kan gjøre.

Det finnes flere store fordeler ved å fremme og måle kultur. Hvis vi ønsker en positiv kultur, må vi begynne med å måle den. Nedenfor finner du noen fordeler ved god organisatorisk helse.

1.       Positive kulturer hjelper mennesker med å bli bedre og mer produktive på jobb og hjemme. Og hvem ønsker vel ikke lykkeligere mennesker i verden?

2.       Samarbeidet øker på en positiv arbeidsplass.

3.       Selv om statistikken kan variere fra studie til studie, er det en velkjent idé at sterkere kulturer skaper større inntekter.

Gostick og Elton, to eksperter på ledelse og forfattere av «All In», viser til en 3X-variabel for driftsresultatet når det finnes et engasjert team.

Kultur og prestasjoner

Noen ganger feiltolker folk hva det betyr at en organisasjon er «sunn». For at en organisasjon eller kultur skal være sunn, må to viktige faktorer være på plass.

I næringslivet må det finnes et fundament i kulturen der alle ønsker å vinne. Det andre grunnleggende premisset for kultur er at prestasjoner betyr noe.

Det er her det blir vanskelig.

Realiteten er at alle selskaper har personer som ikke presterer på det forventede nivået. I en kultur der prestasjoner betyr noe må dette tas opp, og det er her selskaper må balansere ledelse, prestasjoner, forventninger og kompetanse.

En sterk kultur støtter mennesker, gir dem verktøyene de trenger for å gjøre jobben sin, og skaper muligheter.

En sterk kultur vet også hvordan den skal håndtere prestasjoner på alle nivåer, og unngår ikke å følge opp medarbeidere med svake prestasjoner.

Å finne «Gullhårsonen» mellom støtte og prestasjonsstyring er komplisert, men det får bli en annen artikkel en annen dag. Poenget er at du ikke kan ha en positiv og sunn organisasjon hvis svake prestasjoner får fortsette uten oppfølging.

Implementering

Implementering av OHMs kommer til å ta tid. Men uttrykket «ikke la det perfekte bli det godes fiende» passer godt her. Hvis du ønsker å begynne i det små og si at den organisatoriske helsen måles ved frivillig medarbeideravgang fordi det er det eneste målet du har, er det greit.  

Jeg vil anbefale at du utvikler deg videre fra dette hvis du ønsker en reell indikasjon på hvor sunn virksomheten din er, men vi må alle begynne et sted.

Når du begynner på denne reisen, må du ikke bli overveldet av hvor komplekst dette kan bli. Det at du har satt deg ned for å se på organisasjonens helse og prøver å finne en måte å tallfeste den på, viser at du bryr deg. Det er det første steget. Hvis det ikke finnes et ekte ønske om å måle og forstå kulturen deres, vil ingen mengde måledata i verden endre den.

Noen andre tips du bør vurdere under implementeringen:

·       Du er ikke alene. Det finnes mange ressurser som kan hjelpe deg med å komme i gang, for eksempel ulike typer programvare for virksomhetsstyring eller verktøy for medarbeiderengasjement, som kan hjelpe med å følge med på dataene dine.

·       Hvis du jobber med HR og arbeider med dette, må du ikke gjøre det alene. Samle medarbeidere fra flere nivåer og flere avdelinger, og sørg for at gruppene er mangfoldige på alle måter mangfold kan komme til uttrykk på, fra etnisitet til alder, kjønn, seksuell orientering, personer med funksjonsnedsettelser osv. 

·       Finn måter å kontinuerlig involvere medarbeiderne dine i dette på.

·       Det er et maraton, ikke en sprint.

Konklusjon

Selv om det finnes mange beste praksiser og aktuelle måter å måle organisasjonens helse på, bør selskapet ditt stå fritt til å måle den på den måten dere mener er riktig. Det finnes ikke én løsning som passer for alle.

Det er det fine med det. Kan du forestille deg om økonomidirektører i børsnoterte selskaper plutselig begynte å beregne EBITDA på forskjellige måter? Heldigvis trenger vi ikke å følge de samme reglene.

Alle selskapers kultur er unik, så det er naturlig at også måten de måler hvor effektiv kulturen er på, er unik.

Proff-tips: Hvis du har problemer med å finne ut hvilke OHM-er selskapet ditt bør bruke, kan du sette deg ned med medarbeidere som jobber i førstelinjen og spørre dem. Det er stor sannsynlighet for at de har noen tanker.