Utbrenthet står i veien for en bedre arbeidsverden

Jeg fullførte college i 2010, to år inn i den økonomiske nedgangen som startet i 2008, med en bachelorgrad i kommunikasjon og et sidefag i kvinne- og kjønnsstudier. På den tiden snakket alle om hvor vanskelig arbeidsmarkedet var, og hvordan erfarne kandidater med mastergrader konkurrerte med nyutdannede om stillinger på begynnernivå. Derfor flyttet jeg til et skiområde for å vente ut resesjonen. 

Man kunne ha kalt meg en skiboms, men vanligvis hadde jeg to–tre jobber. Jeg jobbet med ulike typer servicejobber, fra finere restauranter til bowlinghaller, og klarte å spare nok penger til å flytte til Portland i Oregon i 2013. 

Da jeg kom til Portland, fortsatte jeg å jobbe med mat og drikke, og drømte om å jobbe i vinlandet. Jeg jobbet på en av de beste restaurantene i Portland, i et svært stressende arbeidsmiljø med høyt press. 

I løpet av de få månedene jeg jobbet der, ble jeg utsatt for gjennomgripende seksuell trakassering både fra restauranteieren og gjestene. Jeg rapporterte trakasseringen til investorene i restaurantgruppen, og ble sagt opp noen dager senere. Dessverre var ikke dette det eneste tilfellet av trakassering, diskriminering, upassende oppførsel eller fordommer i løpet av karrieren min innen mat og drikke. Dette er også svært vanlig for kvinner generelt, men det får bli temaet for et annet intervju.

Jeg begynte raskt å se etter helt nye muligheter i teknologibransjen i Portland. Det er ikke enkelt for noen å gå ut av servicebransjen, og heldigvis fantes det mange ressurser som støttet kvinner som meg inn i teknologibransjen i Portland. Organisasjoner som PDX Women in Tech hjalp meg på veien. Hvis du bytter karriere og har en lignende organisasjon der du bor, anbefaler jeg på det sterkeste å engasjere deg.

Etter tre måneder med jobbsøking fant jeg meg selv i en jobb innen teknologi takket være relasjonene jeg hadde bygget. Jeg var villig til å ta de mindre glamorøse jobbene, og jeg hadde utviklet svært gode ferdigheter i møte med mennesker (takk til servicebransjen).  

Jeg begynte med å selge Microsoft-produkter hos en IT-forhandler. Jeg kunne ingenting om IT, men jeg likte å bli kjent med kundene mine, og jeg likte kollegene mine. Lederen og kollegene mine begynte å legge merke til hvor godt jeg presterte mot salgsmålene mine. Dette førte til en enda bedre jobb i et selskap med et formål jeg brant langt mer for. 

Derfra utviklet jeg nye interesser og ferdigheter, og jeg ble kjent som en naturlig leder og anerkjent for talentene mine. Jeg ble forfremmet to ganger på to år og jobbet med glede som leder for kundesuksess.

Jeg elsket arbeidet jeg gjorde, men slet med mangel på veiledning. Jeg jobbet for en sjef som favoriserte enkelte personer på teamet og investerte mer tid, ros og oppmerksomhet i noen enn i andre. Derfor søkte jeg støtte andre steder, og begynte å se innover for å finne ut hvordan jeg kunne investere i min egen faglige utvikling. Jeg søkte støtte hos kollegene mine, samt hos andre kvinner som meg, som kunne forstå hvordan det føltes å mangle veiledning, og som også verdsatte utvikling. Gjennom dette lærte jeg å bli en bedre skribent, noe som ga meg mer anerkjennelse og ros fra sjefen min. 

Dette fikk meg til å vurdere et nytt karriereskifte til markedsføring. Selskapet hadde ansatt en ny markedsdirektør, og vi fant tonen umiddelbart. I løpet av en uke hadde hun invitert meg til å søke på en ledig stilling på teamet hennes.

Dette var et stort skifte for meg, til tross for at jeg var kvalifisert for rollen. Overgangen fra arbeid med kundesuksess til markedsføring kan være et smart valg, ettersom det å være kundens talsperson er svært verdifullt for et markedsføringsteam. Rollen krever et helt annet og langt mer analytisk ferdighetssett enn arbeid med kundesuksess, noe jeg raskt innså etter at jeg tok spranget. 

Jeg skal være ærlig med deg. Jeg hadde det elendig! Jeg følte ikke at jeg bidro med noe av verdi til teamet, og jeg følte meg helt overveldet av den nye sjargongen, det nye språket, de nye prioriteringene og ansvarsområdene. Det var nesten et helt nytt team, så kapasiteten for veiledning var begrenset. Jeg lærte raskt hvor mye jeg verdsetter og trenger en omsorgsfull og støttende teamkultur for å kunne trives. Jeg hadde rollen i nesten ett år før jeg bestemte meg for å skifte retning igjen. 

Denne gangen var det min kjære partner som kom til meg med ideen. Han hadde sett hvor ulykkelig jeg hadde vært, og ønsket at jeg skulle finne lidenskapen min igjen. Jeg innså at det denne gangen handlet om å eie en bedrift og begynne å jobbe for meg selv. 

På grunn av forholdet jeg hadde bygget til ledere, mellomledere og kolleger, hadde jeg full støtte fra selskapet mitt til å følge de nye lidenskapene mine som bedriftseier. 

Lite visste vi at en pandemi og et samfunnsmessig oppgjør var like rundt hjørnet. 

Selv under pandemien var jeg fullt oppslukt av lidenskapene mine på heltid, og jeg lærte hva som er vanskelig med det. Jeg brydde meg så dypt om arbeidet jeg gjorde, og følte meg helt representert av det. Jeg fikk jobbe med noen utrolige prosjekter og følte meg til slutt så tilfreds. 

Å starte en ny bedrift under covid hadde sine utfordringer. Jeg mente at arbeidet jeg gjorde, ble stadig viktigere i denne perioden, men merkevaren min, som knapt var etablert, klarte til slutt ikke å overleve, og jeg var klar for et nytt karriereskifte. Denne gangen gikk jeg imidlertid tilbake til det velprøvde og pålitelige: kundesuksess. Jeg ble raskt rekruttert av et etablert forlag til kundesuksessteamet deres, og jeg har ikke sett meg tilbake (ennå).

Hvis vi skulle be en venn beskrive personligheten din for oss, hva ville de sagt?

Lidenskapelig, naturlig leder og risikotaker.

Når du ser tilbake på karrierereisen din, hvilken interessant historie skiller seg ut? 

Jeg har gjort mange karriereskifter. Ingen av dem var enkle, men alle var verdt det. 

Tidlig i yrkeskarrieren min var jeg så heldig å få jobbe med en karrierecoach. Hun hjalp meg på måter hun ikke engang var klar over. Hun var den første som fortalte meg om LinkedIn,  hjalp meg med CV-en min og lærte meg hvordan jeg kunne bygge nettverk. Gjennom henne møtte jeg mange fantastiske kvinner som jeg fortsatt har kontakt med i dag.

Forholdet mitt til denne coachen utviklet seg til mange forskjellige ting. Etter hvert skulle jeg delta på og være frivillig under karrieretoppmøter hun arrangerte. På toppmøtet hennes ble jeg inspirert til å begynne å ta stegene for å skifte retning fra kundesuksess og bli entreprenør. 

Jeg endte opp med å ta kontakt med henne igjen for mer coaching etter toppmøtet. Hun hjalp meg med å lage den første forretningsplanen min, lansere det første nettstedet mitt, og hun introduserte meg for sitt personlige nettverk av bedriftseiere. Året etter på toppmøtet lot hun meg gjøre noe pro bono-konsulentarbeid, noe som skulle resultere i en kundehistorie hun kunne bruke som dokumentasjon på tjenestene mine. 

Men etter alt dette gikk jeg i en annen retning enn planlagt – jeg tok i stedet den jobben innen markedsføring. 

Et år senere, da jeg endelig var klar til å starte virksomheten min, jobbet jeg med en annen coach for å komme i gang – en coach hun hadde introdusert meg for flere år tidligere, og som spesialiserte seg på å utvikle unike tjenestetilbud.

Jeg kunne konsentrere meg om virksomheten min på heltid, og jeg elsket det virkelig. Jeg la hele hjertet mitt i arbeidet og lærte så mye. 

Da jeg tok den endelige beslutningen om å skifte retning igjen og gå tilbake til kundesuksess, ba jeg henne møte en annen felles venn av oss og en tidligere kunde av meg som hun hadde introdusert meg for flere år tidligere. Jeg visste at hun også hadde skiftet retning fra coachingvirksomheten sin og gått tilbake til en fulltidsjobb i en ideell organisasjon. 

Etter noen glass vin endte hun opp med å fortelle meg at det var riktig å legge ned virksomheten min, og at hun var glad for å høre at jeg hadde gått tilbake til å jobbe i et etablert selskap. 

Alt jeg kunne tenke var: wow, dette høres ut som noe en karrierecoach ville ha rådet meg til før jeg begav meg ut på alle disse veiene. 

Når alt kommer til alt, er jeg glad for at hun ikke gjorde det. 

Det viser bare at du kan hyre karrierecoacher, bygge nettverk som bare det, betale fagfolk for å skrive CV-en og LinkedIn-profilen din, men ingen vet egentlig hva de driver med her ute! Ingenting av dette trenger å ha betydning, eller noe av det kan ha betydning, men poenget mitt er

Hvis du lærer å skifte retning, ta imot tilbakemeldinger på en god måte og stole på at alle erfaringene dine vil føre deg videre til den neste, vil det gå helt fint.

Katie Zink

Hva er den mest betydningsfulle lærdommen du har fått gjennom karrieren så langt?

Det er vanskelig å skifte retning, men det er verdt det. Prøv alt. Det er bra å oppsøke det du brenner for, men det trenger heller ikke være det du gjør på heltid. Etter hvert, hvis du prøver nok ting, vil du lære hva du er god på, hva du liker, hva du ikke liker, og hva du kan lykkes med. La andre se hvor fantastisk du er, men husk at det bare er du som definerer din versjon av suksess. 

Takk for at du ga oss et innblikk i hvem du er! La oss gå videre. Hva tenker du på når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden»?

En bedre arbeidsverden betyr at folk virkelig får behovene sine dekket. 

Jeg har nylig fått lisens til å presentere arbeidet til Paloma Medina. Hun har et fantastisk arbeid rundt rettferdige og inkluderende arbeidsplasser. 

I arbeidet sitt presenterer hun seks grunnleggende behov som alle mennesker har. 

1. Tilhørighet

• Fellesskap: En følelse av vennskap og nærhet med en gruppe, eller det å være en del av et tett fellesskap av hvilken som helst størrelse.
• Fellesskapets trivsel: Folk blir tatt vare på; hele gruppen føler seg glad og frisk.
• Tilknytning: Å føle slektskap og gjensidig forståelse med en annen person. 

2. Forbedring

• Fremgang: Det daglige arbeidet ditt skaper fremgang mot et viktig mål for selskapet, teamet ditt eller din egen karriere/ livet ditt.
• Å forbedre andres liv: Du ser hvordan arbeidet ditt bidrar til å forbedre ting for andre.
• Personlig utvikling: Å lære og se rask utvikling hos deg selv innen ferdigheter som betyr noe for deg.

3. Valg

• Valg: Å ha fleksibilitet og muligheten til å ha mer kontroll over viktige deler av livet ditt.
• Selvstendighet: Å ha tydelig eierskap over et område der du kan gjøre som du vil, uten å måtte be om tillatelse.
• Beslutningstaking: Evnen til å ta beslutninger om tingene som betyr noe for deg.

4. Likhet/rettferdighet

• Tilgang til ressurser (penger, tid, plass osv.) oppleves som rettferdig/likeverdig.
• Tilgang til informasjon oppleves som rettferdig: Alle grupper/mennesker har tilgang til informasjon som er relevant for dem.
• Lik gjensidighet: Dere støtter hverandre likt.
• Beslutninger er rettferdige, og alle behandles som like viktige.

5. Forutsigbarhet

• Ressurser: Det er tilstrekkelig sikkerhet rundt ressursene (penger, personalets arbeidstimer, plass) til at du kan fokusere på jobben eller målene dine.
• Tid: Det er sikkerhet rundt når ting vil skje/når du kan forberede deg på dem.
• Fremtidige utfordringer: Du kan forutse og dermed forberede deg på fremtidige utfordringer.
• Retning: Mål, strategi og retning forblir konsekvente og endres ikke for ofte/raskt.

6. Betydning

• Arbeidet ditt føles som om det har en klar hensikt. 
• Du ser hvordan du eller arbeidet ditt inngår i et positivt mål eller oppdrag.
• Du føler deg som en del av en viktig, positiv bevegelse eller gruppe.

Hva er den største hindringen du ser for å skape en bedre arbeidsverden?

Motviljen mot å anerkjenne, forstå eller håndtere utbrenthet. 

Jeg spiste nylig lunsj med en venn som tidligere var administrerende direktør i en svært synlig ideell organisasjon som arbeidet for å skape en bedre teknologibransje. Da vi snakket om hvordan vi kan drive dette arbeidet fremover i lokalsamfunnene våre, brukte hun begrepet «kollektiv utbrenthet» for å beskrive hvorfor arbeidet stopper opp. 

Vi har fortsatt mye å lære om utbrenthet og hvordan vi effektivt kan håndtere det på arbeidsplassen, men vi vet at de grunnleggende behovene jeg nevnte ovenfor, definitivt kan bidra til å håndtere de følelsesmessige aspektene ved utbrenthet. 

Hvilke tiltak anbefaler du at noen gjør for å fjerne denne hindringen?

Blant de mange ressursene som finnes for å hjelpe ledere med dette, har Paloma Medina også praktiske tips for ledere som kan gjøre det lettere å forstå hvordan de grunnleggende behovene kommer til uttrykk – eller ikke kommer til uttrykk – i teamet deres. 

Før jeg fikk lisens av Paloma Medina, tok jeg et årslangt kurs i inkluderende ledelse med et team av organisasjonskonsulenter hos Future Work Design, som jeg på det sterkeste anbefaler. Så det er mye å vite om dette temaet!

Ledere: Ha en plan for ikke bare å håndtere utbrenthet, men også lære hvordan dere virkelig kan forstå hvordan det påvirker enkeltpersonene i teamet deres, slik at det ikke blir så vedvarende. 

Skap et rom der det er trygt å spørre teamet deres:

1) Er de utbrente? (og la oss være ærlige, hvem er ikke det?)

2) Hvordan tar de vare på seg selv for å håndtere utbrenthet? 

3) Hva kunne selskapet (eller i det minste ledelsen) gjort for å hjelpe folk med utbrentheten deres?

Det handler ikke om å spre negativitet, men om å legge til rette for vårt velvære. Hvis teammiljøet for øyeblikket ikke gir rom for dette nivået av sårbarhet og autentisitet, spør deg selv: Hvorfor ikke? 

Spør deg så selv: Hvorfor begynte jeg med ledelse? 

Jeg håper at du begynte med ledelse for å gjøre en positiv forskjell. For å få ting til å fungere bedre, forbedre arbeidsforholdene våre, hjelpe folk med å nå karrieremålene sine, være en mentor og være med på å bygge en bedre arbeidsverden. 

Hvis det er spenninger knyttet til at folk uttrykker ærlig hvordan jobbene deres påvirker dem, er det en indikasjon på at du ser selskapets resultat som viktigere enn deres livsgrunnlag. 

Ha mot til å være en empatisk og medfølende leder. Våg å lede av Brene Brown er en flott bok om temaet, med massevis av ressurser for å omsette disse verdiene til handling. 

Her er 4 tips til hvordan du kan gjøre dette:

1. Bygg tillit.

Enten det gjelder utbrenthet eller noe annet som føles viktig for dem, må det finnes tillit for at folk skal føle seg trygge på å dele åpent med deg om sine egne erfaringer.

Brene har en flott forkortelse og ressurs for hvordan man bygger, gjenoppretter og opprettholder tillit i teamene våre: Ta en titt – den heter B.R.A.V.I.N.G-tillit. 

2. Praktiser medfølelse.

Ta særlig hensyn til dem hvis egne erfaringer skiller seg fra dine, og ikke fjern menneskeligheten fra de ansattes opplevelse. Vis medfølelse, og vis at du verdsetter menneskeligheten i teamet ditt. Jeg har skrevet mer om dette i en annen artikkel med tittelen Medfølelse i en global oppvåkning. 

3. Ha en traumeinformert tilnærming. 

Å forstå traumer handler ikke bare om å knytte sterkere bånd til teamet vårt, men også om å verdsette de ulike perspektivene, styrkene og innsiktene erfaringene deres gir. 

Familie- eller samfunnserfaringer knyttet til kollektive traumer kan for eksempel ha innflytelse på utviklingen av en leders verdier fordi de påvirker oppfatninger og atferd. Slike erfaringer kan innprente lederverdier som motstandskraft, empati og utholdenhet. Jeg har skrevet mer om dette her: Ta vare på teamet ditt: Slik bruker du en traumeinformert tilnærming. 

4. Vær nysgjerrig. 

Det er umulig å vite alt som foregår hos noen. Ikke anta at din erfaring er den samme som andres. 

Nylig var en venn av meg i et møte der det ble stilt et spørsmål om utbrenthet blant de ansatte. Ledelsen hennes forklarte gruppen at ingen i teamet var utbrente, fordi ett teammedlem – en hvit, ciskjønnet mann – hadde det største ansvarsområdet, og derfor var den eneste personen i teamet som kunne ha grunn til å være utbrent. 

Spurte de ham i det øyeblikket om han opplevde utbrenthet? Nei. 

Deretter fortsatte de med å forklare at da de hadde de samme rollene før de begynte i ledelsen, hadde de mye mer ansvar og mye større ansvarsområder. Siden de angivelig ikke ble utbrente den gangen, burde heller ikke dette teamet bli utbrent. 

Her er mine innvendinger mot dette:

• En privilegert opplevelse som cis heterofil hvit mann ble brukt som begrunnelse for å anta at ingen andre fortjente å føle seg utbrent. 
• En legitim bekymring det første teammedlemmet viste for kollegene sine, ble oversett, og en gyllen mulighet til å sjekke inn med teamet om utbrenthet gikk fullstendig tapt.
• Det ble gjort en falsk ekvivalens mellom egen erfaring og en antatt erfaring hos et stort og mangfoldig team, og dette ble brukt som logikk for en beslutning om endringsledelse. 

Hva er én ting vi har kontroll over, som vi praktisk kan gjøre i dag for å bidra til en bedre arbeidsverden? 

Ledere og mellomledere: Vis at du verdsetter de ansattes stemmer, og vær åpen for å motta tilbakemeldinger. 

Individuelle bidragsytere: Lær hvordan du gir effektive tilbakemeldinger. 

Hvilke tiltak anbefaler du at noen gjør for å sette ideen din ut i livet?

Ledere og mellomledere: Gjennomfør godt fasiliterte møter med innebygde, balanserte muligheter for at folk kan komme til orde under møtene. 

Uten god fasilitering rammes møter av gruppetenkning, og de samme personene snakker om og om igjen. Ofte er ikke de smarteste personene i rommet de første eller de hyppigste til å ta ordet. God fasilitering gjør møtene mer inkluderende, rettferdige og rike på perspektiver. 

Jeg anbefaler også på det sterkeste at alle – ledere, mellomledere og individuelle bidragsytere – blir med i en Toastmasters-klubb. 

Klubben min har lært meg så mye om å snakke med selvtillit, ledelse, aktiv lytting og å gi og motta effektive tilbakemeldinger. Til syvende og sist krever dette jevnlig øvelse, og det å møte opp hver uke for å jobbe med ferdighetene dine innen tale, lytting og evaluering utgjør en stor forskjell. Finn en klubb her, eller ta direkte kontakt med meg hvis du ønsker å vite mer. 

Utover det, hvis jeg skulle gi deg ett eneste tips om å gi effektive tilbakemeldinger, ville det være å stole på deg selv. Stol på at du viser respekt ved å gi tilbakemeldinger, at du hjelper folk med å utvikle seg, og at følelsene dine er legitime. 

Kan du dele én ting du har opplevd, sett eller lest om, som fører oss mot en bedre arbeidsverden?

Fredager med halv arbeidsdag! La oss fortsette å jobbe mot en firedagers arbeidsuke. Dette vil motivere folk til å håndtere tiden og arbeidsmengden sin bedre, og skape det nødvendige rommet til å fokusere på det som er viktig, både på jobb og i privatlivet. 

Når du tenker på å bygge en bedre arbeidsverden, er det en virksomhet og/eller leder som skiller seg ut for deg som noen vi bør følge? Hva holder de i så fall på med?

Arbeidsgiveren min, Wiley. Jeg er takknemlig for lederne jeg jobber med, og for tiltakene de gjør for de ansatte. Ledelsen er tilgjengelig, åpen for tilbakemeldinger, oppriktig nysgjerrig på menneskene i teamet sitt og ikke redd for å bli personlig når det passer, for å bygge dype, empatiske relasjoner. De liker å fremheve styrkene til teamet sitt og prioritere både individuell suksess og teamsuksess. 

Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt?

Følg meg på LinkedIn. 

Takk for at du bidro med stemmen din i People Managing Peoples intervjuserie om hvordan vi kan bygge en bedre arbeidsverden! 

Vil du bidra med stemmen din i samtalen? 

Bli med i intervjuserien vår og del ideene dine om hvordan vi kan bygge en bedre arbeidsverden!

Verdt å sjekke ut: Programvare for målsetting som holder team på rett spor