Snakk HR med meg: Datingapper, terapihunder og mer
Velkommen til Talk HR to Me, en rådgivningsspalte om personalledelse med Alana Fallis, visepresident og personaldirektør i Quantum Metric.
Annenhver uke går Talk HR to Me i dybden på dine aktuelle HR-spørsmål og gir råd som hjelper deg med å navigere i de mest krevende situasjonene.
Denne uken tar hun for seg en rekke HR-utfordringer som er sendt inn via det anonyme spørreskjemaet vårt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så, uten mer om og men …
SPØRSMÅL 1
Vi går gjennom en stor organisasjonsendring og redesign akkurat nå. Når det gjelder deler av endringen, er det vanskelig å vite hvordan det går, og hvor langt vi har kommet på denne reisen. Har du en modenhetsmodell for endringsledelse som du liker? Hvordan kan jeg bidra til å skape klarhet rundt hvor vi befinner oss på reisen?
Åh, så gøy! Organisasjonsendring er noe av det mest spennende arbeidet vi får gjøre som HR-medarbeidere – det er en mulighet til å bruke våre strategiske ferdigheter, og jeg elsker personlig å løse komplekse utfordringer.
Nedenfor finner du de tre viktigste modenhetsmodellene for endring, samt de beste bruksområdene for dem.
1. Prosci-rammeverket for modenhetsmodellen for endringsledelse – beskriver fem nivåer av organisatorisk modenhet innen endringsledelse og egner seg best når du trenger å vurdere organisasjonens endringskapasitet (og når du trenger å bygge en sak for investeringer).
2. ACMPs standard for endringsledelse – et rammeverk som definerer praksiser, prosesser, oppgaver og aktiviteter for bærekraftig endring, og som kan tilpasses til et modenhetsrammeverk. Egner seg best for å tilpasse seg en strukturert prosess for prosessjustering (PMP) eller for medarbeidere som bruker formell sertifisering.
3. Bridges' overgangsmodell for endring (mer en psykologisk tilnærming, men kan tilpasses til en modenhetsmodell). Dette rammeverket er først og fremst en overgangsmodell og kan brukes til å vurdere hvor godt organisasjonen støtter enkeltpersoner gjennom den følelsesmessige reisen ved endring, særlig når det gjelder kultur, tankesett og emosjonell beredskap.
Selv om rammeverkene ovenfor har ulike bruksområder, er rådet mitt å ta det som fungerer fra hvert av dem for å tilpasse det til virksomheten din, og å prioritere en strategi for å lytte til medarbeiderne.
- Identifiser de viktigste persontypene som påvirkes av denne endringen, deres nivå, ledelsesstruktur og arbeidshverdag.
- Hva er de viktigste behovene til hver persontype på hvert trinn i prosessen? Hvilken informasjon er det avgjørende at de kjenner til, og når?
- Sett opp spørreundersøkelser (anonyme eller ikke) eller fokusgrupper med disse persontypene. Still målrettede spørsmål for å få en forståelse av hvor de befinner seg i endringsprosessen, og deres overordnede oppfatning av hvordan det går.
Lykke til!
SPØRSMÅL 2
En av medarbeiderne våre fant en kollega på en datingapp og fortalte alle at de hadde sett kollegaens profil. Det har blitt et ubehagelig samtaleemne for medarbeideren med profilen ved flere anledninger som jeg har fått kjennskap til. Vedkommende har imidlertid ikke kommet til meg med dette og ønsker ikke å gjøre det til en HR-sak. Hva bør jeg gjøre?
La meg være sikker på at jeg har forstått dette riktig – en medarbeider fant en kollega på en datingapp og roper det ut til alle? Som en digresjon: Dette ville ha vært mitt verste mareritt i 20-årene, som en ung kvinne i New York som var i starten av karrieren og ønsket å bli tatt på alvor, men som også ville finne en måte å møte mennesker på.
Snakk med medarbeideren som «fant» profilen, én til én, og be vedkommende høflig (og profesjonelt) om å holde munn. Det er ingen grunn til å kringkaste en annen medarbeiders privatliv, som sannsynligvis ikke setter pris på å bli sladret om på arbeidsplassen.
Dette trenger ikke å være en «HR-sak», og kan tas opp på en relativt uformell måte: «Hei, jeg overhørte at du snakket om et annet teammedlems profil på en datingapp. Jeg ber deg om å holde dette for deg selv fremover. Jeg er sikker på at mange medarbeidere bruker datingapper, også du, og noen ønsker kanskje ikke at dette skal være offentlig eller bli snakket om på arbeidsplassen. Kan du gjøre det?»
Medarbeidere kommer garantert til å se hverandre ute i verden på et eller annet tidspunkt, så spørsmålet er hvordan du kan støtte dem i å utvikle en kultur preget av diskresjon, respekt og profesjonalitet.
SPØRSMÅL 3
Hvordan håndterer du en leder som er fantastisk på papiret, elsket av sine overordnede, men som sakte tapper teamet sitt for energi uten å bryte en eneste retningslinje?
Uten flere detaljer om hvordan vedkommende tapper teamet for energi, vil jeg råde deg til å være konkret på hva du ber lederen om å gjøre annerledes. Det er «gapet» – det du forventer å se, sammenlignet med det du faktisk ser.
Når du først kan gjøre det, finn en måte å sette deg ned med denne personen 1:1 og gi dem denne tilbakemeldingen. Ta med alt som er blitt delt med deg, for eksempel tilbakemeldinger du har hørt fra andre (samtidig som du ivaretar konfidensialiteten), som støtter poenget ditt.
En svært enkel mal jeg bruker, er «Jeg vet at intensjonen din er x, men den utilsiktede virkningen av det du gjør, er y, og jeg vet at dette er noe du ønsker å være klar over.»
Men først og fremst: definer det, og vær konkret på hva de bør gjøre annerledes.
SPØRSMÅL 4
En persons kognitive stil (f.eks. nevrodivergens eller sterk evne til å gjenkjenne mønstre) gjør at vedkommende presterer bedre enn andre, men også destabiliserer gruppesamholdet. Hvem skal beskyttes: teamet eller avvikeren?
Du presenterte alternativene som teamet versus avvikeren, men jeg antar at du egentlig mener «teamet uten denne avvikeren, versus avvikeren». Da sier jeg: Det er teamdynamikken som helhet som skal beskyttes. Teamets effektivitet skal beskyttes. Det er et par ting jeg foreslår at du gjør her:
- Gjennomfør en økt om teamdynamikk som kan hjelpe deg med å avdekke optimale arbeids- og kommunikasjonsstiler. Jeg er spesielt glad i Predictive Index, som har hjulpet teamet mitt med å finne de beste måtene å jobbe sammen på.
- Definer ansvarsområdene tydelig. Dette teammedlemmet presterer kanskje bedre enn andre, men er en del av spenningen at vedkommende presterer bedre innenfor en annens ansvarsområde? Tydelig definerte roller kan hjelpe med dette.
- Forhåpentligvis bidrar punktene ovenfor til å styrke tilliten, som du vil trenge for dette siste punktet. Utvikle en mekanisme som gjør det mulig for folk å si fra når noe ikke fungerer. Kan vi skape et rom for å snakke om det, slik at teammedlemmer kan si fra og samarbeide dersom vi havner på feil spor?
Fokuser de direkte rapporterende medarbeiderne dine på målet her, nemlig at vi fungerer som et team.
SPØRSMÅL 5
En mellomleder har nylig begynt å bruke KI-verktøy til å utforme kommunikasjon til teamet, medarbeidersamtaler og til og med deler av 1:1-samtaler. Innholdet er ikke dårlig eller negativt, men teamet føler at noe skurrer, og jeg har fått indirekte tilbakemeldinger om mindre autentisitet og tillit. Vedkommende har ikke brutt noen regler. Bør jeg gripe inn? Og hvordan tar jeg opp dette når problemet er emosjonelt, ikke prosedyremessig?
Den gode nyheten her er at dette er enkelt å ta tak i. Det høres ut som denne tilbakemeldingen startet som et direkte resultat av overbruken av KI i denne lederens arbeid, og du kan vise til en sammenheng.
Ta utgangspunkt i at lederen din ikke vet at teamet føler det slik, og at dette ikke er den typen leder vedkommende ønsker å bli kjent som.
Del denne tilbakemeldingen, og oppmuntre vedkommende til å lese gjennom alt KI genererer på nytt før det sendes til medarbeiderne, for å sikre at det høres ut som dem selv.
Til å begynne med kan du til og med oppfordre (hehe) vedkommende til å bruke KI til overordnede samtalepunkter, men oppmuntre dem til å utarbeide innholdet og detaljene selv. Målet er ikke å skjule bruken av KI i arbeidet til teamet ditt, men særlig når det gjelder ting som tilbakemeldinger eller medarbeidersamtaler, ønsker medarbeiderne fortsatt å se den menneskelige siden. Gjør vi ikke alle det?
SPØRSMÅL 6
En medarbeider har begynt å ta med terapihunden sin på kontoret noen dager i uken. Vedkommende gikk ikke gjennom noen formell tilretteleggingsprosess ... det bare skjedde, og ingen sa noe. Nå har en annen medarbeider spurt om de kan ta med hunden sin «for emosjonell støtte også». Ledelsen ønsker å være empatisk, men konsekvent. Hvordan håndterer vi dette uten å støte noen eller invitere til et helt opptog av kjæledyr?
Min venn! Hva skjedde her? Jeg mistenker at vi unngikk en vanskelig samtale, og at vi nå har havnet i en knipe. Først og fremst bør du lese leiedokumentene for kontoret og sette deg inn i byggets regler om hunder.
For det andre bør du be den første medarbeideren om å søke om tilrettelegging for å ta med hunden på jobb.
Det er ikke sikkert at vedkommende kvalifiserer, avhengig av om hunden er et tjenestedyr eller et dyr for emosjonell støtte, og du bør sannsynligvis få hjelp fra juridisk rådgiver dersom du havner i en gråsone.
Til slutt trenger dere en virksomhetspolicy for å ta med hunder på kontoret, slik at dere har en rettferdig tilnærming for alle teammedlemmer.
Dersom denne første (eller andre) medarbeideren faktisk har et dokumentert medisinsk behov for å være sammen med et tjenestedyr, må dere sannsynligvis tillate at vedkommende tar med hunden (med mindre det medfører en urimelig belastning for virksomheten), men dere kan alltid lage en ordning der de veksler mellom å jobbe hjemmefra og å komme på kontoret.
For hva det er verdt ... etter min erfaring fungerer kontorer der hunder er tillatt, nesten aldri. Før eller siden vil det uunngåelig begynne en ny medarbeider med allergi. Vær på vakt!
Hva skjer videre?
Vil du ha flere råd som dette? Sørg for å abonnere på nyhetsbrevet til People Managing People og følge People Managing People-podkasten på den podkastplattformen du foretrekker. Du får en jevn strøm av ekspertinnsikt, ærlige intervjuer og nyttige tips du kan bruke på arbeidsplassen din.
