Slik bygger du partnerskapet mellom HR-direktøren og CIO-en som KI-strategien din krever
Når det ikke lykkes: KI-transformasjoner mislykkes ofte fordi HR-direktørene involveres for sent i strategisk planlegging.
Strategisk rolle: HR-direktører bør eie KI-strategien sammen med CIO-er for å unngå kostbare adopsjonsfeil og styrke tilliten i arbeidsstyrken.
Nødvendige kompetanser: HR-direktører trenger ferdigheter innen innsikt i arbeidsstyrken, teknisk forståelse og tillitsstyring for å lede KI-arbeidet.
Fordeler ved samarbeid: Sterke partnerskap mellom HR-direktøren og CIO-en kan øke produktivitetsgevinstene betydelig, i motsetning til når HR kommer som en ettertanke.
Fordel for mellomstore bedrifter: Mellomstore bedrifter kan utnytte tettere relasjoner til smidige partnerskap mellom HR-direktøren og CIO-en i KI-transformasjoner.
Mange mislykkede AI-transformasjoner høres ut som den samme historien. CIO-en presenterer forretningsgrunnlaget. Styret godkjenner budsjettet. Leverandøren blir valgt. Veikartet blir utarbeidet. Så husker noen å informere HR.
Innen CHRO-en dukker opp, er alle de viktige beslutningene tatt. Teknologien er valgt. Arbeidsflytene er redesignet. Suksessmålingene er definert. CHRO-ens oppgave: få folk til å bruke den, håndtere konsekvensene og ta seg av dem som blir overflødige. Kall det endringsledelse. Kall det tilrettelegging. Bare ikke kall det strategi.
Seks måneder senere gjentar mønsteret seg. Bruken stanser opp rundt 40 %. Ledere klager over at systemet ikke forstår hvordan arbeidet faktisk utføres. Ansatte omgår stille de offisielle verktøyene. Noen oppdager at organisasjonen har inngått forpliktelser overfor arbeidsstyrken som er i konflikt med transformasjonsplanen, og ingen kan huske hvem som inngikk dem eller når.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problemet er ikke at CHRO-er mangler en plass ved bordet. Problemet er at de sitter ved feil bord.
Forskning fra konsulentselskaper som følger resultater av AI-transformasjoner, viser at organisasjoner med sterke partnerskap mellom CHRO og CIO rapporterer 15 ganger høyere produktivitetsgevinster enn organisasjoner der HR kommer inn etter at teknologibeslutningene er tatt.
Dette er ikke korrelasjon, men årsakssammenheng. Når CHRO-er utformer AI-strategien i stedet for bare å implementere den, unngår selskaper forutsigbare feil som ødelegger avkastningen på investeringen og svekker tilliten i arbeidsstyrken.
David Swanagon, grunnlegger av Machine Leadership Journal, formulerer kjerneproblemet tydelig.
Bruk er noe helt annet enn utrulling. CIO-en har fått ansvar ikke bare for utforming, testing og utrulling av verktøy, men også for at de blir tatt i bruk. Ansvaret for bruken bør ligge hos CHRO-en fordi det handler om kultur, tillit, selvstendighet og ferdigheter. CIO-en bør stå for utforming, testing og utrulling, men stoppe der og deretter samarbeide med CHRO-en om å få verktøyene tatt i bruk.
For sofistikerte ledere i mellommarkedet er spørsmålet ikke om CHRO-er hører hjemme ved strategibordet. Det er hvordan de møter opp, hvilke kapabiliteter de bringer med seg, og hvordan partnerskapet faktisk fungerer i praksis.
Når implementering utgir seg for å være strategi
Problemet begynner med hvordan organisasjoner definerer CHRO-ens involvering. De fleste selskaper hevder at CHRO-en deres er «en del av AI-initiativet», men en nærmere undersøkelse viser at de bare er med ved implementeringsbordet.
Tim Fisher, som leder AI-strategien i Black and White Zebra, beskriver mønsteret.
«HR-ledere blir bedt om å lede en enorm transformasjon, men de får ikke den faktiske makten til å lede den. De blir hentet inn etter at en leverandør er valgt, eller etter at en strategi er fastlagt, og tidsplanen for utrullingen er bestemt. Men de var ikke i rommet da beslutningen ble tatt. Det er bare oppryddingsarbeid. Det er ikke ledelse.»
Implementeringsrollen kommer etter at teknologibeslutningene er tatt. Spørsmålene lyder slik:
- Hvordan lærer vi opp folk i dette verktøyet?
- Hva er tidsplanen vår for endringsledelse?
- Hvem håndterer nedbemanningen?
CHRO-en mottar teknologiveikartet som en gitt premiss og fokuserer på gjennomføringen, målt etter bruksgrad og fullført opplæring.
Den strategiske rollen kommer inn under definisjonen av problemet og utformingen av løsningen. Spørsmålene lyder slik:
- Bør vi i det hele tatt ta i bruk AI her?
- Hvilket problem er det egentlig vi løser?
- Hvor har vi kompetansegap som AI bør fylle, sammenlignet med kompetanse vi bør utvikle?
CHRO-en tilfører innsikt i arbeidsstyrken som former veikartet, og har sammen med CIO-en et felles ansvar for forretningsresultatene.
Dette skillet er viktig fordi organisasjoner der CHRO-er bare sitter ved implementeringsbordet, gjør systematiske strategiske feil. De tar i bruk AI for å automatisere arbeid uten å forstå arbeidsflytens kontekst. De optimaliserer for effektivitet uten å ta hensyn til arbeidsstyrkens kapabilitet. De skaper teknologiløsninger som omgår i stedet for å utnytte institusjonell kunnskap, og de måler suksess etter hvor mye verktøyet brukes, fremfor etter forretningsresultater.
Så mange organisasjoner ser fortsatt på AI som en teknisk utrulling. Realiteten er at dette er den største organisatoriske endringen siden den industrielle revolusjonen, og det blir ikke behandlet på den måten, det blir ikke håndtert på den måten, og det blir ikke tenkt på på den måten.
De strategiske spørsmålene som bare CHRO-er kan besvare, omfatter:
- Hvor har vi kapasitetsgap som AI bør fylle, i stedet for at vi utvikler kapasiteten selv?
- Hvilke roller er reelle flaskehalser, og hvilke roller tror ledelsen bare er flaskehalser?
- Har vi endringskapasitet til å absorbere denne transformasjonen nå, med tanke på alt annet som konkurrerer om organisasjonens oppmerksomhet?
- Bygger vi ferdigheter som vil forsterkes av AI, eller ferdigheter som AI vil gjøre til standardiserte varer?
Dette er ikke spørsmål om implementering. Det er strategiske spørsmål som bør styre valg av teknologi, rekkefølgen på utrullingen og definisjonen av suksess før noen signerer en leverandøravtale.
Seks kapasiteter CHRO-er må utvikle
For å være effektive strategiske partnere trenger CHRO-er kapasiteter som går utover tradisjonell kompetanse innen endringsledelse eller kulturell forståelse.
Omsette arbeidsstyrkeinnsikt
Dette viser til evnen til å omsette data om arbeidsstyrken til strategisk innsikt som former beslutninger om AI-investeringer. Dette omfatter å analysere hvor menneskelige flaskehalser faktisk finnes, sammenlignet med hvor ledere tror de finnes, identifisere hvilke produktivitetsproblemer som skyldes ferdigheter, prosesser eller kapasitet, og kartlegge arbeidsstyrkens kapasitet opp mot strategiske behov.
Verktøyene for denne kapasiteten omfatter ferdighetskartlegging opp mot strategiske mål, analyse av tidsbruk som viser hvor høyt verdsatte medarbeidere faktisk bruker tiden sin, vurdering av kapasitetsgap og identifisering av friksjonspunkter i arbeidsflyten.
Utforming av en driftsmodell for mennesker og AI
Dette avgjør hvordan beslutningsrettigheter, ansvarlighet og samarbeid fungerer når AI blir et «teammedlem». Dere må definere når mennesker overstyrer AI, og når AI overstyrer mennesker, etablere eskaleringsveier for AI-assisterte beslutninger, utforme prestasjonsstyring for samarbeid mellom mennesker og AI og opprette karriereveier når tradisjonell utvikling blir forstyrret.
ServiceNows personaldirektør Jacqui Canney har den doble tittelen «sjef for mennesker og AI-transformasjon», noe som signaliserer at utformingen av en driftsmodell for mennesker og AI er et strategisk HR-ansvar, ikke bare en IT-implementering.
Verktøyene omfatter matriser for beslutningsmyndighet i team bestående av mennesker og AI, ansvarlighetsrammeverk for AI-assisterte beslutninger, utforming av samarbeidsprotokoller og veikart for utvikling av roller.
Strategisk planlegging av arbeidsstyrken i AI-tiden
Kan dere forutse behovene i arbeidsstyrken når AI dynamisk endrer hvilket arbeid som finnes? HR-ledere må kunne skjelne mellom hvilke ferdigheter som er viktige, og hva mennesker bør gjøre.
Dette innebærer å modellere scenarier for arbeidsstyrken 12, 24 og 36 måneder frem i tid, planlegge for kapasitet som frigjøres av AI gjennom omplassering eller videreutdanning, identifisere nye roller og roller som skal fases ut, samt balansere beslutninger om å utvikle eller kjøpe kompetanse i en AI-transformert kontekst.
I stedet for planlegging basert på antall ansatte går avanserte CHRO-er over til kapasitetsbasert planlegging. Spørsmålet blir: «Vi trenger spesifikk kapasitet innen markedsanalyse. I dag krever det tre heltidsansatte. Med AI blir det én ansatt pluss AI-verktøy. Skal vi omplassere to ansatte til nye behov, eller redusere bemanningen?»
Svaret avhenger av strategisk innsikt i arbeidsstyrken som bare HR kan bidra med.
Tillits- og styringsarkitektur
Hvis dere skal sikre at AI-utrullingen bygger opp, i stedet for å svekke, tilliten i organisasjonen, må dere vurdere hva medarbeiderne må vite om AI-systemer, opprette mekanismer for medarbeidernes medvirkning i AI-beslutninger, etablere etiske grenser for hvor AI ikke bør tas i bruk, og bygge psykologisk trygghet for eksperimentering med AI.
Swanagons forskning identifiserer tre dimensjoner som må være i balanse for effektiv bruk av AI: maskinell autonomi, tillit og AI-kompetanse.
«Når disse tre tingene er i balanse, er de grunnleggende beregningskostnadene mest effektive», sier han. «Men problemene oppstår når én av disse variablene ikke er på linje med de andre. Da må selskapene bruke penger på personvernprogrammer, styringsprogrammer, kompetanseprogrammer og alle slags endringsledelsestiltak. Og jo større datasettet er, og jo mer gjennomgripende modellen er, desto høyere blir kostnadene ved innføringen.»
Alana Fallis, personalleder hos Quantum Metric, påpeker et par andre viktige hensyn når man diskuterer KI-styring.
"Generativ KI er ikke sikker å bruke til å legge inn konfidensiell selskapsinformasjon," sier hun. "Noen selskaper har et krav om at bare bestemte instanser skal brukes, eller det finnes spesifikke retningslinjer for hvordan man skal bruke ChatGPT. Så det finnes en sikkerhetskomponent, og deretter en komponent for å filtrere med tanke på skjevhet og tone."
Å opprette prosesser for gjennomgang av KI-etikk som strategiske filtre i stedet for samsvarskontroller hjelper organisasjoner med å unngå bruksområder som er teknologisk mulige, men organisatorisk uheldige, for eksempel KI i prestasjonsevaluering, gitt tillitsdynamikken.
Teknologisk forståelse
Dette innebærer å forstå KIs muligheter og begrensninger godt nok til å være en strategisk partner, uten å måtte være teknolog. Det omfatter å vite hvilke spørsmål man skal stille om KI-forslag, forstå grensene for hva teknologien kan gjøre og hva KI faktisk er god eller dårlig på akkurat nå, skille mellom leverandørers overdrivelser og reell kapasitet, og bidra meningsfullt til teknologiske beslutninger om å bygge, kjøpe eller samarbeide.
Når en CIO foreslår et KI-drevet system for medarbeidersamtaler, kan en teknologisk kompetent CHRO ta opp strategiske spørsmål:
- Hva er nøyaktighetsgraden for denne typen evaluering?
- Hvordan håndterer det kontekst og nyanser?
- Hvordan blir medarbeideropplevelsen hvis KI-vurderingen føles upersonlig?
- Hva skjer når KI tar feil, og hvordan klager vi?
Dette går lenger enn «Hvordan lærer vi ledere å bruke det?»
Systemisk måling av avkastning på investeringer (ROI)
Du må definere KIs suksess ut fra forretningsmessige og menneskelige resultater, ikke bare teknologiske måltall.
Ravin Jesuthasan, global leder for transformasjon hos Mercer, beskriver utfordringen tydelig.
Med unntak av en håndfull organisasjoner har mange selskaper ikke fått avkastning på KI-investeringene sine. Og i stor grad skyldes dette at mange valgte en teknologidrevet tilnærming. La meg ta i bruk teknologien og menneskene, og hvis jeg lærer dem litt opp, vil de på en eller annen magisk måte begynne å fungere og bli bedre på det de gjør.
Alternativet er å måle suksess ut fra om medarbeiderne føler seg mer kompetente, om innovasjonstakten har økt, om læringen akselererer, og å opprette tilbakemeldingssløyfer som forbedrer utrullingen basert på menneskelige resultater.
Slik fungerer partnerskapet i praksis
Partnerskap mellom CHRO og CIO som gir gode resultater, bygger på et felles ansvar for resultatene av KI-transformasjonen, ikke sekvensielt ansvar. Dette ser forskjellig ut i hver fase.
Problemdefinisjon og identifisering av muligheter
CIO-en bidrar med forståelse av teknologilandskapet, mulighetene teknologien gir, og markedsinformasjon om KI-løsninger. CHRO-en bidrar med medarbeidernes utfordringer, strategiske kompetansegap og organisatorisk kontekst.
Det felles resultatet er prioriterte KI-muligheter som balanserer teknologiske muligheter med organisatoriske behov.
Design av løsningen
CIO-en bidrar med teknisk arkitektur, leverandørvurdering og sikkerhetskrav. CHRO-en bidrar med vurdering av endringskapasitet, kompetansekrav og strategi for innføring. Sammen utarbeider de løsningsdesign som balanserer teknisk optimalisering med menneskelig kapasitet.
Utrulling og skalering
CIO-en håndterer teknisk implementering, systemintegrasjon og ytelsesovervåking. CHRO-en håndterer kommunikasjonsstrategi, opplæringsdesign, støtte til ledere og tilbakemeldingsmekanismer. Men de eier tidspunktet for lanseringen sammen. Det er ikke CIO-ens «ferdig» etterfulgt av CHRO-ens «endringsledelse». Det er en samtidig koordinering.
Måling og iterasjon
Månedlige virksomhetsgjennomganger undersøker måltallene sammen. CIO-en rapporterer om systemtilgjengelighet og svartider for API-er. CHRO-en rapporterer at innføringen har flatet ut på 65 %, fordi medarbeidere i bestemte roller ikke bruker verktøyet siden det ikke integreres med den faktiske arbeidsflyten deres. Dette blir felles problemløsning, ikke separat rapportering.
Styringsstrukturen som muliggjør dette, omfatter et ukentlig CHRO-CIO-møte for gjennomgang av pipeline og strategisk samordning, månedlige virksomhetsgjennomganger for vurdering av resultater og ressursallokering, samt kvartalsvise strategisamlinger for nye muligheter og endringer i landskapet.
Delte personalressurser gjennom felles team med dobbel rapportering, felles budsjettpotter for AI-initiativer i stedet for separate IT- og HR-budsjetter, samt tverrfunksjonelle team med både teknisk kompetanse og kompetanse innen menneskelige forhold gjør partnerskapet operasjonelt snarere enn ambisiøst.
More Articles
- Tidligere BBC-personaldirektør sier at KI nødvendiggjør en redefinering av HRs verdi
- DisruptHR-grunnlegger oppfordrer ledere til å revurdere hierarkier og bygge AI-kompetanse i en tid med ustanselig endring
- Den bestselgende HR-eksperten Josh Bersin deler hvordan HR-ledere kan skape morgendagens «superarbeidere»
- En sveitserkniv for KI-transformasjon: Hvordan HR kan styre skuta med tverrfunksjonelt samarbeid
- Talentrådgiver sier at KI akselererer organisatorisk gjeld, ikke løser den
Slik får man det til å fungere i mellomstore selskaper
Store virksomheter kan ha egne kontorer for AI-transformasjon, AI-direktører og hærer av endringsledere. Mellomstore selskaper har CHRO, CIO og kanskje et par støttende roller.
Men mellomstore selskaper har en fordel: tettere relasjoner, raskere beslutningsprosesser og mindre byråkrati. CHRO-CIO-partnerskapet kan være mer smidig hvis det struktureres riktig.
Fisher identifiserer det viktigste første steget.
«Det viktigste noen kan gjøre akkurat nå, er å få HR-lederne sine mye, mye, mye nærmere teknologilederne. Det er det tydeligste og mest enorme gapet for øyeblikket. Mye fantastisk ville helt automatisk følge av noe slikt, bare ved å bygge den relasjonen.»
- Modellen med en integrert partner innebærer at en HR-leder integreres direkte med IT i AI-initiativer som et delt teammedlem, ikke som et separat prosjekt. Samtidig integreres en teknisk oversetter med HR for arbeidsstyrkeplanlegging. Dette skaper gjensidig forståelse uten separate organisasjoner og muliggjør samarbeid i sanntid uten separat infrastruktur.
- Modellen med felles sprinter organiserer arbeidet i felles sprinter i stedet for kontinuerlige parallelle strukturer. Hver sprint har felles eierskap, der CHRO og CIO sammen er sponsorer, et felles team og integrerte leveranser. I en seksukers sprint for å ta i bruk AI i kundeservice omfatter sprintteamet IT-ingeniører, HR- og opplæringsansvarlige samt driftsledere. Det daglige statusmøtet inkluderer både CHRO og CIO. Én samlet arbeidskø inneholder både tekniske oppgaver og oppgaver knyttet til menneskelig beredskap.
- Modellen med frikobling av strategi og implementering innebærer intensivt samarbeid mellom CHRO og CIO i strategifasen, mens implementeringen foregår mer tradisjonelt i siloer, men med avtalte milepæler og ukentlige møter for å sikre samordning uten den fulle integrasjonsbelastningen.
For mellomstore virksomheters CHRO-er som må utvikle strategisk AI-partnerskapskompetanse, starter utviklingsløpet med å bygge teknologisk forståelse gjennom opplæring i AI-grunnleggende, følge CIO-teamet for å forstå teknologivurdering og bygge relasjoner med sentrale IT-ledere.
Deretter kommer utviklingen av systemer for arbeidsstyrkeinnsikt gjennom å implementere kompetansekartlegging og vurdering av kapabiliteter, opprette dashbord for arbeidsstyrkedata som synliggjør strategisk innsikt, og bygge troverdighet gjennom datadrevet innsikt i arbeidsstyrken.
Så etableres partnerskapsrytmer ved å foreslå regelmessige CHRO-CIO-møter, samskape et første felles AI-initiativ og demonstrere verdi gjennom tidlige gevinster.
Til slutt skaleres modellen ved å utvide partnerskapet til den bredere AI-porteføljen, utvikle felles styringsrammeverk og bygge saken for delte ressurser og budsjetter.
Vanlige årsaker til at det mislykkes, og hvordan de kan unngås
- CHRO-en som ikke er klar oppstår når en CHRO får en plass ved strategibordet, men mangler teknologisk forståelse eller innsikt i arbeidsstyrken, tyr til vage uttalelser om «kultur» og «endring» og blir marginalisert. Forebygging krever investering i utvikling av teknologisk forståelse før man krever en strategisk plass, oppbygging av datadrevne kapabiliteter for innsikt i arbeidsstyrken og at man møter strategidiskusjoner med innsikt, ikke bare meninger.
- Revirkampen oppstår når CHRO og CIO begge ønsker eierskap og konkurrerer i stedet for å samarbeide, slik at AI-transformasjonen blir politisert. Forebygging krever at man etablerer felles ansvar fra første dag, oppretter delte suksessmål, forankrer partnerskapet med støtte fra CEO og COO og feirer felles seire samtidig som man analyserer felles nederlag.
- Den strategiske CHRO-en uten oppfølging i implementeringen viser seg som godt strategisk samarbeid, men svak gjennomføring på menneskesiden, der opplæringsprogrammene blir overfladiske og endringsledelsen utilstrekkelig. Forebygging krever at man sikrer at CHRO-en har implementeringskapasitet i form av ressurser og ferdigheter, oppretter ansvar for kvaliteten på implementeringen – ikke bare strategiske innspill – og bygger tilbakekoblingssløyfer fra implementering til strategi.
- CIO-en som ikke vil samarbeide ser AI som et teknologiinitiativ og holder CHRO-en utenfor tidlige beslutninger, samtidig som HR behandles som underordnet «mykt» arbeid. Forebygging krever et mandat fra CEO og COO for partnerskapet, siden dette er et spørsmål om styring og kultur, at CIO-en får se data om produktivitetsfordelen på 15x ved samordning mellom HR og IT, at man starter med et lite felles prosjekt for å demonstrere verdi, og at man erkjenner at vedvarende kulturell motstand er et problem CEO-en må løse.
- Ressursfellen i mellomstore selskaper oppstår når CHRO og CIO begge erkjenner behovet for et partnerskap, men ingen av dem har kapasitet, slik at strategisk samarbeid blir enda et møte som avlyses. Forebygging innebærer å bruke én av de tre modellene for mellomstore selskaper, et kompromissløst fokus på hva som krever felles arbeid fremfor alt, samt eksplisitt ressursallokering fra CEO og COO til AI-transformasjonen.
Fra struktur til praksis
Produktivitetsfordelen på 15x fra CHRO-CIO-samarbeidet handler ikke om organisasjonskart eller rapporteringsstrukturer. Den handler om hvordan arbeidet faktisk blir gjort.
Partnerskap med høy ytelse deler ansvaret for resultater, i stedet for å ha sekvensielt ansvar. De utnytter komplementære ferdigheter som hver leder bidrar med, i stedet for å duplisere roller, og de opprettholder en regelmessig arbeidsrytme som muliggjør samarbeid i sanntid, i stedet for sporadiske møter.
De utvikler også et felles språk og felles rammeverk som bygger bro mellom tekniske og menneskelige dimensjoner, og viser gjensidig respekt for hverandres faglige ekspertise.
Med færre lag og tettere relasjoner kan mellomstore selskaper gjennomføre dette partnerskapet mer effektivt enn store konsern, hvis de arbeider bevisst med det.
- For CHRO-er: Vurder deres nåværende teknologiske forståelse og kompetanse innen arbeidsstyrkeinnsikt. Foreslå et regelmessig strategisk møte med CIO-en. Identifiser ett felles AI-initiativ for å demonstrere verdien av partnerskapet.
- For CIO-er: Anerkjenn at 70 % av AI-verdien kommer fra mennesker og prosesser, ikke algoritmer. Inviter CHRO-en inn i diskusjoner om teknologistrategi før beslutninger tas. Del tanker på et tidlig stadium, ikke bare endelige anbefalinger.
- For CEO-er og COO-er: Gjør CHRO-CIO-samarbeid til en forventning i virksomhetsstyringen. Tildel ressurser som muliggjør et reelt partnerskap. Mål begge lederne på felles resultater for AI-transformasjonen.
De beste historiene om AI-transformasjon vi hører, kommer fra selskaper som lykkes ved å ha bedre integrasjon mellom teknologistrategi og menneskestrategi. Denne integrasjonen starter med hvordan CHRO-en og CIO-en deres faktisk samarbeider.
