Skap en struktur som gjør alle ansvarlige for å skape et inkluderende miljø

Jeg lærte virksomheten å kjenne ved å delta på personalmøter og snakke med andre på kontoret om hva de gjorde, og før jeg visste ordet av det, spurte kontorsjefen meg om jeg ville bli værende på heltid. Det var en ledig stilling som rekrutteringskoordinator. Og det var egentlig slik jeg startet karrieren min innen rekruttering.

Spol frem til 2012, og etter en spesielt tøff uke på jobben søkte jeg på nettet på stillingen som direktør for talentanskaffelse i et Brooklyn-basert selskap som het Wireless Generation (nå Amplify).

Vi gikk fra 600 til 1200 heltidsansatte på 18 måneder, og deretter gikk forgjengeren min videre til en stilling utenfor organisasjonen. Jeg ble bedt om å lede teamet i hennes sted. Det er nesten åtte år siden nå.

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for, som hjalp deg dit du er?

Bestemoren min, Rita Davis. Hun forlot sine små barn og ektemannen på Trinidad og Tobago for å reise til New York på jakt etter et bedre liv. 

Jeg kan ikke forestille meg hvor vanskelig det må ha vært for henne. Hun hadde tre jobber og klarte etter hvert å hente familien sin. Hun og bestefaren min slo seg ned i Park Slope i Brooklyn, der de kjøpte et hus og investerte i lokalsamfunnet sitt. 

Hennes pågangsmot og besluttsomhet har alltid vært en kilde til inspirasjon og stolthet. Til tross for utfordringene hun møtte, klarte hun å bygge et lykkelig og vellykket liv. Hun hadde alltid hatt tro på meg og minnet meg på hva jeg kunne oppnå, selv når jeg tvilte på meg selv. 

Hver gang jeg møter en utfordring eller tror at noe er for vanskelig, tenker jeg på Rita. Hun vil for alltid være helten min. 

Kan du fortelle oss om ditt favorittsitat om «livslærdom», og hvordan det er relevant for deg i livet?

«Det vanskeligste er beslutningen om å handle; resten handler bare om utholdenhet. Frykten er som papirtigre. Du kan gjøre hva som helst hvis du bestemmer deg for det. Du kan handle for å endre og kontrollere livet ditt; og fremgangsmåten, prosessen, er sin egen belønning.» – Amelia Earhart

Jeg har slitt med bedragersyndrom det meste av karrieren min, og hvis jeg skal være ærlig, dukker det opp hver gang jeg skal gjøre noe nytt som jeg aldri har gjort før. For dem som ikke kjenner begrepet, er bedragersyndrom en selvpålagt overbevisning om at du ikke er god nok eller ikke fortjener å være i stillingen din. Men jeg har noen gode verktøy som kan hjelpe meg med å bekjempe det. 

For det første trekker jeg pusten dypt og setter meg ned for å reflektere. Jeg tenker tilbake på alle gangene i livet da jeg har klart å håndtere ganske vanskelige ting som jeg ikke trodde jeg ville komme meg gjennom. Alle de samme tvilene dukket sannsynligvis opp da også.

Og jeg opplever at det er når jeg reflekterer over det jeg har oppnådd – alle gangene jeg har lykkes med noe jeg aldri hadde prøvd før, og kanskje hadde tvilt på at jeg kunne klare – at bedragersyndromet begynner å forsvinne. 

Jeg vet ærlig talt ikke om det noen gang forsvinner helt, men jeg har blitt stadig flinkere til å minne meg selv på hva jeg er i stand til, basert på det jeg allerede har oppnådd i livet. 

Når du ser tilbake på din egen karriere, hva ville du sagt til ditt yngre jeg?

Jeg ville sagt til meg selv at den du er, er nok, og ikke bare er det nok, men det er faktisk din superkraft. Jeg slet virkelig tidlig i karrieren med å dele hele meg selv. Jeg var så reservert. 

På noen måter var jeg et produkt av kulturen jeg arbeidet i. Jeg jobbet i en mannsdominert bransje med rekruttering på universiteter, der jeg på nært hold så at det ble lagt stor vekt på hvor du kom fra – hadde du tatt eksamen ved et Ivy League-universitet? I så fall, hvilket? Var du best i klassen? Hvilket MBA-program søkte du på, hvilket gikk du på, og så videre – jeg hadde ikke gjort noen av disse tingene, og det føltes bare så annerledes enn min egen erfaring. 

Tidlig i karrieren brukte jeg mye tid på å prøve å passe inn fordi jeg trodde det var slik jeg ville oppnå suksess. Og jeg målte meg sannsynligvis mot idealer som ikke hadde noen forbindelse til hvor jeg kom fra eller mine egne erfaringer. Det finnes et begrep for dette nå – kodeveksling.

Når jeg ser tilbake, var det ganske usunt. Jeg ville definitivt gått tilbake og minnet meg selv på at jeg er tøff på grunn av livserfaringene mine, ikke på tross av dem.

Det var ikke før jeg selv ble personalansvarlig at jeg også begynte å forstå at ledere spiller en rolle i å gjøre arbeidsplassen til et trygt sted å være seg selv. Og at det, når det gjøres på en god måte, ikke bare gjør arbeidsplassen til et flott sted å jobbe, men også gjør teamene våre bedre.

Et av de mange kjennetegnene på en god leder er å arbeide bevisst for å skape rom der mennesker føler seg trygge på å dele sider av sitt autentiske jeg (dersom de selv ønsker det).

Hvilke systemer har dere for å sikre at arbeidsplassen deres er så inkluderende som mulig?

For det første forventer vi at alle skal bidra til dette arbeidet, som en del av introduksjonen til å jobbe i Amplify. Så idet du går inn døren, forstår du at det å skape et inkluderende miljø er en grunnleggende del av «hvordan vi jobber».

Opplæring og utdanning er en kritisk del av det kontinuerlige arbeidet vi gjør. I samtaler med ansatte om alle slags temaer viser jeg ofte til behovet for at vi alle undersøker våre fordommer når vi tar beslutninger og trekker konklusjoner.

Jeg minner de ansatte på at vi alle har fordommer, til tross for våre beste forsøk på å håndtere dem. Det viktigste er at vi er bevisste på dette, og at vi deretter bevisst kontrollerer oss selv før vi tar beslutninger. Alle ansatte i Amplify må gjennomføre årlig opplæring i å forstå ubevisste fordommer, og personalansvarlige tar et eget kurs som er spesielt utviklet for erfaringen med å ha personalansvar.

I tillegg til denne opplæringen har vi frivillige kurs utviklet for enkeltpersoner og team som ønsker å gå dypere inn i dette arbeidet, med titler som «Utvikling av ferdigheter som alliert», «Forstå mikroaggresjoner» og «Lede inkluderende møter», for å nevne noen. Vi har også verksteder som er utviklet spesielt for personalansvarlige, blant annet «Ledelse med inkludering og psykologisk trygghet».

Som farget kvinne har jeg alltid vært bevisst på betydningen av og viktigheten ved representasjon og inkludering.

Da jeg jobbet i bankene, brukte jeg betydelige ressurser på å øke representasjonen av kvinner og fargede personer i stillinger i kundevendte avdelinger, på handelsgulvet, innen aksjeanalyse og innen fusjoner og oppkjøp.

Jeg følte alltid en sterk stolthet når vi lyktes med å ansette personer fra underrepresenterte grupper til disse stillingene. Men jeg ble ofte skuffet over hvor vanskelig det var å beholde resultatene av fremgangen vår. Vi arbeidet så hardt for å tiltrekke oss og ansette fremragende talenter med ulik bakgrunn, men frafallet begynte så snart de kom inn i virksomheten og startet arbeidet. Vi var rett og slett ikke flinke nok til å skape tilhørighet som støttet disse personene. Og det var virkelig frustrerende.

Derfor ble jeg med i nettverksgruppene og møtte mennesker som jeg også kunne involvere i rekrutteringsprosessen. Jeg følte at det var min plikt å bidra til å skape en følelse av tilhørighet.

Etter hvert som jeg utviklet meg profesjonelt, ble det tydelig for meg at et av de mange kjennetegnene på en god leder er å arbeide bevisst for å skape rom der mennesker føler seg trygge på å dele sider av sitt autentiske jeg (dersom de selv ønsker det).

Jeg tror jeg alltid har forstått hvor viktig det er for ledere å skape et miljø der folk føler seg trygge. Og ikke bare trygge på å være seg selv, men også trygge på å gjøre feil og føle at de kan be om støtte uten å oppleve at det å be om hjelp sier noe om deres evner.

Det er derfor vi alle arbeider så hardt for å skape et DEIA-program vi kan være stolte av. Jeg vil gjerne tro at vi arbeider med å skape et sted her i Amplify der det er trygt å være den du er, uansett hvor du kommer fra eller hvilke politiske standpunkter du har – hvis du ønsker å arbeide hardt og gjøre en forskjell, er det fullt mulig i Amplify, fordi vi alle forstår at det er mangfoldet av erfaringene våre som gjør produktene våre bedre og gjør oss i stand til å støtte kundenes behov på en bedre måte.

For å ivareta behovene til alle elever, inkludert personer med funksjonsnedsettelser, integrerer vi systematisk hensyn til tilgjengelighet i hele livssyklusen for produktutvikling, slik at vi støtter samsvar med retningslinjer og beste praksis for tilgjengelighet.

Basert på erfaringene og suksessen din, hvilke fem beste råd vil du gi for å skape mer inkluderende arbeidsplasser?

1 . Reduser fordommer i ansettelsesprosessen:

Før en stillingsbeskrivelse publiseres, bruker vi Textio-programvaren til å fjerne fordomsfullt språk og sikre inkluderende språk.

Alle intervjuprosessene våre er basert på en forhåndsdefinert intervjumal som fastsetter kompetansene for hver rolle før intervjuprosessen starter.

2 . Bygg bevisst mangfoldige talentpooler:

Vi utarbeider en ansettelsesstrategi for hver rolle som bevisst retter seg mot mangfoldige talentpooler, og henvisningsprogrammet vårt for ansatte gir en ekstra belønning ved vellykket ansettelse av talenter fra underrepresenterte grupper, inkludert kvinner i teknologiske stillinger og BIPOC-ansatte i alle roller.

Vi har partnerskap med målrettede organisasjoner, blant annet CODE2040, Women In Tech, Tech Ladies, Women Who Code, Disability Solutions, Education Leaders of Color, Latinos for Education, Minerva Project, Hiring our Heroes, AARP og Marcy Labs. Programmeringen for universitetsrelasjoner omfatter Spelman College, Morehouse College, Clark Atlanta University og Howard University, der vi har deltatt på karrieremesser for HBCU-er siden 2017.

3 . Skap en struktur som gjør alle ansvarlige for å skape et inkluderende miljø:

Vi fastsetter DEIA-mål (mangfold, likeverd, inkludering og tilgjengelighet) for alle funksjoner i Amplify for å sikre at vi bygger et mangfoldig team med høy kompetanse, fremmer en inkluderende kultur og utvikler produkter med stadig større rekkevidde som fremmer likeverd.

Amplifys DEIA-råd ledes månedlig av både vår administrerende direktør og vår president, og inkluderer mangfoldige representanter fra hele organisasjonen og på ulike karrieretrinn. De arbeider med å etablere ansvarlighet for DEIA-OKR-er for hver funksjon. Medlemmene av DEIA-rådet forventes å: 

• Rådgive ledelsen om strategier som vil støtte Amplifys DEIA-mål.
• Drive arbeid for å fremme, sponse og støtte DEIA-målene og -målsettingene til Amplify på tvers av organisasjonen.
• Gjennomgå årlige DEIA-OKR-er for hele selskapet og de enkelte funksjonene for å måle fremdriften mot målene.

Amplifys årlige resultatmål er knyttet til selskapsbonuser, og hvert år fastsetter vi et resultatmål for vårt samlede DEIA-arbeid. Medlemmene av DEIA-rådet (med unntak av lederne våre) har ansvar for å avgjøre om vi når disse målene. Dette er betydningsfullt fordi det påvirker bonusresultatene for alle ansatte. 

4 . Bygg inkludering inn i produktene, prosessene og medarbeiderprogrammene dine: 

For å ivareta behovene til alle elever, inkludert personer med funksjonsnedsettelser, integrerer vi systematisk hensyn til tilgjengelighet i produktutviklingslivssyklusen vår, slik at vi støtter samsvar med retningslinjer og beste praksis for tilgjengelighet.

For å ivareta behovene til alle elever, inkludert personer med funksjonsnedsettelser, integrerer vi systematisk hensyn til tilgjengelighet i produktutviklingslivssyklusen vår, slik at vi støtter samsvar med retningslinjer og beste praksis for tilgjengelighet.

Produktutviklingen bygger på innspill fra fageksperter (SME-er) med ekspertise innen spesifikke innholds- eller kulturområder, som bevaring av dyr, historien og arven etter slaveriinstitusjonen eller quechua-samfunnet i de peruanske Andesfjellene. 

Vi gjennomfører en årlig analyse av lønnslikhet basert på ansiennitet for å sikre at alle ansatte får rettferdig lønn for ferdighetene, erfaringen og bidragene sine til selskapet. I 2022 innførte Amplify lønnsspenn med åpenhet om lønn i stillingsutlysninger på landsbasis, ikke bare på steder der dette var påkrevd.

Vi gjennomgår også regelmessig de medisinske personalgodene og vurderer dem for å sikre at de er rettferdige og likeverdige for alle ansatte, med særlig fokus på inkludering.

5 . Skap et trygt miljø for å ta opp problemer eller bekymringer: 

Vurder kulturen. Hvor komfortable er de ansatte med å diskutere mangfold, tilhørighet og inkludering? Gå gjennom medarbeiderundersøkelser og sluttsamtaler for å skape en kontekst for å forstå hva som skjer i selskapet. 

Vi har også et anonymt skjema som gjør det enkelt for personer som kanskje synes det er ubehagelig å ha enkelte samtaler med lederne eller HR, å sende inn bekymringene sine. De ikke-identifiserte svarene går direkte til meg, vår administrerende direktør, vår president og stabssjefen. Vi samarbeider om å håndtere hver enkelt henvendelse.

Invester i opplæring og ressurser som støtter ledere i å skape et miljø med psykologisk trygghet. I tillegg til å arrangere verksteder deler vi også tips og beste praksis for ledere om hvordan de best kan utvikle miljøer som fremmer og støtter tilhørighet.

Amplifys ressursgrupper for ansatte (ERG-er) er en viktig ressurs som hjelper ansatte med å knytte kontakter og bygge tilhørighet i et trygt og støttende miljø. ERG-ene våre (åpne og inkluderende for alle, uavhengig av egen identitet) mottar årlig finansiering for å drive meningsfulle programmer og læringsmuligheter basert på diskusjoner.

Kan du dele noen vanlige feil du har sett virksomheter gjøre når de prøver å bli mer inkluderende?

Selvfølgelig! Når det gjelder å fremme inkludering, har virksomheter ofte de beste intensjonene, men kan gjøre feil underveis. Her er tre vanlige feil jeg har observert at selskaper gjør når de prøver å bli mer inkluderende:

En av de vanligste feilene er at det ikke finnes et mangfold av stemmer rundt bordet når beslutninger skal tas. 

Hvis du virkelig mener alvor med å skape et miljø der alle føler at de har mulighet til å bidra, må du bygge det på disse perspektivene. Den beste måten å forstå hva ulike grupper trenger på, er å spørre dem og invitere dem inn i samtalen. 

Symbolske tiltak eller initiativer som kan oppfattes som overfladiske, vil heller ikke fungere. Å fokusere på kosmetiske endringer, som å bruke mangfoldige bilder i markedsføringsmateriell eller ansette noen få personer fra underrepresenterte grupper uten å ta tak i systemiske problemer, er en dårlig start. De ansatte vet når du bløffer – og de vil konfrontere deg med det. 

Til slutt: Ikke ha det travelt – reell og meningsfull fremgang tar tid. Du må være villig til å investere i det langsiktige arbeidet. Det tar tid å lære seg selv og andre om aspekter ved DEIA som du kanskje ikke kjenner til eller føler deg komfortabel med å ta opp. 

Arbeidet blir aldri ferdig. Du kan ikke krysse av dette arbeidet og avslutte innsatsen når du har nådd et sett med mål. Det er alltid mer å gjøre og mer å lære.  

Hvordan måler dere hvor effektive DEI-tiltakene deres er?

Vi følger med på en rekke måltall, men disse er de viktigste: 

Måling av inkludering og tilhørighet—vi spør de ansatte hvert år om flere spørsmål innen en rekke temaer, men disse tre gir oss mye informasjon om arbeidet med å fremme inkludering: 

• Jeg føler meg trygg på å ta risiko hos Amplify 
• Jeg føler meg verdsatt for det jeg kan bidra med hos Amplify 
• Jeg føler meg respektert hos Amplify

Vi spør også de ansatte om opplevelsen i løpet av deres fem første arbeidsuker, for å forstå om de har følt seg velkomne, støttet og knyttet til sin nye rolle. Vi bruker denne informasjonen til å forbedre introduksjonsprosessen vår. 

Måling av mangfold i arbeidsstyrken—we ser på en rekke demografiske data om arbeidsstyrken vår. Dette er ikke begrenset til kjønn og etnisitet; vi ser også på data om funksjonsnedsettelser, seksuell orientering og generasjonssammensetning i arbeidsstyrken. Og vi følger utviklingen vår over tid innen hver av kategoriene. 

Måling av endringer i medarbeiderlivssyklusen—vi følger også nøkkeltall fordelt på demografiske kategorier for å forstå hvordan nyansettelser, intern mobilitet og frivillige fratredelser ser ut på tvers av organisasjonen. 

Ved å sammenligne beholdnings- og forfremmelsesrater på tvers av ulike bakgrunner kan vi identifisere om enkelte grupper møter hindringer i karriereutviklingen, eller om det er forskjeller i mulighetene.

Men det er viktig å merke seg at måling av effekten av DEI-arbeidet går utover kvantitative nøkkeltall. Vi støtter oss også på kvalitative tilbakemeldinger og anekdotiske bevis. Vi bruker disse dataene til å informere arbeidet med å fastsette DEIA-mål hvert år.  

Er det andre organisasjoner du beundrer for sin tilnærming til DEI?

Absolutt! Jeg har lært så mye av så mange på dette området. Jeg har vært svært imponert over arbeidet til Salesforce. Salesforce setter tydelige mål, offentliggjør jevnlig mangfoldsdataene sine og holder seg selv ansvarlige for fremgangen. 

De har en strategisk tilnærming til inkludering som er sentrert rundt å involvere alle interessenter, inkludert kundene, i utviklingen. Noen bemerkelsesverdige programmer omfatter Tilbake til arbeid-programmet deres i India, som tilbyr et seks måneders betalt praksisprogram utformet for å hjelpe kvinner tilbake i arbeidslivet og støtte dem i å få tilbud om heltidsstillinger hos Salesforce. 

Jeg har også vært imponert over deres satsing på å øke de årlige innkjøpene fra minoritetseide virksomheter, som de nylig økte med 50 %. 

Hvordan sørger dere for at fjernarbeidere behandles på samme måte som ansatte som jobber på stedet, og at de har lik tilgang til muligheter?

Hos Amplify har vi valgt en tilnærming der fjernarbeid kommer først, med arbeid på kontoret av og til. 

Fjernarbeid først betyr at de fleste som standard jobber eksternt, med frihet og støtte til å utføre produktivt daglig arbeid og utvikle karrieren. Arbeid på kontoret av og til betyr at medarbeidere med jevne mellomrom møtes fysisk for å knytte bånd og samarbeide på kontoret og andre steder. 

Som et resultat har vi kunnet dra nytte av det nasjonale talentmarkedet i arbeidet med å utvikle organisasjonen vår, men det har også krevd at vi gjør enkelte endringer i de interne prosessene våre.

De siste årene har vi undersøkt hvordan vi kommuniserer internt på nytt—vi benytter hyppigere allmøter, nyhetsbrev og Slack-kommunikasjon for å holde oss samkjørte og knyttet til hverandre.

Det betyr også at vi har måttet støtte oss på ledere for å utvikle nye ferdigheter med fokus på å skape en følelse av tilhørighet og samhørighet for teamene de leder.

Vi er også i gang med å fornye vurderingen av prestasjoner, slik at den i større grad utelukkende fokuserer på det som påvirker arbeidet vårt med å utvikle undervisningsmateriell av høy kvalitet for alle elever. 

Takk, Chastity, det var mange gode innsikter! Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre?

Ta kontakt med meg på LinkedIn! 

Tusen takk for at du delte disse viktige innsiktene. Vi ønsker deg fortsatt suksess og god helse!