Snakk HR med meg: Personlig krise, overskredne tidsfrister og gråt under medarbeidersamtaler
Velkommen til Snakk HR med meg, en rådgivningsspalte om personalledelse med Alana Fallis, VP og personaldirektør i Quantum Metric.
Annenhver uke skal Alana gå gjennom dine presserende HR-spørsmål og gi råd som hjelper deg med å navigere i de mest krevende situasjonene. I denne første delen ser vi på overgangen fra kollega til leder for tidligere likestilte kolleger, hvordan man håndterer en ansatt i en personlig krise, uventede avganger og veiledning om produktivitet.
Hvis du har spørsmål du gjerne vil ha besvart, kan du sende dem på e-post til david.rice@peoplemanagingpeople.com. Informasjonen din vil bli holdt anonym.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så, uten mer om og men ...
Spørsmål 1
En person på teamet mitt gråter under hver medarbeidersamtale. Jeg vil være vennlig – men også direkte. Hjelp?
Ingen ønsker å se et teammedlem gråte! Men vet du hva som ikke ville vært vennlig? Å holde tilbake viktige tilbakemeldinger fordi du er redd for hvordan de vil bli mottatt, noe som kan føre til problemer senere.
Alle kommuniserer forskjellig, og jeg foreslår at du spør teammedlemmet ditt hvordan vedkommende ønsker å motta tilbakemeldinger før neste medarbeidersamtale eller prestasjonssamtale.
I neste 1:1-samtale kan du ta det opp som et punkt: "Vi har en medarbeidersamtale på trappene, og jeg vet fra den forrige samtalen vår at du syntes det var utfordrende å høre kritiske tilbakemeldinger. Det er veldig viktig at vi kan ha en åpen og ærlig samtale om hvordan det går, både det som er bra og det som ikke er bra. Hvordan liker du å motta tilbakemeldinger?"
Noen forslag er:
- Gi en forhåndsvisning dagen før, slik at vedkommende får mulighet til å fordøye det før samtalen.
- Gjennomfør medarbeidersamtalen med kameraet av, slik at vedkommende føler seg mindre i søkelyset
- Vær svært bevisst på tonen.
Som en idé for fremtiden lar jeg nye direkte rapporterende på teamet mitt fylle ut en veiledning om hvordan man samarbeider med dem når de begynner, inkludert hvordan de ønsker å få beskjed hvis noe ikke går bra.
Spørsmål 2
Jeg vet at en ansatt ser etter en ny jobb. Bør jeg ta det opp? Prøve å beholde vedkommende? La det ligge?
Det kommer an på hvordan du fikk vite det! Hvis den ansatte delte skjermen sin, og den inneholdt en fane med en jobbsøknad et annet sted, ville jeg gjort vedkommende oppmerksom på det. Hvis du fikk vite det gjennom ryktebørsen, eller noen i nettverket ditt ringte deg for å gi en uformell referanse, ville jeg ikke gjort det.
Helt ærlig ville jeg ikke gjort det i de fleste tilfeller. Grunnen er at det er vanskelig å vurdere hvor seriøs noen er med tanke på å slutte (noen sonderer bare terrenget, og nysgjerrigheten tar overhånd), og dessuten ... det er egentlig ikke min sak.
Hvis du absolutt føler at du må, eller – i tilfeller der du virkelig ønsker å beholde den ansatte – ville jeg innledet samtalen med å spørre hvordan det går, og om vedkommende fortsatt trives i rollen.
Dette kan føre til en samtale der personen gir tilbakemeldinger eller ber om hjelp i hverdagen. Da kan dere (forhåpentligvis) ha en ærlig diskusjon om hva som skjer videre.
Spørsmål 3
Jeg er ny som leder og har plutselig ansvar for mine tidligere kolleger. Hvordan unngår jeg rare maktdynamikker?
Anerkjenn dem! Ha en samtale med dine nye direkte rapporterende der du legger premissene for hvordan dere skal samarbeide fremover. Litt humor og ydmykhet kommer man langt med i en slik situasjon. Du kan begynne med å innrømme: "Dette er litt merkelig, hva?".
Gjør det verdt det for dem ved å fortelle hvordan du planlegger å stille opp for dem i din nye rolle som leder, lære om arbeidsvanene deres, inkludert hvordan de liker å bli kommunisert med, og vise interesse for karrieren og utviklingen deres.
Det verste du kan gjøre, er å bli opphengt i statusen og opptre som den "nye sheriffen i byen". Jobb med å bygge tillit i dette nye forholdet, så lover jeg at ting vil føles mindre merkelige etter hvert.
Spørsmål 4
Et av teammedlemmene mine opplever en personlig krise og har bedt om en lengre ulønnet permisjon. Hvilke faktorer bør jeg vurdere når jeg tar en beslutning, og hvordan kommuniserer jeg dette til teamet?
Jeg berømmer deg for ønsket om å imøtekomme dette teammedlemmet og være støttende i en vanskelig tid. Noen ting du bør vurdere – har selskapet ditt en retningslinje for hvordan virksomheten vurderer søknader om ulønnet permisjon?
I så fall er det viktig å håndtere slike situasjoner på en likeverdig og rettferdig måte ved å bruke et konsekvent sett med kriterier, siden dette definitivt ikke er den siste søknaden du vil motta.
Hvis det ikke finnes en formell retningslinje i selskapet, finnes det da presedens for hvordan tidligere søknader har blitt håndtert? Uansett vil du ikke ta denne beslutningen i et vakuum. Som leder bør du samarbeide med HR-teamet ditt.
En annen faktor du bør være oppmerksom på, er bedriftens helseforsikring – noen ordninger har begrensninger på hvor lenge en ansatt kan være omfattet av forsikringsordningen uten å motta lønn, noe du bør sette deg inn i.
Det mest direkte svaret her gjelder spørsmålet «hva skal jeg kommunisere til teamet?»
Det eneste de trenger å vite, kan oppsummeres slik: «Jane vil ha permisjon og være borte fra arbeidet en periode. Vi forventer omtrent 12 uker. Slik planlegger vi å dekke arbeidsoppgavene hennes mens hun er borte ...».
Spørsmål 5
Et mangeårig medlem av teamet vårt sluttet uventet. Jeg har unngått å svare på spørsmål fra kollegene hennes om hvorfor, siden hun var en svært godt likt medarbeider med mange venner her. Ærlig talt ble hun sagt opp på grunn av manglende arbeidsprestasjoner. Er det greit å si dette når de spør, slik at de ikke tror det var noe verre?
Absolutt ikke! Medarbeiderne dine har med rette oppfattet at denne personen ikke sluttet frivillig, ellers ville hun ha kunngjort det selv.
Selv når det er åpenbart at noen har blitt sagt opp, bør du aldri oppgi detaljer om hvorfor til andre medlemmer av teamet – ganske enkelt fordi det ikke angår dem.
Selv om jeg ikke anbefaler å gi detaljer, anbefaler jeg at du i fremtiden tar initiativ til denne typen kommunikasjon med en mer proaktiv beskjed.
Når noen blir sagt opp, bør du planlegge et møte med interessentene som «trenger å vite» (eller alle som har jobbet svært tett med vedkommende) for å gi følgende informasjon: «Sarah er ikke lenger ansatt i virksomheten fra og med i dag. Vi er takknemlige for arbeidet hun gjorde mens hun var her, og ønsker henne oppriktig alt godt. Fremover vil Tony og Ann være kontaktpersoner for x y z-prosjektet.»
Måten du snakker om medarbeidere som slutter, sender et viktig budskap til dem som blir igjen. Hvis du imidlertid blir presset for flere detaljer, kan du si noe som: «Jeg forstår at du jobbet tett med Sarah og har spørsmål om at hun har sluttet, men jeg kan ikke gi flere detaljer. Jeg er sikker på at du også ville ønsket at dine personopplysninger ble holdt private.»
Det pleier å fungere.
Spørsmål 6
En av medarbeiderne mine overholder konsekvent ikke frister, og kvaliteten på arbeidet har blitt dårligere. Jeg har hatt noen samtaler med vedkommende, men ting blir ikke bedre. Hvordan tar jeg opp dette på en måte som er rettferdig, «ryddig» og som til syvende og sist bidrar til teamets produktivitet?
Hvis du allerede har snakket med denne medarbeideren og ting ikke blir bedre, høres det ut som om du kanskje må begynne med mer formell oppfølging av arbeidsprestasjoner. Men før du gjør det – se om du kan finne ut hva som ligger bak.
Kanskje det er noe som skjer med denne medarbeideren personlig eller profesjonelt, og som står i veien for dem ... særlig hvis denne atferden er relativt ny. Møt dem, fortell hva du har observert, og spør hva som foregår. Kanskje de forteller deg noe du ikke var klar over, og da kan du følge opp på en hensiktsmessig måte.
Men hvis ikke, og vedkommende ganske enkelt har vært uoppmerksom, bør du si at vi begynner å komme til et punkt der denne mangelen på hastverk og oppmerksomhet på detaljer påvirker arbeidet deres negativt.
Gjør forventningene dine tydelige. Fortell at dersom ting ikke blir bedre, kan det bli nødvendig å begynne med mer formell oppfølging av manglende arbeidsprestasjoner, for eksempel en forbedringsplan for arbeidsprestasjoner.
Følg opp samtalen med en e-post som oppsummerer det dere har diskutert, inkludert forventningene dine fremover og hvilke ressurser du har for å hjelpe dem. Hvis ting ikke har blitt bedre etter noen uker, bør du følge opp med et mer formelt tiltak.
Råd rett i innboksen din
Vil du motta Talk HR to Me og annen innsikt fra eksperter rett i innboksen din? Meld deg på People Managing People-nyhetsbrevet, så får du hver uke det nyeste innholdet samt informasjon om kommende arrangementer.
